恒大3000億追上造車晚班車 許家印內部立下小目標

(資料來源:易圖。com)房地產開發企業從跨界造車到完成全產業鏈布局，一般需要多長時間？中國恒大集團給出的答案是21個月。這是兩個完全不同的行業。相對于房地產的粗放、周轉快、高投入、高回報，汽車行業重在產品質量精、終端客戶主動性高、投入高、周期長、利潤低。但恒大憑借巨額資金投入，通過并購、合作等方式，迅速建立了從上到下涵蓋整車制造、動力系統研發、銷售渠道、智能充電的全產業鏈；一方面，原地產領域近2000人被大規模轉移到新業務板塊，新業務板塊的恒大文化和管理邏輯被迅速打造。恒大集團董事局主席許家印造車的決心足夠大。他的目標是在三到五年內成為全球最大、最有實力的新能源汽車集團。為實現這一目標，恒大希望在短期內實現世界領先的核心技術和世界一流的產品質量。這不是一個簡單的小目標。畢竟造車是一個技術含量和準入門檻都很高的行業。即使被并購這種捷徑侵占，如何實現團隊和技術的融合才是后續問題。更何況對于恒大來說，3000多億的投資額度也是在一步步考驗他們在新能源汽車領域的商業模式。某新能源汽車公司副總經理表示，到目前為止，能實現盈利的新能源汽車公司基本沒有幾家。而汽車產業鏈的帶動能力非常強，幾乎可以帶動一個城市或者一個地區的所有產業，尤其是制造業。一般來說，汽車工業每產生一億個產值，就可能帶動上下游一億個產值。“這也是房企青睞造車的原因之一。”許家印這兩個星期一直很忙。7月28日，他出現在國家電網與恒大集團合資的國家電網恒大智慧能源服務有限公司(以下簡稱“國網恒大”)揭牌儀式上。當天，這家專注于社區停車庫智慧充電服務的合資公司與碧桂園、萬科、融創、恒大四家龍頭房企簽訂服務合作協議，業務范圍迅速覆蓋全國5468個社區、872萬戶、約3100萬業主。這是恒大在新能源汽車產業鏈下游布局的一項龐大業務:歷時一年半研發出新能源汽車智能科技充電云平臺，再通過社區“最后一公里”尋求具體應用場景。在時光倒流的前幾天，許家印去了德國。除了出席恒大與德國霍費爾動力總成公司(以下簡稱“德國霍費爾”)合資成立的恒大霍費爾動力技術公司的活動，他還馬不停蹄地前往科隆、弗雷德里克港、斯圖加特等地區，考察FEV、汽車零部件和技術供應商博世集團、ZF集團。說到業務發展，許家印的忙碌無疑是恒大造車最生動的注腳。短短一年時間，恒大在新能源汽車業務板塊展現出驚人的發展速度——不僅獲得了稀缺的造車通行證，還打造了涵蓋整車制造、動力系統研發、銷售渠道、智能充電等全產業鏈。“時間短、動作大、投入多”是恒大內部對新業務布局的最大感受。恒大造車之路最早始于2017年底。一位接近恒大的內部人士告訴經濟觀察報，當時參與者已經有其他互聯網造車新勢力，恒大實際上是搭上了“末班車”。但是恒大有自己的優勢，依靠資本和執行力快速做大整個盤子，然后快速彌補之前的虧損。新能源汽車本質上是資本密集型產業。有雄厚的資金實力做后盾，他們無疑擁有先發優勢。“恒大的主營業務是房地產開發，自身利潤比較高，可以承受暫時的試錯成本。”一位恒大內部人士表示。資金實力的參差不齊，直接導致了恒大與互聯網新勢力在造車模式上的差異。上述恒大內部人士表示，互聯網公司的造車模式通常是客戶需要提前下單，一段時間后拿到自己預訂的車型。畢竟對于互聯網公司來說，產品庫存一旦積累，資金鏈就容易出現問題；另外，互聯網造車新勢力大多依靠傳統車企代工，不具備制造能力。另一方面，在資金優勢下，恒大量產后可以有庫存；天津的工廠是恒大目前在國內的造車點。此外，廣州、沈陽汽車生產基地的建設和生產也在緊鑼密鼓地提上日程，在制造業上的優勢不言而喻。但除了資本加持，新能源汽車也是一個全新的行業，技術含量和進入門檻都很高。與傳統車企或者新興力量相比，恒大的劣勢在于缺乏核心技術。從恒大一年來的密集玩法可以觀察到，其主要路徑不是內部孵化，而是重金注入，通過并購、合作等模式將產業鏈上下游和核心技術納入自身體系。這種“買買買”的打法，最大的效果就是可以讓一個外行人快速完成從“0”到“1”的突破。例如，在以9.3億美元收購電動汽車制造商NEVS51%的股權6個月后，恒大宣布國能93車型在天津正式量產。事實上，國能93車型的研發在恒大進入NEVS之前就已經完成。雖然恒大提到，嚴格來說，這并不是恒大推出的第一款車型，但恒大仍將此次量產下線視為其國內生產線具備量產能力的標志。不過這款車型現在需要面臨另一個問題，定位只是普通、實用、經濟。因為業績不佳，上市后客戶群可能不會直接面對C端，而是集中在一些旅游服務的專業機構。上述新能源汽車企業副總經理表示，企業通過M&A模式跨界切入汽車。當老板不是圈內人的時候，這些被收購企業的負責人往往不會互相出錢證明自己的優勢，很難整合形成統一的理念去做事。可能的結果是欲速則不達。“我遇到過幾個類似的案例，并購的標的都挺厲害的，但最后都出不了好產品。”合并后，恒大需要面對的最大問題是整合。據上述恒大內部人士透露，整合這些被收購的企業和技術，需要時間和能力，也確實非常困難。外部招聘和內部調動“我分別接觸過三個獵頭和一個HR，口徑基本一致。他們都在推薦我:恒大新能源是個好機會，無論是福利待遇還是公司背景平臺。”王紅(化名)是比亞迪的員工。從5月份開始，他就不斷收到來自恒大新能源汽車板塊各種招聘渠道的“橄欖枝”。一位負責恒大汽車集團及研究院招聘的獵頭透露，7月上旬，恒大新能源汽車板塊三大集團剛剛在深圳舉辦了專場招聘會，目前已有部分崗位人選招聘完畢。依靠資本的先發優勢解決技術門檻，如何在汽車專業領域構建完整的組織架構，衍生出一套匹配的管理邏輯和企業文化，是擺在恒大面前的又一挑戰。兇猛的恒大采取了直接的方式，靠高薪和傳統車企搶人。“作為一個新成立的產業集團，各個崗位都缺乏人才。恒大的主營業務是房地產開發，汽車本身是一個非常專業的領域。關于汽車的核心技術人才，肯定是要向社會大量招聘的。”上述接近恒大的內部人士表示。據《經濟觀察報》報道，從下個月開始，恒大將進一步在全球招募汽車專業人才。與此同時，還有一個大動作——從3月底開始，恒大從全集團在冊員工中抽調近2000人到新能源汽車板塊下的三大集團。對于這批轉崗的員工，恒大當時設置了一些門檻，其中一條就是在恒大至少干滿3年。因為只有入職時間足夠長，才能充分了解恒大的文化和精神。恒大多年來形成的企業管理模式、風格和企業文化具有……ays一直是許家印自信的“武器”。可以證明的一個小細節是，恒大的宗旨、風格、企業文化，從公司創立至今，一個字都沒變過。在恒大集團2017年度工作會議上，許家印曾提到恒大的“目標計劃管理”制度。他說，在管理上，目標管理和計劃管理通常是兩個獨立的章節，但恒大把它們合二為一了。所以恒大的計劃都是有針對性的，目標計劃管理是恒大保持多年高速增長的法寶。與這種“目標計劃管理”制度相對應的，是過去恒大干部的強大執行力，以及對恒大精神的理解。現在，許家印希望將這種企業文化和管理能力與恒大正在進行的多元化布局相匹配。“如果一味地從外面招人，新人理解或接受恒大文化也不是一天兩天的事情。相反，一些非核心的技術崗位，如管理、品牌等，則是從相應的內部板塊調入。一方面可以節省時間和成本；另一方面可以快速將恒大地產管理的優勢移植到新能源汽車業務上。畢竟已經有近2000人對徐老板的想法有了很高的執行力。”上述接近恒大的內部人士表示。這正好符合造車的一個特點——首先要有人，其次這些人做事的思路要和老板的思路一致。換句話說，造車更大的難度在于團隊建設。上述新能源車企副總經理告訴經濟觀察報記者，汽車是一個有趣的行業，對團隊建設的要求遠高于其他行業。具體來說，汽車領域并不要求個人能力突出，而是要求整合能力特別高，團隊思維統一，有領軍人物帶領團隊。一個可以整合，人均80分的球隊，比一個所有人都99分卻無法統一的球隊更強。"只有這樣，我們才能生產出好產品."副總經理認為。一輛要測試的汽車的商業模式，從研發到最終上市，至少需要3-4年。理論上，汽車的銷售仍然是周期性的。比如新車上市，前兩年通常是銷量高峰；第三年往往要做一次中期改款，升級外觀和配置；越往后，這輛車就越不景氣。就房地產開發而言，講究高投入、高回報、高周轉。買了地之后可以快速開工，快速銷售，快速實現資金回籠。相比之下，恒大等跨界造車企業面臨的實際情況是，汽車是一個微利行業，純整車制造的利潤遠不及房地產開發行業。但粗略估計，恒大如果在短短5天內投資2800億在南沙、廣州、沈陽建設多個新能源汽車基地，截至目前在新能源汽車產業鏈上的投入已經超過3000億。上述接近恒大的內部人士告訴經濟觀察報記者，新能源汽車板塊是恒大歷史上除主營地產業務外，投資最大的業務。如此巨大的投入，決定了商業模式是房企跨界造車首先必須考慮的重大問題。雖然許家印不止一次在公開場合表示，新能源汽車是一個朝陽產業，市場空間巨大，未來5-20年將是一個數萬億甚至數萬億的產業，但恒大至今沒有披露對新能源汽車產業的投資回報。可比較的是，在花費80多億收購觀致63%股權后，據經濟觀察報報道，寶能的投入和回報尚未達到平衡。上述新能源車企副總經理表示，傳統車企的商業模式比較簡單清晰。通常是經過設計研發，制造出整車，最后銷售給市場，通過賣車的過程來盈利。“但現在無論是房企還是互聯網公司進入新能源汽車領域，更多的是汽車、互聯網、資本、地產的結合。在這個過程中，新能源汽車的商業模式也可能發生更加多元化的變化，比如銷售服務、產品衍生品，或者通過金融手段獲得一些利益。”德勤在最近的一份報告中指出，新能源汽車極大地延伸了傳統汽車產業上下游的價值鏈:上游產業鏈延伸至動力電池技術和智能技術產業，下游產業鏈延伸至終端消費市場的零售、用戶生命周期服務、電池回收等業務。價值鏈的演進帶動產業生態鏈的形成和資金鏈的激活，產業的利潤結構也隨之調整。上游技術研發的利潤將轉移到動力電池和智能技術，中下游的利潤將從整車制造和銷售轉移到終端市場的用戶服務。覆蓋用戶全生命周期的衍生創新服務，將成為彌補整車制造、新車銷售、傳統售后利潤下滑的最重要利潤池。對于已經布局新能源汽車全產業鏈的恒大來說，一方面，在具備量產能力后，消費者能否買得起，能否被市場接受和認可，是汽車能否盈利的關鍵因素；另一方面，任何業務單獨在產業鏈上，都有一定的盈利能力。比如上面提到的專注于社區停車庫智能充電服務的合資公司國網恒大，一旦TOP4房企的合作真正落地，恒大已經從智能充電業務的起跑線上搶占了壟斷優勢。其實房企能不能造好車，通常取決于老板的真實意圖是什么。傳統汽車企業往往以汽車為唯一目標，但在房地產企業的戰略版圖中，汽車可能只是一個業務板塊。在前述新能源車企副總經理看來，與純車企相比，房地產企業在造車方面可以全景展現一個產業布局。第一，他們可以通過基金推動汽車業務板塊的發展，因為汽車產業可以得到地方政府的大力支持，然后憑借汽車業務在該地區尋求其他業務優勢。所以他們對汽車的投資，往往可以帶動整個業務布局，從其他上下游獲得其他利益。其中，汽車行業本身價值不高，但相當于一塊敲門磚。

(資料來源:易圖。com)房地產開發企業從跨界造車到完成全產業鏈布局，一般需要多長時間？中國恒大集團給出的答案是21個月。這是兩個完全不同的行業。相對于房地產的粗放、周轉快、高投入、高回報，汽車行業重在產品質量精、終端客戶主動性高、投入高、周期長、利潤低。但恒大憑借巨額資金投入，通過并購、合作等方式，迅速建立了從上到下涵蓋整車制造、動力系統研發、銷售渠道、智能充電的全產業鏈；一方面，原地產領域近2000人被大規模轉移到新業務板塊，新業務板塊的恒大文化和管理邏輯被迅速打造。恒大集團董事局主席許家印造車的決心足夠大。他的目標是在三到五年內成為全球最大、最有實力的新能源汽車集團。為實現這一目標，恒大希望在短期內實現世界領先的核心技術和世界一流的產品質量。這不是一個簡單的小目標。畢竟造車是一個技術含量和準入門檻都很高的行業。即使被并購這種捷徑侵占，如何實現團隊和技術的融合才是后續問題。更何況對于恒大來說，3000多億的投資額度也是在一步步考驗他們在新能源汽車領域的商業模式。某新能源汽車公司副總經理表示，到目前為止，能實現盈利的新能源汽車公司基本沒有幾家。而汽車產業鏈的帶動能力非常強，幾乎可以帶動一個城市或者一個地區的所有產業，尤其是制造業。一般來說，汽車工業每產生一億個產值，就可能帶動上下游一億個產值。“這也是房企青睞造車的原因之一。”許家印這兩個星期一直很忙。7月28日，他出現在國家電網與恒大集團合資的國家電網恒大智慧能源服務有限公司(以下簡稱“國網恒大”)揭牌儀式上。當天，這家專注于社區停車庫智慧充電服務的合資公司與碧桂園、萬科、融創、恒大四家龍頭房企簽訂服務合作協議，業務范圍迅速覆蓋全國5468個社區、872萬戶、約3100萬業主。這是恒大在新能源汽車產業鏈下游布局的一項龐大業務:歷時一年半研發出新能源汽車智能科技充電云平臺，再通過社區“最后一公里”尋求具體應用場景。在時光倒流的前幾天，許家印去了德國。除了出席恒大與德國霍費爾動力總成公司(以下簡稱“德國霍費爾”)合資成立的恒大霍費爾動力技術公司的活動，他還馬不停蹄地前往科隆、弗雷德里克港、斯圖加特等地區，考察FEV、汽車零部件和技術供應商博世集團、ZF集團。說到業務發展，許家印的忙碌無疑是恒大造車最生動的注腳。短短一年時間，恒大在新能源汽車業務板塊展現出驚人的發展速度——不僅獲得了稀缺的造車通行證，還打造了涵蓋整車制造、動力系統研發、銷售渠道、智能充電等全產業鏈。“時間短、動作大、投入多”是恒大內部對新業務布局的最大感受。恒大造車之路最早始于2017年底。一位接近恒大的內部人士告訴經濟觀察報，當時參與者已經有其他互聯網造車新勢力，恒大實際上是搭上了“末班車”。但是恒大有自己的優勢，依靠資本和執行力快速做大整個盤子，然后快速彌補之前的虧損。新能源汽車本質上是資本密集型產業。有雄厚的資金實力做后盾，他們無疑擁有先發優勢。“恒大的主營業務是房地產開發，自身利潤比較高，可以承受暫時的試錯成本。”一位恒大內部人士表示。資金實力的參差不齊，直接導致了恒大與互聯網新勢力在造車模式上的差異。上述恒大內部人士表示，互聯網公司的造車模式通常是客戶需要提前下單，一段時間后拿到自己預訂的車型。畢竟對于互聯網公司來說，產品庫存一旦積累，資金鏈就容易出現問題；另外，互聯網造車新勢力大多依靠傳統車企代工，不具備制造能力。另一方面，在資金優勢下，恒大量產后可以有庫存；天津的工廠是恒大目前在國內的造車點。此外，廣州、沈陽汽車生產基地的建設和生產也在緊鑼密鼓地提上日程，在制造業上的優勢不言而喻。但除了資本加持，新能源汽車也是一個全新的行業，技術含量和進入門檻都很高。與傳統車企或者新興力量相比，恒大的劣勢在于缺乏核心技術。從恒大一年來的密集玩法可以觀察到，其主要路徑不是內部孵化，而是重金注入，通過并購、合作等模式將產業鏈上下游和核心技術納入自身體系。這種“買買買”的打法，最大的效果就是可以讓一個外行人快速完成從“0”到“1”的突破。例如，在以9.3億美元收購電動汽車制造商NEVS51%的股權6個月后，恒大宣布國能93車型在天津正式量產。事實上，國能93車型的研發在恒大進入NEVS之前就已經完成。雖然恒大提到，嚴格來說，這并不是恒大推出的第一款車型，但恒大仍將此次量產下線視為其國內生產線具備量產能力的標志。不過這款車型現在需要面臨另一個問題，定位只是普通、實用、經濟。因為業績不佳，上市后客戶群可能不會直接面對C端，而是集中在一些旅游服務的專業機構。上述新能源汽車企業副總經理表示，企業通過M&A模式跨界切入汽車。當老板不是圈內人的時候，這些被收購企業的負責人往往不會互相出錢證明自己的優勢，很難整合形成統一的理念去做事。可能的結果是欲速則不達。“我遇到過幾個類似的案例，并購的標的都挺厲害的，但最后都出不了好產品。”合并后，恒大需要面對的最大問題是整合。據上述恒大內部人士透露，整合這些被收購的企業和技術，需要時間和能力，也確實非常困難。外部招聘和內部調動“我分別接觸過三個獵頭和一個HR，口徑基本一致。他們都在推薦我:恒大新能源是個好機會，無論是福利待遇還是公司背景平臺。”王紅(化名)是比亞迪的員工。從5月份開始，他就不斷收到來自恒大新能源汽車板塊各種招聘渠道的“橄欖枝”。一位負責恒大汽車集團及研究院招聘的獵頭透露，7月上旬，恒大新能源汽車板塊三大集團剛剛在深圳舉辦了專場招聘會，目前已有部分崗位人選招聘完畢。依靠資本的先發優勢解決技術門檻，如何在汽車專業領域構建完整的組織架構，衍生出一套匹配的管理邏輯和企業文化，是擺在恒大面前的又一挑戰。兇猛的恒大采取了直接的方式，靠高薪和傳統車企搶人。“作為一個新成立的產業集團，各個崗位都缺乏人才。恒大的主營業務是房地產開發，汽車本身是一個非常專業的領域。關于汽車的核心技術人才，肯定是要向社會大量招聘的。”上述接近恒大的內部人士表示。據《經濟觀察報》報道，從下個月開始，恒大將進一步在全球招募汽車專業人才。與此同時，還有一個大動作——從3月底開始，恒大從全集團在冊員工中抽調近2000人到新能源汽車板塊下的三大集團。對于這批轉崗的員工，恒大當時設置了一些門檻，其中一條就是在恒大至少干滿3年。因為只有入職時間足夠長，才能充分了解恒大的文化和精神。恒大多年來形成的企業管理模式、風格和企業文化具有……ays一直是許家印自信的“武器”。可以證明的一個小細節是，恒大的宗旨、風格、企業文化，從公司創立至今，一個字都沒變過。在恒大集團2017年度工作會議上，許家印曾提到恒大的“目標計劃管理”制度。他說，在管理上，目標管理和計劃管理通常是兩個獨立的章節，但恒大把它們合二為一了。所以恒大的計劃都是有針對性的，目標計劃管理是恒大保持多年高速增長的法寶。與這種“目標計劃管理”制度相對應的，是過去恒大干部的強大執行力，以及對恒大精神的理解。現在，許家印希望將這種企業文化和管理能力與恒大正在進行的多元化布局相匹配。“如果一味地從外面招人，新人理解或接受恒大文化也不是一天兩天的事情。相反，一些非核心的技術崗位，如管理、品牌等，則是從相應的內部板塊調入。一方面可以節省時間和成本；另一方面可以快速將恒大地產管理的優勢移植到新能源汽車業務上。畢竟已經有近2000人對徐老板的想法有了很高的執行力。”上述接近恒大的內部人士表示。這正好符合造車的一個特點——首先要有人，其次這些人做事的思路要和老板的思路一致。換句話說，造車更大的難度在于團隊建設。上述新能源車企副總經理告訴經濟觀察報記者，汽車是一個有趣的行業，對團隊建設的要求遠高于其他行業。具體來說，汽車領域并不要求個人能力突出，而是要求整合能力特別高，團隊思維統一，有領軍人物帶領團隊。一個可以整合，人均80分的球隊，比一個所有人都99分卻無法統一的球隊更強。"只有這樣，我們才能生產出好產品."副總經理認為。一輛要測試的汽車的商業模式，從研發到最終上市，至少需要3-4年。理論上，汽車的銷售仍然是周期性的。比如新車上市，前兩年通常是銷量高峰；第三年往往要做一次中期改款，升級外觀和配置；越往后，這輛車就越不景氣。就房地產開發而言，講究高投入、高回報、高周轉。買了地之后可以快速開工，快速銷售，快速實現資金回籠。相比之下，恒大等跨界造車企業面臨的實際情況是，汽車是一個微利行業，純整車制造的利潤遠不及房地產開發行業。但粗略估計，恒大如果在短短5天內投資2800億在南沙、廣州、沈陽建設多個新能源汽車基地，截至目前在新能源汽車產業鏈上的投入已經超過3000億。上述接近恒大的內部人士告訴經濟觀察報記者，新能源汽車板塊是恒大歷史上除主營地產業務外，投資最大的業務。如此巨大的投入，決定了商業模式是房企跨界造車首先必須考慮的重大問題。雖然許家印不止一次在公開場合表示，新能源汽車是一個朝陽產業，市場空間巨大，未來5-20年將是一個數萬億甚至數萬億的產業，但恒大至今沒有披露對新能源汽車產業的投資回報。可比較的是，在花費80多億收購觀致63%股權后，據經濟觀察報報道，寶能的投入和回報尚未達到平衡。上述新能源車企副總經理表示，傳統車企的商業模式比較簡單清晰。通常是經過設計研發，制造出整車，最后銷售給市場，通過賣車的過程來盈利。“但現在無論是房企還是互聯網公司進入新能源汽車領域，更多的是汽車、互聯網、資本、地產的結合。在這個過程中，新能源汽車的商業模式也可能發生更加多元化的變化，比如銷售服務、產品衍生品，或者通過金融手段獲得一些利益。”德勤在最近的一份報告中指出，新能源汽車極大地延伸了傳統汽車產業上下游的價值鏈:上游產業鏈延伸至動力電池技術和智能技術產業，下游產業鏈延伸至終端消費市場的零售、用戶生命周期服務、電池回收等業務。價值鏈的演進帶動產業生態鏈的形成和資金鏈的激活，產業的利潤結構也隨之調整。上游技術研發的利潤將轉移到動力電池和智能技術，中下游的利潤將從整車制造和銷售轉移到終端市場的用戶服務。覆蓋用戶全生命周期的衍生創新服務，將成為彌補整車制造、新車銷售、傳統售后利潤下滑的最重要利潤池。對于已經布局新能源汽車全產業鏈的恒大來說，一方面，在具備量產能力后，消費者能否買得起，能否被市場接受和認可，是汽車能否盈利的關鍵因素；另一方面，任何業務單獨在產業鏈上，都有一定的盈利能力。比如上面提到的專注于社區停車庫智能充電服務的合資公司國網恒大，一旦TOP4房企的合作真正落地，恒大已經從智能充電業務的起跑線上搶占了壟斷優勢。其實房企能不能造好車，通常取決于老板的真實意圖是什么。傳統汽車企業往往以汽車為唯一目標，但在房地產企業的戰略版圖中，汽車可能只是一個業務板塊。在前述新能源車企副總經理看來，與純車企相比，房地產企業在造車方面可以全景展現一個產業布局。第一，他們可以通過基金推動汽車業務板塊的發展，因為汽車產業可以得到地方政府的大力支持，然后憑借汽車業務在該地區尋求其他業務優勢。所以他們對汽車的投資，往往可以帶動整個業務布局，從其他上下游獲得其他利益。其中，汽車行業本身價值不高，但相當于一塊敲門磚。

標簽：理念比亞迪漢

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