吉利造車的關鍵先生

從2006年到2019年，吉利汽車的銷量從每年20萬輛增長到每年150萬輛，背后的重要推動力就是吉利R&D系統的升級。13年，吉利研究院經歷了趙福全、馮慶峰、胡正南三位重要領導人。吉利研究院的故事，就是從跟隨者變成引領者的故事。吉利成立了汽車研究所，最初是為了制造發動機。2001年吉利拿到造車牌照后，第二款車型(美國和日本)很快投入開發，新車的發動機是天津豐田汽車公司提供的8A發動機。上市前夕，新車促銷出去了，供應商要提價。一臺發動機從1.7萬漲到2.3萬。吉利低價銷售汽車。一輛新車只要5萬元。如果發動機熄火，這輛車將不得不虧本出售。有了這樣的刺激，吉利馬上在浙江臺州成立了發動機公司。造好發動機之后，還要造變速箱，繼續研發新車，把核心技術掌握在自己手里。于是在2003年，吉利在臺州臨海成立了汽車研究院。吉利汽車研究院成立，整合吉利的技術體系。吉利的團隊最早比較草根，技術體系的搭建和整合并不容易。學院成立后，幾乎每年都有新院長，這種情況一直持續到趙福全接任。

趙福全·趙福全，生于1963年，與李書福同齡。在日本廣島大學讀完博士后，他于1997年加入克萊斯勒，當時李書福正準備造車。兩年后，趙福全成為高級專家，并于2003年成為戴姆勒-克萊斯勒美國技術中心的研究總監，該中心已成為美國華人汽車圈的佼佼者。2004年，趙福全回到中國，出任華晨金杯副總裁。這些在2002年至2005年回國的人被稱為“入世后的第一代海歸”。在汽車行業，這些人中有相當一部分已經成為自主品牌的中堅力量。例如，他從福特回到奇瑞，然后成為的副總裁，轉到百度副總裁，現在為寶能的吳工作。趙福全記得很清楚，李書福邀請他去吉利，前后邀請了11次。趙福全的態度也很堅決:“別來找我，我沒興趣。吉利當時在生產的車是市面上最便宜的低端車型。街上流傳著一個笑話“騎吉利的車，不怕苦，不怕死。“言下之意就是質量安全有問題。最后一次，趙福全和李書福在香港機場見面。兩個人都去了上市公司的財報會議。李書福借機提出一個想法，吉利想在美國成立一家歐美汽車工業公司，充分發揮趙福全的R&D能力、管理經驗和國際背景，這讓趙福全有點感動。2006年11月，趙福全加入吉利。年底，他接管了吉利研究院。從2006年到2013年，趙福全領導的吉利研究院在此期間的主題可以說是開拓和制度建設。歐美日的車企從日常行政開始進行規范化管理是一個傳統。1998年廣汽本田合資后，日方去廣州工廠，做的第一件事就是清理廁所。趙福全推行的規范化管理，從辦公植物的精心布置，到門牌門牌的設置，都已經安排人做手工文檔了。趙福全當時告訴《商業周刊》記者，“你不可能在垃圾堆里設計出好車。所以，一切都要干凈整潔。2006年吉利研究院只有300多人，大學生比例很高。即使與同時期的自主品牌相比，吉利的研發基礎也非常薄弱。趙福全迫切需要提升人員能力和規范技術。于是在第二年年初，趙福全開始整頓內部設計的規范化……研究所的流程。當時吉利正在生產的所有車型，包括上市時間不長的自由艦和遠景，設計文件中零部件的數學模型都不完整，標準也不統一。這樣帶來的問題是，如果圖紙不統一，就無法使用通用零件；但如果技術標準不一致，就不可能實行統一的測試標準。今年，吉利已經陸續完成了所有在產車型的設計文件，統一了設計和技術標準。隨后，趙福全甚至動員了研究所一半以上的人員參與編寫了幾十本技術手冊。這為吉利的產品質量提升和設計改進奠定了基礎，也為研究所實施矩陣式管理奠定了基礎。全矩陣管理是當時吉利R&D流程的一大特色。與很多車企采用的項目團隊形式相比，吉利的做法是將一個車輛R&D任務分解成若干個子任務，由不同的R&D部門完成各自子任務的設計。這樣的整車設計就像流水線一樣，可以從一個部門流向下一個部門，同時從流水線的上游推動新的整車項目。吉利此時的研發體系可以說是既規范又符合特殊階段的“公司情況”。在人員短缺、研發基礎薄弱的情況下，技術手冊和技術標準的制定保證了基本的產品質量；同時，因為有了流水線R&D，研究所的基礎技術人員不管參與多少項目，都專注于一種R&D，提高了效率。2007年，趙福全內部提出了“2015年打造5個技術平臺和15個產品平臺，最終推出42款”的產品計劃。在2010年的一次車展上，一家跨國汽車公司的R&D負責人和趙福全估算了完成這么多項目需要多少人。對方的估計是“一萬人”。實際上吉利研究院的人數只有1400多人。然而，趙福全并沒有完成吉利42款車型的規劃。2013年4月，吉利宣布趙福全辭去集團副總裁兼研究院院長職務，馮慶峰接任。當時，第一財經報道稱，趙福全的離職與吉利研究院開發的車型銷量不佳有關。吉利那些年最暢銷的車型是帝豪EC718。帝豪項目由安聰慧牽頭，馮慶峰開發，而吉利研究院其他車型在那些年的銷量并不突出。21世紀經濟報道稱，趙福全離職的直接導火索是研究所旗下的一款MPV HL-1沒有如期推出。HL-1原定于2011年上市。其實2013年車展并沒有發布這款車型。從后來的結果可以看出，吉利的第一款MPV是今年推出的佳吉，MPV的推出比原計劃推遲了8年。而HL-1留下的車型平臺NL，后面是內部代號為“NL-3”的SUV車型，也就是大家熟悉的約伯。負責約伯的總工程師胡正南于2017年接替馮慶峰，成為吉利研究院現任院長。這是后來的故事。就像NL平臺一樣，趙福全時期建立的R&D標準和系統給吉利留下了大量財富。

馮青峰馮青峰出生于1972年。1997年畢業于華東理工大學，兩年后加入吉利。后來在接受吳曉波采訪時，李書福談到了吉利的用人理念:“用人必須成林。可以先有幾棵大樟樹，用小樹苗來種，讓小樹苗變成大樟樹。如今，在吉利自己的樹苗中，吉利汽車集團CEO安聰慧和CTO馮青峰是最大的兩棵香樟樹。在吉利內部，有人這樣描述他們三人的關系:董事長(李書福)的想法需要安聰慧去執行，安聰慧的思維需要馮青峰去落地。

安聰慧所以，馮青峰的故事要從安聰慧說起。安聰慧1996年從湖北經濟管理學院畢業，加入當時還在造摩托車的吉利。2002年，因為前面提到的美系和日系車型與豐田在天津的發動機風波，安聰慧主動要求領導吉利首款發動機MR479Q的研發工作。隨后，他率先與韓國大宇公司聯合開發了代號為“ck-1”的經濟型汽車自由艦，并于2005年上市。2005-2006年，袁晶和帝豪EC718相繼在吉利成立，這兩個項目也是由安聰慧主導的。此后，這兩款車型衍生出了遠景家族和帝豪家族。這兩大家族仍然是吉利重要的銷售責任，他們去年的銷量僅次于約伯。和安聰慧一樣，馮青峰也不是學造車的。加入吉利前兩年，馮在華東理工大學學習精細化工。但在車輛研發上，馮青峰是貼近技術一線的。比如帝豪EC718項目期間，在安聰慧的帶領下，馮青峰主導了EC718車型的開發、制造和供應鏈管理。直到近幾年，吉利公開發表的專利和技術文件中，仍有馮慶峰作為第一作者或第二作者的研究成果，如2017年的《混合動力總成臺架搭建方案》、《擺臂和蘇松動異響分析及對策……框架”在2018年。馮青峰在2013年至2016年擔任吉利研究院院長，恰逢吉利與沃爾沃汽車合作整合、百花齊放之時。這一時期的主題可以稱為一體化和全球化。吉利和沃爾沃的合作整合是這一時期對吉利R&D體系影響最大的因素。2012年，吉利汽車與沃爾沃汽車簽署了兩份技術轉讓協議，將沃爾沃積累多年的汽車安全技術和車內空氣質量技術授權給吉利汽車。這兩項技術后來應用于當時正在開發的博瑞和約伯。2013年2月的最后一天，吉利和沃爾沃宣布在瑞典聯合成立CEVT(也稱為吉利歐洲R&D中心)。CEVT的首席執行官是前薩博汽車研發總監、沃爾沃汽車產品戰略副總裁方郝漢。

今年4月，馮慶峰接任吉利研究院院長時，方被任命為吉利研究院常務副院長。一位吉利內部人士評價他們的組合是“熟悉吉利和海外的先進理念，富有激情的管理和專業精神。”」

吉利收購沃爾沃的時候，吉利汽車的銷量是41.5萬輛，沃爾沃轎車的銷量是37.3萬輛。加在一起，銷量翻了一倍，所以協同整合后，供應鏈更有成本優勢，更有話語權。根據吉利后來公布的數據，到2017年，吉利和沃爾沃零部件的協同采購率可以達到40%。這一時期以來，吉利逐漸采用了大量國際領先的頂級供應商。比如2015年，博瑞是國內自主品牌中第一款搭載ADAS的量產車型，技術供應商是博世。在ADAS和自動駕駛領域，吉利此后與博世的合作非常緊密。后續車型如博瑞GE、賓銳、佳吉、幾何A都采用了博世的自動駕駛方案。與沃爾沃的合作真正打開了吉利全球技術合作的眼界。2013年，吉利也曾競購美國電動汽車制造商菲斯克(Fisker)，但最終考慮放棄競購。同樣來自中國的萬向集團以1.492億美元收購了菲斯科。還有一些鮮為人知的項目。例如，吉利在2016年成為陸地速度汽車項目BloodHound SCC的最大贊助商。獵犬計劃是由英國人理查德·諾貝爾發起的。這個項目希望將一輛裝有勞斯萊斯EJ200噴氣發動機和火箭發動機的“汽車”在陸地上加速到每小時1000英里以上，打破陸地速度世界紀錄。達到1000邁這樣的最高時速有什么意義？比如為了達到這個速度，警犬的車輪需要加速到10200轉，從而產生50000g的徑向力，也就是說在這種情況下每一公斤的物體都會受到相當于50噸的物體的重力，這對車輪的材質和動平衡提出了很高的要求。2017年6月，吉利從馬來西亞DRB-HICOM集團收購了寶騰汽車49.9%的股份和豪華跑車品牌蓮花51%的股份。寶騰也因此成為吉利專注東南亞的區域品牌，而路特斯則帶來了輕量化和電動技術。如今，通過一系列并購，吉利已經形成了六大全球品牌的布局:超豪華品牌路特斯、豪華品牌沃爾沃、面向年輕人的高端品牌Link、大眾品牌吉利、面向東南亞的區域品牌寶騰以及新能源汽車的品牌幾何。在內部，馮青峰作為院長，也對之前研究所的矩陣R&D模式進行了調整，改為項目組，綜合保障部為輔。項目制的好處是，R&D人員可以在整個項目周期的3-5年內完成一輛車的研發，R&D人員更接近汽車的目標市場和用戶，汽車的成功也與R&D團隊的成績更緊密相關。從2006年到2019年，吉利汽車的銷量從每年20萬輛增長到每年150萬輛，背后的重要推動力就是吉利R&D系統的升級。13年里，吉利研究院經歷了三位重要領導人，趙福全，…eng青峰和胡正男。吉利研究院的故事，就是從跟隨者變成引領者的故事。吉利成立了汽車研究所，最初是為了制造發動機。2001年吉利拿到造車牌照后，第二款車型(美國和日本)很快投入開發，新車的發動機是天津豐田汽車公司提供的8A發動機。上市前夕，新車促銷出去了，供應商要提價。一臺發動機從1.7萬漲到2.3萬。吉利低價銷售汽車。一輛新車只要5萬元。如果發動機熄火，這輛車將不得不虧本出售。有了這樣的刺激，吉利馬上在浙江臺州成立了發動機公司。造好發動機之后，還要造變速箱，繼續研發新車，把核心技術掌握在自己手里。于是在2003年，吉利在臺州臨海成立了汽車研究院。吉利汽車研究院成立，整合吉利的技術體系。吉利的團隊最早比較草根，技術體系的搭建和整合并不容易。學院成立后，幾乎每年都有新院長，這種情況一直持續到趙福全接任。

趙福全·趙福全，生于1963年，與李書福同齡。在日本廣島大學讀完博士后，他于1997年加入克萊斯勒，當時李書福正準備造車。兩年后，趙福全成為高級專家，并于2003年成為戴姆勒-克萊斯勒美國技術中心的研究總監，該中心已成為美國華人汽車圈的佼佼者。2004年，趙福全回到中國，出任華晨金杯副總裁。這些在2002年至2005年回國的人被稱為“入世后的第一代海歸”。在汽車行業，這些人中有相當一部分已經成為自主品牌的中堅力量。例如，他從福特回到奇瑞，然后成為的副總裁，轉到百度副總裁，現在為寶能的吳工作。趙福全記得很清楚，李書福邀請他去吉利，前后邀請了11次。趙福全的態度也很堅決:“別來找我，我沒興趣。吉利當時在生產的車是市面上最便宜的低端車型。街上流傳著一個笑話“騎吉利的車，不怕苦，不怕死。“言下之意就是質量安全有問題。最后一次，趙福全和李書福在香港機場見面。兩個人都去了上市公司的財報會議。李書福借機提出一個想法，吉利想在美國成立一家歐美汽車工業公司，充分發揮趙福全的R&D能力、管理經驗和國際背景，這讓趙福全有點感動。2006年11月，趙福全加入吉利。年底，他接管了吉利研究院。從2006年到2013年，趙福全領導的吉利研究院在此期間的主題可以說是開拓和制度建設。歐美日的車企從日常行政開始進行規范化管理是一個傳統。1998年廣汽本田合資后，日方去廣州工廠，做的第一件事就是清理廁所。趙福全推行的規范化管理，從辦公植物的精心布置，到門牌門牌的設置，都已經安排人做手工文檔了。趙福全當時告訴《商業周刊》記者，“你不可能在垃圾堆里設計出好車。所以，一切都要干凈整潔。2006年吉利研究院只有300多人，大學生比例很高。即使與同時期的自主品牌相比，吉利的研發基礎也非常薄弱。趙福全迫切需要提升人員能力和規范技術。于是在第二年年初，趙福全開始整頓研究所內部設計流程的標準化。當時吉利正在生產的所有車型，包括上市時間不長的自由艦和遠景，設計文件中零部件的數學模型都不完整，標準也不統一。問題……由此產生的問題是，如果圖紙不統一，就不可能使用通用零件；但如果技術標準不一致，就不可能實行統一的測試標準。今年，吉利已經陸續完成了所有在產車型的設計文件，統一了設計和技術標準。隨后，趙福全甚至動員了研究所一半以上的人員參與編寫了幾十本技術手冊。這為吉利的產品質量提升和設計改進奠定了基礎，也為研究所實施矩陣式管理奠定了基礎。全矩陣管理是當時吉利R&D流程的一大特色。與很多車企采用的項目團隊形式相比，吉利的做法是將一個車輛R&D任務分解成若干個子任務，由不同的R&D部門完成各自子任務的設計。這樣的整車設計就像流水線一樣，可以從一個部門流向下一個部門，同時從流水線的上游推動新的整車項目。吉利此時的研發體系可以說是既規范又符合特殊階段的“公司情況”。在人員短缺、研發基礎薄弱的情況下，技術手冊和技術標準的制定保證了基本的產品質量；同時，因為有了流水線R&D，研究所的基礎技術人員不管參與多少項目，都專注于一種R&D，提高了效率。2007年，趙福全內部提出了“2015年打造5個技術平臺和15個產品平臺，最終推出42款”的產品計劃。在2010年的一次車展上，一家跨國汽車公司的R&D負責人和趙福全估算了完成這么多項目需要多少人。對方的估計是“一萬人”。實際上吉利研究院的人數只有1400多人。然而，趙福全并沒有完成吉利42款車型的規劃。2013年4月，吉利宣布趙福全辭去集團副總裁兼研究院院長職務，馮慶峰接任。當時，第一財經報道稱，趙福全的離職與吉利研究院開發的車型銷量不佳有關。吉利那些年最暢銷的車型是帝豪EC718。帝豪項目由安聰慧牽頭，馮慶峰開發，而吉利研究院其他車型在那些年的銷量并不突出。21世紀經濟報道稱，趙福全離職的直接導火索是研究所旗下的一款MPV HL-1沒有如期推出。HL-1原定于2011年上市。其實2013年車展并沒有發布這款車型。從后來的結果可以看出，吉利的第一款MPV是今年推出的佳吉，MPV的推出比原計劃推遲了8年。而HL-1留下的車型平臺NL，后面是內部代號為“NL-3”的SUV車型，也就是大家熟悉的約伯。負責約伯的總工程師胡正南于2017年接替馮慶峰，成為吉利研究院現任院長。這是后來的故事。就像NL平臺一樣，趙福全時期建立的R&D標準和系統給吉利留下了大量財富。

馮青峰馮青峰出生于1972年。1997年畢業于華東理工大學，兩年后加入吉利。后來在接受吳曉波采訪時，李書福談到了吉利的用人理念:“用人必須成林。可以先有幾棵大樟樹，用小樹苗來種，讓小樹苗變成大樟樹。如今，在吉利自己的樹苗中，吉利汽車集團CEO安聰慧和CTO馮青峰是最大的兩棵香樟樹。在吉利內部，有人這樣描述他們三人的關系:董事長(李書福)的想法需要安聰慧去執行，安聰慧的思維需要馮青峰去落地。

安聰慧所以，馮青峰的故事要從安聰慧說起。安聰慧1996年從湖北經濟管理學院畢業，加入當時還在造摩托車的吉利。2002年，因為前面提到的美系和日系車型與豐田在天津的發動機風波，安聰慧主動要求領導吉利首款發動機MR479Q的研發工作。隨后，他率先與韓國大宇公司聯合開發了代號為“ck-1”的經濟型汽車自由艦，并于2005年上市。2005-2006年，袁晶和帝豪EC718相繼在吉利成立，這兩個項目也是由安聰慧主導的。此后，這兩款車型衍生出了遠景家族和帝豪家族。這兩大家族仍然是吉利重要的銷售責任，他們去年的銷量僅次于約伯。和安聰慧一樣，馮青峰也不是學造車的。加入吉利前兩年，馮在華東理工大學學習精細化工。但在車輛研發上，馮青峰是貼近技術一線的。比如帝豪EC718項目期間，在安聰慧的帶領下，馮青峰主導了EC718車型的開發、制造和供應鏈管理。直到近幾年，吉利公開發表的專利和技術文件中，仍有馮慶峰作為第一作者或第二作者的研究成果，如2017年的《混合動力總成臺架搭建方案》、《擺臂和蘇松動異響分析及對策……框架”在2018年。馮青峰在2013年至2016年擔任吉利研究院院長，恰逢吉利與沃爾沃汽車合作整合、百花齊放之時。這一時期的主題可以稱為一體化和全球化。吉利和沃爾沃的合作整合是這一時期對吉利R&D體系影響最大的因素。2012年，吉利汽車與沃爾沃汽車簽署了兩份技術轉讓協議，將沃爾沃積累多年的汽車安全技術和車內空氣質量技術授權給吉利汽車。這兩項技術后來應用于當時正在開發的博瑞和約伯。2013年2月的最后一天，吉利和沃爾沃宣布在瑞典聯合成立CEVT(也稱為吉利歐洲R&D中心)。CEVT的首席執行官是前薩博汽車研發總監、沃爾沃汽車產品戰略副總裁方郝漢。

今年4月，馮慶峰接任吉利研究院院長時，方被任命為吉利研究院常務副院長。一位吉利內部人士評價他們的組合是“熟悉吉利和海外的先進理念，富有激情的管理和專業精神。”」

吉利收購沃爾沃的時候，吉利汽車的銷量是41.5萬輛，沃爾沃轎車的銷量是37.3萬輛。加在一起，銷量翻了一倍，所以協同整合后，供應鏈更有成本優勢，更有話語權。根據吉利后來公布的數據，到2017年，吉利和沃爾沃零部件的協同采購率可以達到40%。這一時期以來，吉利逐漸采用了大量國際領先的頂級供應商。比如2015年，博瑞是國內自主品牌中第一款搭載ADAS的量產車型，技術供應商是博世。在ADAS和自動駕駛領域，吉利此后與博世的合作非常緊密。后續車型如博瑞GE、賓銳、佳吉、幾何A都采用了博世的自動駕駛方案。與沃爾沃的合作真正打開了吉利全球技術合作的眼界。2013年，吉利也曾競購美國電動汽車制造商菲斯克(Fisker)，但最終考慮放棄競購。同樣來自中國的萬向集團以1.492億美元收購了菲斯科。還有一些鮮為人知的項目。例如，吉利在2016年成為陸地速度汽車項目BloodHound SCC的最大贊助商。獵犬計劃是由英國人理查德·諾貝爾發起的。這個項目希望將一輛裝有勞斯萊斯EJ200噴氣發動機和火箭發動機的“汽車”在陸地上加速到每小時1000英里以上，打破陸地速度世界紀錄。達到1000邁這樣的最高時速有什么意義？比如為了達到這個速度，警犬的車輪需要加速到10200轉，從而產生50000g的徑向力，也就是說在這種情況下每一公斤的物體都會受到相當于50噸的物體的重力，這對車輪的材質和動平衡提出了很高的要求。2017年6月，吉利從馬來西亞DRB-HICOM集團收購了寶騰汽車49.9%的股份和豪華跑車品牌蓮花51%的股份。寶騰也因此成為吉利專注東南亞的區域品牌，而路特斯則帶來了輕量化和電動技術。如今，通過一系列并購，吉利已經形成了六大全球品牌的布局:超豪華品牌路特斯、豪華品牌沃爾沃、面向年輕人的高端品牌Link、大眾品牌吉利、面向東南亞的區域品牌寶騰以及新能源汽車的品牌幾何。在內部，馮青峰作為院長，也對之前研究所的矩陣R&D模式進行了調整，改為項目組，綜合保障部為輔。項目制的好處是，R&D人員可以在整個項目周期的3-5年內完成一輛車的研發，R&D人員更接近汽車的目標市場和用戶，汽車的成功也與R&D團隊的成績更緊密相關。所以項目制也增加了研究院對開發者的需求。從2013年到2017年，吉利的R&D人員從2000多人增加到12000人。2016年，馮青峰總結了吉利此時的造車思路:吉利開始造車，跟著……rategy，我做了任何競爭產品。時間長了，發現很難取得優勢。怎么才能有優勢？了解用戶需求，在了解需求的基礎上提供高性價比。如何理解用戶的需求？例如，工程師去4S的商店和各種汽車的4S商店的用戶交談，關注用戶需要什么功能和他們可能喜歡什么功能。同樣重要的是將用戶的需求轉化為面向工程的、可量化的語言。需求明確后，在產品系統中進行開發，最后花費大量時間進行驗證和測試。因為帝豪的持續銷量和博瑞、約伯等多款新車的成功，馮青峰在2016年升任吉利汽車CTO，兩年后出任路特斯CEO。有人說:“約伯之于吉利，猶如哈弗H6之于長城。」

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引領約伯發展的胡正南出生于1975年，畢業于南京航空航天大學。胡很早就開始創業了。不到30歲，他與另一位合伙人王迅創建了上海龍創汽車設計公司。龍創是中國最早的汽車設計公司之一。與龍創同時期的汽車設計公司，如2003年魯群創立的長城皇冠，現在已經孵化出電動跑車的品牌。龍創2015年登陸新三板，現在市值約9億人民幣。國內自主品牌車企前期通過與第三方設計公司合作開發車型，其中龍創積累了大量整車開發經驗。比如龍創在2004年幫助比亞迪完成了F3開發的逆向工程。比亞迪F3于2005年上市，也是國內首批進入百萬銷量俱樂部的車型之一。龍創參與了另一款百萬級車的研發，這就是長城的哈弗H6。2006年，吉利成立帝豪EC7，由馮青峰擔任項目研發負責人。大概就是在這個時候，胡正南和馮青峰認識了。龍創參與了EC7的開發，之后又參與了KC概念車項目。KC概念車于2013年上海車展發布，該平臺的量產車型為2015年的博瑞。2012年6月底，胡正南離開了他一手創辦的上海龍創。在微博中，他這樣描述自己的感受:路很長，但這是修遠，所以我將上下而求索。“造一輛中國可以驕傲的好車。那是胡正南當時的夢想。加入吉利不久，胡就開始擔任項目的總工程師。

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吉利在2014年宣布戰略轉型，新的品牌使命是“打造每個人的精品車”。博瑞和約伯是代表吉利戰略轉型的第一款轎車和SUV。兩款車型被稱為吉利造車3.0的代表作。約伯項目開發前，吉利將兩款SUV車型GX7(內部代號NL-2)送到沃爾沃進行第三方評估，沃爾沃返回了167個問題的詳細報告，成為約伯開發過程中的一個輸入，從而避免了之前車型出現的問題。從博瑞項目開始，吉利通過向沃爾沃學習，實施了新的整車工程標準，包括零部件標準、系統標準和整車標準。約伯比博瑞晚一年，這也讓約伯可以承載更多的技術。馮青峰提到，吉利在這期間的開發過程中投入了大量的時間來驗證車輛。現在是多少時間？五分之四的投資。約伯的動力系統校準通常由供應商完成，但據說當胡正南看到一輛測試車的里程表只有400多公里時，他非常憤怒。于是我一口氣從對方團隊挖了十幾個“野心勃勃”的工程師，自己重新校準了動力系統。約伯座椅最初發展后，前后更換了四次。上一輪修改是因為一個女的在開車的時候提出縫的位置不好。如果她夏天穿短裙，上下車的時候接縫會蹭到她的腿。于是所有的縫合位置都重新調整了一遍，避免與人體摩擦。在約伯上市之前……rch 2016，192輛樣車投入路測，累計測試行程260萬公里。約伯上市后，一炮而紅。2017年和2018年是吉利所有車型的銷量冠軍。目前累計銷量接近80萬臺。馮慶峰升任吉利汽車CTO后，胡正南接任吉利研究院院長。用安聰慧的話來說，吉利R&D體系的構建，一開始是一窮二白，懵懂無知，經歷了壯士斷腕，跌宕起伏，最后才明朗。掌握核心技術并不容易。吉利研究院的故事，就是從跟隨者變成引領者的故事。所以項目制也增加了研究院對開發者的需求。從2013年到2017年，吉利的R&D人員從2000多人增加到12000人。2016年，馮青峰總結了吉利此時的造車思路:吉利開始造車，遵循戰略，競品有什么我就做什么。時間長了，發現很難取得優勢。怎么才能有優勢？了解用戶需求，在了解需求的基礎上提供高性價比。如何理解用戶的需求？例如，工程師去4S的商店和各種汽車的4S商店的用戶交談，關注用戶需要什么功能和他們可能喜歡什么功能。同樣重要的是將用戶的需求轉化為面向工程的、可量化的語言。需求明確后，在產品系統中進行開發，最后花費大量時間進行驗證和測試。因為帝豪的持續銷量和博瑞、約伯等多款新車的成功，馮青峰在2016年升任吉利汽車CTO，兩年后出任路特斯CEO。有人說:“約伯之于吉利，猶如哈弗H6之于長城。」

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引領約伯發展的胡正南出生于1975年，畢業于南京航空航天大學。胡很早就開始創業了。不到30歲，他與另一位合伙人王迅創建了上海龍創汽車設計公司。龍創是中國最早的汽車設計公司之一。與龍創同時期的汽車設計公司，如2003年魯群創立的長城皇冠，現在已經孵化出電動跑車的品牌。龍創2015年登陸新三板，現在市值約9億人民幣。國內自主品牌車企前期通過與第三方設計公司合作開發車型，其中龍創積累了大量整車開發經驗。比如龍創在2004年幫助比亞迪完成了F3開發的逆向工程。比亞迪F3于2005年上市，也是國內首批進入百萬銷量俱樂部的車型之一。龍創參與了另一款百萬級車的研發，這就是長城的哈弗H6。2006年，吉利成立帝豪EC7，由馮青峰擔任項目研發負責人。大概就是在這個時候，胡正南和馮青峰認識了。龍創參與了EC7的開發，之后又參與了KC概念車項目。KC概念車于2013年上海車展發布，該平臺的量產車型為2015年的博瑞。2012年6月底，胡正南離開了他一手創辦的上海龍創。在微博中，他這樣描述自己的感受:路很長，但這是修遠，所以我將上下而求索。“造一輛中國可以驕傲的好車。那是胡正南當時的夢想。加入吉利不久，胡就開始擔任項目的總工程師。

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吉利在2014年宣布戰略轉型，新的品牌使命是“打造每個人的精品汽車”。博瑞和約伯是代表吉利戰略轉型的第一款轎車和SUV。兩款車型被稱為吉利造車3.0的代表作。約伯項目開發前，吉利將兩款SUV車型GX7(內部代號NL-2)送到沃爾沃進行第三方評估，沃爾沃返回了167個問題的詳細報告，成為約伯開發過程中的一個輸入，從而避免了之前車型出現的問題。自博瑞項目以來，吉利通過向沃爾沃學習實施了新的車輛工程標準，包括……零件標準、系統標準和車輛標準。約伯比博瑞晚一年，這也讓約伯可以承載更多的技術。馮青峰提到，吉利在這期間的開發過程中投入了大量的時間來驗證車輛。現在是多少時間？五分之四的投資。約伯的動力系統校準通常由供應商完成，但據說當胡正南看到一輛測試車的里程表只有400多公里時，他非常憤怒。于是我一口氣從對方團隊挖了十幾個“野心勃勃”的工程師，自己重新校準了動力系統。約伯座椅最初發展后，前后更換了四次。上一輪修改是因為一個女的在開車的時候提出縫的位置不好。如果她夏天穿短裙，上下車的時候接縫會蹭到她的腿。于是所有的縫合位置都重新調整了一遍，避免與人體摩擦。在2016年3月約伯上市之前，192輛原型車投入道路測試，累計測試行程260萬公里。約伯上市后，一炮而紅。2017年和2018年是吉利所有車型的銷量冠軍。目前累計銷量接近80萬臺。馮慶峰升任吉利汽車CTO后，胡正南接任吉利研究院院長。用安聰慧的話來說，吉利R&D體系的構建，一開始是一窮二白，懵懂無知，經歷了壯士斷腕，跌宕起伏，最后才明朗。掌握核心技術并不容易。吉利研究院的故事，就是從跟隨者變成引領者的故事。

標簽：博越沃爾沃吉利汽車博瑞帝豪

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