沙龍：經銷商轉型升級的三個挑戰

2016年11月17日，由易車公司舉辦的2016中國汽車經銷商高峰論壇在廣州長龍酒店舉行。在TNS新華社董事會主席林磊的帶領下，來自龐大、潤東、廣武汽貿、東創國等經銷商集團的集團高管就“中國汽車經銷商的轉型升級”進行了討論。

主持人：我們沙龍要討論的話題是“中國汽車經銷商的轉型升級”。參加本次討論的嘉賓有：中國汽車流通協會會長沈金軍、巨人集團董事長龐慶華、潤東集團董事長劉東麗、廣武汽車貿易有限公司有限公司總經理魏國志、東創集團董事長黃建國。請上臺，我們還邀請TNS新華社董事會主席林磊先生作為本屆會議的主持人上臺。

經銷商如何轉型

林磊：“轉型升級”這個詞有一種正能量。轉型升級是一個非常重要的話題。如果我們把轉型升級時代稱為快速發展時代，那么我們的時代已經到來，我們必須面對它，迎接它的挑戰。今天，在座各位都是分銷商領域的領導者和分銷商領域重要集團的領導者。在轉型升級的時代，對領導者的要求非常高。如果我們的戰略和道路選擇是正確的，那么它們是成功的，如果它們是錯誤的，那么可能會失敗。這是一個非常重要的時代，很榮幸有機會在這里與大家討論這個問題。

我準備了三個問題。第一個問題是，轉型升級已經開始，但在轉型升級的第一年，2016年是好的一年。經銷商的盈利能力仍然令所有人滿意。我先問一下經銷商集團的幾位領導，2016年您的盈利能力在哪些方面有所提高，哪些方面仍然很難實現？因為轉型升級，重要的是要先看現在，然后再看未來。

劉東麗：在2016年整體市場超預期高增長的現實中，整車和新車的銷量，以及售后服務，包括二手車和金融，都出現了比較好的增長趨勢。在轉型升級的背景下，盡管享受了一些政策紅利，但2016年的現狀是我們的經營指標總體上有所改善。事實上，我們的數據很好，但當我們線下交流時，每個經銷商的運營數據，比如新的毛利率，仍然在掙扎。我們從售后和財務的各個方面提高效率和利潤。對于占我們很大比例的新車來說，盡管今年它們有所上升，但我們的毛利率仍在掙扎。

龐清華：我們都在做經銷商的轉型。龐從2011年10月1日開始，從內部日常業務管理開始，包括金融保險、二手車等，后來形成了自己的想法。我們將其歸納為幾個主要戰略。一是通過汽車平行進口促進汽車市場化。我們沒有像往常一樣在港口批發，而是將市場轉移到世界各地，然后增加維護。一系列的質量保證引入形成了長期的供應機制。其次，像天籟、Logo和福特這樣的品牌已經賣出了很多汽車。一家商店將一些汽車的價格和數量聯系起來，如果我們包括其中許多，我們的價值就會很低。第三，我們的下一步是自己制造定制汽車，這很可能在未來依賴于我們的網絡。第四，新能源驅動電動物流車、順風車和叫車。這些大區域對未來來說是非常重要和革命性的。我們正在一步一步地進行，因此規模比未來要大得多。在未來，它將成為一項汽車銷售服務。

魏國志：作為一家企業，廣武汽車貿易有限公司自9月份以來，市場銷售額整體增長，這是非常好的。其次，事實上，許多品牌都有差異，中國有北、南、東、西的差異。不能簡單地說收益和利潤是好的。例如，從我們集團的角度來看，今年我們自有品牌的收入非常好。在為廣武汽車貿易選擇機遇時，我們應該抓住機遇。我們當前的媒體討論了我們未來轉型升級的問題。在經銷商層面，轉型很難……

使用的產品是由制造商生產的，我們只能說他們在升級。我們會在未來或過去幾年做得很好，希望細化我們的主營業務。細致務實，我們的專賣店很強大，光武汽車貿易有限公司有限公司很強大。從駕駛培訓到改裝，我們已經拉伸、擴大和加厚了產業鏈。通過我們近年來的收集，整個廣武汽車貿易仍然相當良好和健康。因此，我們對易車對我們的支持表示感謝。

黃建國：大家好！

如前所述，與去年相比，隨著經濟的發展，汽車的增長，以及制造商以經銷商為利潤中心，我們今年的業務相對容易做。但困難在于，制造商現在對每個4S店和每個經銷商都計算得很清楚，最難的是管理。之前，我們都聽取了這家制造商商業政策的執行情況。除了實施它們，我們的分銷商還必須找到自己的出路。如果我們沒有找到好的出路，或者我們的管理和制度做得不好，那么這些事情就很難做，因為制造商越來越嚴格，這讓我們很難做到。

在轉型方面，我們的經銷商現在正在進行轉型，他們將何去何從？一定要注意汽車。如果轉換太多，那就更加困難了。如何轉換？我想一次又一次地破壞我的網絡，因為只有汽車行業在發展。除了我們的發展，我已經創建了近40個品牌，現在又有20個。只有增加網絡的發展，減去品牌，增加網絡，才能專注于核心品牌，以及制造商對分銷商的偏好。作為一個核心品牌，我們可以考慮下一步會有所幫助。我們都做服務，很難做好服務。要做好服務，就需要改變整個體系，也需要改變整個管理和人事體系。只有把每一個擴展項目都落實到位，我們才能為分銷商帶來發展。

劉東立：其實李斌董事長剛開始的時候就提到，汽車互聯網公司已經從1.0發展到3.0。事實上，汽車經銷商也從1.0發展到了3.0，目前仍處于2.0的狀態。1.0側重于數據和資源，2.0側重于服務，受益于售后、金融和保險等各個方面。然而，我認為，隨著我們逐漸進入3.0階段，我們需要更多地關注客戶，他們是我們最寶貴的資產。互聯網離不開我們的渠道。當我們讀書的時候，我們說頻道才是王道。這對汽車行業仍然有效。作為經銷商的同事，我們需要有堅定的信心，做我們應該做的事情。1.0我們跟隨制造商，2.0是我們自己的，改進運營，3.0我們依賴客戶。非常感謝。

林磊：聽完四位高管的戰略選擇，大概有兩個方向。一是打造傳統核心競爭力，包括精耕細作、降本增效、規模擴張、網絡擴張。第二種是從消費者汽車使用的整個周期或車輛的整個生命周期來看待業務，例如提供旅行服務、獨立售后服務等。這是圍繞消費者汽車的整個使用周期構建的。這兩個方向是老板們給每個人的明確戰略方向。

沈總，你也聽到了大家對方向的描述。從整個行業的角度來看，尤其是現在你不僅對國內市場，而且對國際市場都有了很好的了解，你能談談嗎。

沈進軍：轉型是什么？轉型就是觀念的轉變，升級就是服務的升級。事實上，我們不需要關閉4S店，因為我們在這個行業。然而，我們的概念需要改變。每個人都認為，我們的良好服務需要在良好服務的基礎上得到改善。因此，這是觀念的轉變和服務的升級，同時加強管理和延伸服務鏈。例如，在美國，美國的經銷商不是考慮他們能賣出多少輛汽車，而是考慮他們能留住多少客戶。這真是個主意。如果我們的理念轉向服務消費者，我們真的需要從1.0提高到3.0。我們如何才能提高消費者的滿意度和服務。有時利潤增長很好，有時利潤增長不那么好。然而，美國正在預測未來的市場，他們的利潤也在增加。經銷商的門店數量和投資者數量也在減少，這需要我們進行更多的轉型和升級。

經銷商如何拓展租賃業務

林磊：沈總明確表示，我們仍然以客戶為中心，為客戶提供更好的體驗，讓他們感覺更好。目前，在更大的范圍內，升級更多的是在我們自己的領域做事情。我們是領先者……

對企業來說，一個是提高我們的核心競爭力，另一個是向更廣泛的產業鏈轉型。這是兩個不同的方向，但我想問一下，每個人是如何考慮第二個方向的轉變的？例如，在租賃業務方面，像美國廣播公司這樣的公司在國外遇到了困難，因為它們無法進一步擴大業務。作為一家公司，你是想在轉型升級中向產業鏈擴張，還是只提供好的服務？例如，對于美國廣播公司來說，改善其服務仍將受到優步的影響。你能提供所有老板的簡短回應嗎？

劉東麗：剛才旅行的情況很明顯。滴滴解決了信息不對稱的問題。如果沒有這個工具，就不會有相應的空車和乘客需求，因此解決這個價值觀已經發展起來。事實上，傳統租賃公司也可以與這些公司合作，如果它們轉型迭代，就會有自己的機會。然而，傳統企業有自己的內部障礙，而不是沒有機會的傳統企業。作為一個傳統的分銷商，我們很清楚我們的線下分支機構絕對是有價值的，我們需要做的是如何將各種創新業務移植到我們現有的分支渠道資源中。互聯網公司可以在某些方面與我們合作，共同為客戶提供良好的服務，并獲得自己的利潤。非常感謝。

龐清華：經銷商可能會遵循自己的行業延伸，這是勢在必行的。我們認為，單靠銷售汽車有時無法滿足消費者的需求。從行業角度來看，我們希望擴大我們的服務，如維修和二手車。只要它與汽車有關，就應該是我們的使命。通過這個單一的模型，我們現在是開放和過渡的。每家公司都有自己獨特的戰略，分銷商品牌時代已經到來。我認為這是增加客戶的必要性。商人的優勢是什么？商家就是客戶，能夠抓住他們是你在激烈競爭中立于不敗之地的原因。

魏國志：轉型升級過程中最核心的問題仍然是意識形態問題。新思想必須存在，競爭如此激烈。我們生活在這個時代，我們應該感謝為我們帶來的眾多汽車。轉型升級的核心問題是系統問題。例如，我們公司，每個企業和地區都不一樣，從整個產業鏈的角度來看，一個小經銷商做不到，只有核心問題，做好客戶滿意度是最核心的問題。在競爭激烈的市場中，金融、保險、二手車等，后市場也是一個核心問題。在傳統產業中，我們應該抓住機遇，抓住這個新機遇，并將其與我們的傳統產業相結合。打鐵靠自己的努力，靠自己的能力在市場競爭中取勝。因此，我們整個產業鏈的發展不是問題。

林磊：黃先生，增加網絡數量是基于行業本身的核心優勢。例如，你有沒有想過延長客戶的使用周期？

黃建國：前面提到的第二次升級是針對教練車、獨立售后等等。其實我是這么說的，但我個人做了，我很清楚。你需要做一個駕照學習項目，這個項目由每個省會城市控制。如果你想做，你可能做不到，拆解汽車也是你唯一能做的事情。全國范圍內的鏈條維修都有工具，你做不到。維修服務過程很麻煩，我公司不在那個水平。這可能需要一些時間，第二波轉型可能需要不斷學習和改進，才能在未來做好。包括新能源在內，我們現在也在銷售新能源，這很難做到。政策和充電站仍然缺乏。許多專家和領導人說，朝著前進的方向思考，有方向性的事情，有前瞻性的思維是金子。這是真的，但很難做到。例如，二手車在每個省會城市和州都有不同的政策，許多項目仍然需要不斷學習、研究和進步。

智能汽車對傳統經銷商有影響嗎

林磊：最后還有一個問題，這個問題關系到轉型升級的未來。因為轉型升級涉及未來，我們現在正進入一個互聯網已經過時的新時代，我們需要……

關于智力。情報已經到來，我們不能說情報不重要。也許幾年后，我們會發現它變得非常重要，智能化對汽車有很大的影響。例如，AEB和自動緊急防撞處理等智能產品現在的事故率顯著下降。從統計數據來看，這一功能不僅會安裝在電動汽車上，提高了汽車的舒適性，還減少了使用量。在我們的售后服務中，有大量的業務與事故有關。隨著智能產品的廣泛應用，大幅調整汽車的預期售后服務是一個挑戰。另一類挑戰是新能源汽車的挑戰。中國新能源汽車的比例很低，這是智能化和技術帶來的重大挑戰。你考慮過這種方法嗎？沈總，你對這方面很了解。從行業角度來看，您如何看待智能技術發展對我們行業的影響？

沈進軍：拋開自動駕駛、新能源汽車和無人駕駛的未來不談，新能源汽車發展后，渠道建設會是什么？這是經銷商非常關心的問題。我們從美國的NADA那里聽說，這占總數的10%。未來新能源汽車的渠道建設必將發生新的變化。我們如何才能適應這些新的變化？我們不能抗拒這種轉變，我們必須適應它。所以這對行業來說肯定是一個挑戰，但也有挑戰和機遇。

劉東立：智能駕駛是一個比較長期的問題。從短期來看，首先，它仍處于研發過程中，在智能領域有許多階段。技術在不斷發展，這需要時間和一定的法律環境。它能否真正應用在道路上也需要花費大量的時間。所以在漫長的等待中，我相信在短期內，售后維修對我們的業務影響相對較小，甚至可能增加我們事故汽車出行的概率。由于中國的駕駛習慣，或者大多數汽車都不智能，一些汽車可能是智能的，而不是智能的，從而與智能駕駛發生碰撞。這帶來了潛在的挑戰，但也是一個機遇。任何技術創新都將給我們的行業帶來更多機會。

就新能源渠道而言，這并不是一個新問題。從特斯拉開始，堅持實際銷售已經非常成功。這就是為什么出現了一批像李先生這樣的行業領袖，我們正在等待他們的改變。

林磊：我想強調一下我之前的想法，有一些智能功能，比如AED的防撞功能、成本問題、未來與制造商的協調問題，售后服務會受到影響嗎？

龐清華：沒有事故率，就沒有修復率。我認為未來所有的國產品牌都會出來，所以經銷商的修復會與傳統概念發生碰撞，所以不轉型是不可能的。全國95%的新能源經銷商沒有參與，專家也提出了國務院的政策。新能源汽車的發展起步相對較早，也存在重大風險，尤其是在國家補貼、政策和限購不可持續的情況下，包括消費習慣。經銷商面臨重大風險。我認為作為經銷商，我們應該參與到新能源領域。我一定會找到辦法的。目前的補貼有點像慈善，未來的資金將是間歇性的。如果有錢，它就會完成，如果沒有錢，它會被取消。未來的交易方式可能是轉讓，比如需要征稅的傳統汽車和不需要征稅的電動汽車。如果能夠實現，那么下一步就會出現問題，10萬元將獲得中間價。作為一個分銷集團，這意味著要做大做強，但在速度上該何去何從是一個非常現實的問題。因此，從新能源汽車的角度來看，這將是未來一個非常大的問題。

魏國志：無論我們現在做的是汽油車、新能源車，還是智能汽車，它們的本質都是汽車，無法改變它們的命運。因此，當我們談論汽車的本質時，這對經銷商來說是一個機會，沒有什么可害怕的。幾年前，有人說互聯網+汽車可以顛覆一切，顛覆線下實體店，但兩年……

后來，它指出，傳統的實體店加上互聯網是正確的。未來沒有問題，所以每個人都冷靜下來。

黃建國：他們都說得很好，讓我更實際一點。作為一個經銷商，這是一件好事，比如保險。隨著國家保險政策的變化，市場份額較低，保險反應點很高。汽車必須有一條通往山前的路，無論是高科技汽車還是新能源汽車，這對經銷商來說都是好事。我們的經銷商總是有吃飯的地方，如果我們找到一個吃飯的地方的方法，肯定會有發展。

林磊：謝謝。謝謝你的真知灼見。每一位嘉賓都充分展示了他們對未來的看法，我相信在座的嘉賓也有很多很好的啟發。到此結束。謝謝大家。

標簽：福特發現天籟特斯拉

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