卓思：能說又會干系列--傳統車企如何實施客戶體驗管理

自汽車誕生一個半世紀以來，幾家傳統巨頭主導了燃料時代，直到新能源的潮流隨著時代的潮流而奔騰。站在汽車行業轉型的十字路口，許多傳統車企感受到了前所未有的危機感：難道不能制造電動汽車嗎？顯然不是；你是否從未做過直銷，也不擅長To C業務？這不是直銷或4S的根本問題，這只是一個渠道模式問題，更不用說汽車銷售渠道的轉型遠未結束。傳統車企與以特斯拉為代表的新勢力最大的區別是什么？傳統汽車公司缺乏以客戶為中心的思維方式和理念。不要驚訝，這是真的。絕大多數傳統汽車公司還沒有從傳統概念中轉型。盡管他們喊著“100%的客戶滿意度”和“客戶投訴必須在同一天解決”等口號，但他們仍然有一種企業心態，并不是真正以客戶為中心的用戶心態和哲學。在工業時代，原材料和制造能力是企業競爭優勢的最大來源。因此，企業重視效率，從企業的角度強調標準流程管理。在互聯網時代，消費者的發言權越來越大，公司必須更加注重基于客戶需求的體驗的創造力和傳播。因此，隨著客戶體驗時代的到來，企業成功的驅動力發生了變化。有必要從根本上重新定義企業管理規則，包括企業戰略、組織結構、管理、運營、KPI、SOP、新技術和平臺。只有從客戶的角度進行設計，并實施體驗改進，我們才能真正從量變走向質變。這可能看起來不是一件簡單而迅速的事情，也不是一蹴而就的成就，但也有公司在十年的時間里一直在努力轉型。自2010年以來，筆者有幸深入參與了包括梅賽德斯-奔馳、寶馬、奧迪、英菲尼迪、廣汽本田、長安、吉利等在內的多家主流車企的客戶體驗管理工作。今天，我們就來聊聊一家大型傳統車企如何實施以客戶為中心的體驗管理。我們選擇了卓思合作的一家BBA制造商作為例子，應他們的要求，我們在文章中將其稱為B品牌。從卓思于2011年為B品牌實施的第一個全球客戶體驗試點項目，到今天提供涵蓋NPS研究、文本分析、編碼系統、歸因模型、全渠道客戶語音管理和體驗看板的全套服務，雙方的合作已經持續了12年。

從B品牌體驗管理的發展過程中不難發現，這是一項長期的任務，需要長期的準備和堅定的信心，以及堅實的支持和充足的資源準備，包括：1。堅實有效的組織和體制支持。卓思認為，要將客戶體驗管理提升到企業戰略實施的層面，就必須有一個戰略性的組織結構設置和頂級項目的定位。如果委托單個部門來推動這樣一個系統項目，結果只能歸結為PPT年終報告。所謂扎實有效的組織和機制支持，重點是：1）建立一個明確的項目團隊，負責分解“硬骨頭”，同時高級管理層需要為項目團隊提供足夠的授權、協調和支持；

2） 每個部門和項目團隊共同創建和共享——業務部門不是管理的，而是共同創建的。

2.充分動員經銷商。建立與分銷商利益直接相關的KPI體系。從管理到授權，我們共同努力，確保經銷商有能力、有意愿并且必須滿足客戶體驗團隊的要求。

3.先進的數字技術和平臺。卓思表示，真正的客戶體驗大多隱藏在音頻、視頻等海量非結構化數據中，這些數據有其個性化和混合性的特點。它需要依托數字平臺，基于NLP技術和知識圖譜進行定量分析，并準確拆解各類客戶需求，實時同步到業務管理系統中，促進實施和改進。1） NLP技術。基于NLP技術，構建全球統一的體驗標簽，無論不同國家和地區的業務流程或情況如何，都可以從客戶的角度進行統一的客戶體驗管理。然而，這需要技術和商業的深度參與，這兩者都是不可或缺的。然而，很少有供應商同時了解技術和業務。2） 業務知識圖，包括歸因算法、業務改進優先級的識別模型等。前面提到的體驗標簽的最終目標是建立一個編碼系統，將消費者的反饋與業務流程相匹配，并識別原因。例如，某汽車品牌通過NPS調查發現，客戶最近抱怨“存款管理”。排在前兩位的是“不可退還的押金”和“長退款時間”。在傳統的NPS代碼框下，NLP技術只能讓我們知道這些。然而，在現實中，這個問題可能是由于經銷商阻礙客戶向競爭對手過渡，可能是由于客戶貸款審批未得到批準，也可能是由于交付車輛的狀況問題。。。因此，只有深入了解業務，讓NLP停留在認知地圖上，我們才能“了解其本質及其原因”。3） 體驗管理平臺。以NLP技術為底層，集成BI技術，并集成到企業OA系統中，每個經驗反饋都可以觸發相應的工作任務，即：發現經驗痛點（What）→ 尋找根本原因（為什么）→ 澄清誰應該對此負責。4.專業的客戶體驗管理工具。1） NPSa） 第一步：堅決用NPS取代滿意度項目。滿意度代表制造商管理的角度，調查是否達到了要求的標準；另一方面，NPS代表了客戶的觀點，探討“你會推薦它嗎？”b）步驟2：從客戶的角度堅定地看待NPS。從客戶的角度出發，將銷售和售后NPS整合在一起。客戶對品牌的認知只會是品牌A和品牌B，而不是品牌如何銷售或售后。因此，企業需要根據客戶生命周期查看不同的體驗反饋，確保一個品牌只提供一種體驗和一致的體驗，而不是區分業務流程和環節。c） 第三步：不要關注NPS分數，而是關注分數變化的原因。從不同的角度思考，給我們留下無法忘記的深刻印象，或者不斷造福他人，這一定是一個特定的事件，而不是分數。因此，在實施NPS時，有必要在沒有具體反饋的情況下排除分數，避免經銷商簡單地向客戶要求高分。我曾陪同客戶暗訪過很多經銷商，有些經銷商會為客戶準備零錢打車；有些人會為早上9點前到達的售后客戶準備精致的早餐。。。所有經銷商都開始關注如何給消費者留下印象。d） 步驟4：在NPS反饋后，評估責任部門或人員的改進情況。這很容易理解。我們實施NPS的最終目標是增強客戶體驗，并以客戶為中心的方法指導企業的運營。2） VoC公司

a） VoC的核心在于從研究反饋轉向全渠道客戶聲音，即“讓關于品牌的每一個聲音都被聽到”。這也是客戶體驗管理的精髓之一：所有的客戶、所有的聲音和每一次體驗都需要被記錄下來。b） 所有渠道最重要的是自己的渠道，而不是垂直媒體、微博、微信等。因為自有渠道的體驗監控是基于每一個客戶體驗，關注客戶層次；與其說是通過自己的渠道傳播，不如說是更類似于輿論，管理的粒度只能達到事件層面。卓思表示，從工業時代到互聯網時代的轉變，使企業管理有必要從以流程標準為中心的質量管理轉向以客戶為中心的體驗管理，最終實現覆蓋所有客戶、所有渠道、所有體驗的客戶體驗管理。要成功推動這一進程，傳統汽車公司需要優先考慮客戶體驗管理，建立戰略組織結構，充分動員經銷商，并利用成熟的技術、平臺和專業工具實施。客戶體驗管理是一個專業的項目，我們需要尊重專業精神和技術。同時，這也是一個長期項目。只有有足夠的耐心和決心，不斷的投入和建設，才能真正將體驗提升從數量轉化為質量，讓企業實現客戶體驗和商業價值的雙重提升。

標簽：發現理念奧迪本田奔馳

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