改造福特中國

圖片來自“Yiou。com”。你以為它只是一個汽車博物館——就像矗立在各個城市的各種汽車博物館，就像德國沃爾夫斯堡汽車城之于大眾汽車博物館，德國慕尼黑之于寶馬汽車博物館，德國斯圖加特之于奔馳汽車博物館，日本名古屋愛知縣之于豐田汽車博物館，上海嘉定安亭之于上海汽車博物館——但北美底特律汽車城之于亨利。它被稱為“美國最偉大的歷史遺跡”，并非虛名。250畝展覽面積；2600萬件展品和300年的歷史——它起源于汽車，但又不局限于汽車，比如托馬斯·愛迪生的門洛帕克實驗室；萊特兄弟的車間為他們的首次飛行做準備；一輛象征民權運動發源地樸娟廷的巴士；以及趕在時代之前設計的巴克明斯特富勒穹頂節能住宅——這些都讓它名聲大噪。這個城市到處都刻著福特汽車的牌子。從應運而生的機場酒店，到密歇根中央車站，從胭脂工廠之旅到綠地村，從特許公立高中亨利·福特學院，到亨利·福獲得艾美獎獎的電視節目《創新國度》，從美國福特基金會到福特汽車公司總部，一個美國人如何帶領一個家族企業徹底改變美國人的生活方式，無意中引發了一場世界汽車工業革命的故事貫穿其中。這個故事符合你對美國創新精神的所有想象。但這并不是底特律的全部，底特律上空漂浮的硝煙也非常殘酷，在福特和通用汽車的百年商業競爭歷史中得到了生動的體現。兩家公司競爭的大部分歷程在《我在通用汽車的歲月》(My Years in General Motors)中有小阿爾弗雷德·費雷德·斯隆(Alfred fere de Jr .)的透徹分析——福特采用集中管理模式，一度以大規模流水線和長期不變的廉價車領先，而通用汽車則以多品牌分散管理模式和各區產品升級模式領先。很難說這兩種管理模式誰會獨領風騷。所謂的世紀激蕩，其實就是這兩種不同管理哲學之間互相廝殺的過程。多年以后，業界突然意識到，兩者在某些地方是如此的相似——比如福特曾經擁有10多個品牌，分屬不同的事業部，在一個福特戰略下實行更為集中的中央管理。比如，面對經濟危機，通用不如福特穩健；在一些新興市場，通用比福特取得了更大的進步。以中國市場為例，通用走得更遠更早。斯隆下半場未被記錄的比賽可以在改變世界的機器中得到部分回答。這是美國麻省理工學院的幾十位學者專家經過五年對福特汽車公司、通用汽車公司為代表的大規模生產模式和豐田汽車公司為代表的精益生產模式的深入調查研究后撰寫的。他們相信精益生產真的會改變世界。但他們可能沒有想到，世界上最成功的汽車制造商在擊敗底特律25年后為召回事件道歉。大規模生產模式勝出還是精益生產模式勝出，并不是本文的重點。商業競爭的本質是商言商，勝者為王。我們更想知道的是，在2008年席卷全球的經濟危機中，通用汽車瀕臨破產，最后還是被政府救了出來。福特為什么能順利生存下來？正所謂“一時之變”，十年后的今天，百年福特也走到了十字路口，尤其是在中國市場遭遇前所未有的危機之時。它將如何改變和拯救自己？每個不幸的家庭各有各的不幸。但如果把福特中國放在下行通道，這也是PSA集團、現代汽車集團、通用汽車曾經面臨和正在面臨的現實問題，我們就會發現，他們遭遇的中國危機其實有一些共性——銷量下滑；士氣受挫；員工和經銷商的工作參與度降低；利益相關者之間的沖突加劇。幾個因素疊加積累，導致銷售下滑更加嚴重，從而使企業陷入惡性循環。如何打破這種惡性循環，讓福特中國重回正軌，是福特汽車總部和福特中國團隊的核心問題。回到2018年12月，短暫休息后，年過五百的陳安寧重回汽車行業。他的新職務是福特汽車公司副總裁兼福特汽車公司(中國)總裁兼首席執行官。觀察人士認為，隨著陳的回歸，福特汽車公司向外界傳遞了兩個信息:第一，福特汽車公司發誓要與中國重修舊好，這一點從福特中國與福特亞太地區分離出來，直接向福特美國總部匯報就可見一斑，福特美國總部已經像其北美業務一樣成為一個核心部門。第二，福特中國力求長期布局，持續加大產品和人才的本地化，野心不小。2018年9月，由于家庭和個人原因，陳安寧告別奇瑞汽車。當時他希望在不同的環境下做一點調整。但僅僅三個月后，他就宣布重返福特。是偶然還是必然？“更多的是偶然。”陳安寧回答說，“福特情結肯定是一個重要原因。另外，我畢竟來自中國，對中國的情結是更重要的一個方面。總結起來就是福特的情結和中國的情結的疊加。”媒體上有不同的表述。有人認為他有危險，有人認為他有燙手山芋，還有人在靜觀其變。陳安寧對這些報道不置可否。“我不太關注(這些報道)。做汽車生意，關鍵是把基本功做好。基本功做好之后，外界影響相對減少。”2019年8月13日下午，在上海信息大廈30層的福特中國CEO辦公室里，陳安寧從一堆資料中抬起頭，用工程師特有的平靜語言告訴邦寧工作室。這里的福特中國總部看起來更像是一個首席技術官的辦公室——30平米左右有點窄，辦公桌上擺滿了各種資料。一個書柜、一張書桌、一張會議桌和幾把椅子占據了大部分空間。陳安寧穿著深色西裝，休閑襯衫，脖子上掛著福特徽章。事實上，自從他接受新工作以來，他在辦公室的時間并不多。他至少每兩個月要去一次福特汽車總部。在那里，我主要與三位深度參與中國業務的領導人進行了交流，他們是負責新興業務、技術和公司戰略的總裁吉姆·法利，汽車業務總裁韓瑞麒，以及當時的首席財務官鮑勃·尚克斯。邦寧工作室了解到，陳安寧的主要職責是貫徹福特全球戰略，推動福特中國業務的可持續發展，包括長安福特、江鈴福特、眾泰福特和中國省三家合資企業的運營，以及福特品牌和林肯品牌的進口業務。沒有人否認這是福特迄今為止對中國市場最大的一次授權。為什么是陳安寧？這個問題可以反過來。福特中國的CEO需要具備哪些領導素質？邦寧工作室認為，第一，他了解福特，熟悉福特的管理文化、流程和思維。其次，他了解中國汽車工業和中國汽車市場。第三，他能在有限的時間內進行改變。從這個角度來說，完全符合這個畫像的候選人并不多，天時地利人和缺一不可。至今，福特汽車公司最高權力機構TNB的六位經理如何面試并任命陳安寧的故事一直在福特中國流傳。他們被稱為“兩個披薩團隊”(有足夠披薩的兩個團隊)，確保管理是最有效和精簡的力量。在采訪中，陳安寧否認了這一說法，但表示“作為(福特汽車公司)中國區總裁，他應該與福特全球主要領導人會面和溝通”。福特中國人力資源副總裁Steven Majer說得更具體。他告訴邦寧工作室，陳安寧是在福特汽車公司總部迪爾伯恩接受采訪的，任命決定是在福特汽車公司高管面試后做出的。“盡管他(陳安寧)在福特汽車公司工作了17年，但采訪他的高管們并不了解他……具體背景在開頭。面試主要是看他表現出來的知識、經驗和能力。“自今年2月起，沈夢潔已從福特公司亞太區人力資源業務總監調任現職。他負責福特中國上海和南京辦事處的人力資源事務，直接向全球總部匯報。得到充分授權的陳安寧拿起手術刀，走進手術室，把手術刀舉到病床上仍在流血的病人面前。福特中國大運營的緣起，一個不可忽視的背景，就是福特自己想要改變。2017年5月，足球教練吉姆·哈克特(Jim Hackett)出任福特汽車公司總裁兼首席執行官。他決心把福特汽車公司建設成一家移動旅行服務公司。在陳安寧看來，這個起點和以前大不相同。”行業升級，總是強調以客戶為中心，對企業來說是好事。因為公司做大后，很容易失去以客戶為中心的基本理念。”他總結道。韓隨即展開了自上而下的改革，并推出了耗資高達110億美元的全球重組計劃。時任福特汽車公司全球運營總裁、現任福特汽車公司全球汽車業務總裁的喬·韓瑞麒斷言，福特汽車公司的重組比2008 -2009年金融危機期間經歷的變革更加劇烈和深刻。從未來的動作來看，重組方案有三個核心內容:一是成本控制；二是組織結構的調整；三是對外結盟。成本控制包括裁員和減少業務線。對于前者，當時福特計劃全球裁員2.5萬人，但實際裁員人數低于此。對于后者，自2017年11月起，福特逐漸退出部分南美市場；停止在北美生產和銷售汽車；轉向歐洲更賺錢的SUV和商用車。韓領導下的福特汽車公司力求管理扁平化，其組織結構從14層減少到9層。此外，他還主張與奧迪公司(audi ag)結盟，共同開發電動汽車和自動駕駛汽車。很多人都沒有注意到，在未來，或許最大的電動車聯盟將在這里誕生。一方面，福特計劃使用大眾的MEB模塊化電氣平臺生產60萬輛汽車。另一方面，福特汽車公司負責為兩家公司開發、設計、采購和制造中型皮卡，最早將于2022年在歐洲、非洲、中東、亞太和南美等重點市場推出。盡管如此，2018年的表現并沒有讓韓的生活變得更好。當年，福特汽車銷量為573.4萬輛，同比下降8.9%。全年營收1603億美元，同比增長2.27%，但凈收入37億美元，卻同比下降52%。在中國市場，福特也付出了沉重的代價——其在華銷量為75.2萬輛，同比下降36.9%，其中長安福特銷量為41.7萬輛，下降近50%。福特汽車公司在亞太地區(包括中國)的稅前虧損達到11億美元(折合人民幣74.7億元)。韓一度對非常生氣。2019年2月初，他在給員工的信中表示，2018年不會接受平庸的業績，2019年的營業利潤將翻倍至8%，而2018年為4.4%，2017年為6.1%。同時，他反思了中國市場的表現和虧損，認為福特本可以做得更好。毫無疑問，中國在福特的轉型版圖中扮演著至關重要的角色。韓執掌福特汽車公司5個月后，2017年12月5日，福特汽車公司執行董事和韓訪華一周。在政府代表、福特員工、客戶和經銷商面前，他們發布了“中國2025計劃”。這一雄心勃勃的階段性目標的核心點包括，到2025年，福特汽車將在中國推出50款新車型，其中包括8款全新SUV和至少15款福特品牌和林肯品牌電動汽車。從2019年開始，福特汽車將推出5款國產車型，包括一款林肯品牌豪華SUV和福特品牌首款純電動小型SUV。福特還計劃從2019年開始在中國生產和銷售的新車型上配備車聯網服務，以加速自動駕駛的發展。計劃投資45億美元開發純電動汽車。到2025年，長安福特生產的所有車型都將配備電動汽車，動力總成將于2020年實現本地化生產。福特全球轉型的大背景和福特中國轉型的小背景，讓底特律將目光投向了中國，他們對以陳安寧為首的中國團隊寄予厚望。大幕在中國和中國升起。陳安寧上任后做的第一件事就是成立一個臨時領導小組。在此之前，雖然中國在福特亞太區的權重和貢獻遠大于其他市場，但由于不是獨立的業務部門，無法形成完整的團隊，這也是福特全球實力內容這么多年無法在中國落地的真正原因。據了解，臨時領導班子有十幾個人，以當時現有的情況來看，外國人比中國人多。第二步，將福特中國分離出來，直接向福特汽車總部匯報。對于這一決定的動議，陳安寧表示:“我感覺他們(福特汽車總部)原本就有這樣的想法，我在交流時也提出了這樣的建議。”最大的變化是福特中國的人才本地化。2019年8月13日，沈夢潔在接受采訪時表示:“福特中國高管團隊(OCM)有23人，其中超過60%來自中國。”福特中國的員工告訴邦寧工作室，陳安寧在吸引人才上花了很多時間，宋洋的加盟也支持了這一點。2019年初，陳安寧多次邀請宋洋與他會面。每次談話，陳都會告訴他福特是一家怎樣的企業；底特律的亨利·福特博物館有什么特別之處？以及福特中國接下來會有哪些改變。圖片來自“Yiou。com”。你以為它只是一個汽車博物館——就像矗立在各個城市的各種汽車博物館，就像德國沃爾夫斯堡汽車城之于大眾汽車博物館，德國慕尼黑之于寶馬汽車博物館，德國斯圖加特之于奔馳汽車博物館，日本名古屋愛知縣之于豐田汽車博物館，上海嘉定安亭之于上海汽車博物館——但北美底特律汽車城之于亨利。它被稱為“美國最偉大的歷史遺跡”，并非虛名。250畝展覽面積；2600萬件展品和300年的歷史——它起源于汽車，但又不局限于汽車，比如托馬斯·愛迪生的門洛帕克實驗室；萊特兄弟的車間為他們的首次飛行做準備；一輛象征民權運動發源地樸娟廷的巴士；以及趕在時代之前設計的巴克明斯特富勒穹頂節能住宅——這些都讓它名聲大噪。這個城市到處都刻著福特汽車的牌子。從應運而生的機場酒店，到密歇根中央車站，從胭脂工廠之旅到綠地村，從特許公立高中亨利·福特學院，到亨利·福獲得艾美獎獎的電視節目《創新國度》，從美國福特基金會到福特汽車公司總部，一個美國人如何帶領一個家族企業徹底改變美國人的生活方式，無意中引發了一場世界汽車工業革命的故事貫穿其中。這個故事符合你對美國創新精神的所有想象。但這并不是底特律的全部，底特律上空漂浮的硝煙也非常殘酷，在福特和通用汽車的百年商業競爭歷史中得到了生動的體現。兩家公司競爭的大部分歷程在《我在通用汽車的歲月》(My Years in General Motors)中有小阿爾弗雷德·費雷德·斯隆(Alfred fere de Jr .)的透徹分析——福特采用集中管理模式，一度以大規模流水線和長期不變的廉價車領先，而通用汽車則以多品牌分散管理模式和各區產品升級模式領先。很難說這兩種管理模式誰會獨領風騷。所謂的世紀激蕩，其實就是這兩種不同管理哲學之間互相廝殺的過程。多年以后，業界突然意識到，兩者在某些地方是如此的相似——比如福特曾經擁有10多個品牌，分屬不同的事業部，在一個福特戰略下實行更為集中的中央管理。比如，面對經濟危機，通用不如福特穩健；在一些新興市場，通用比福特取得了更大的進步。以中國市場為例，通用走得更遠更早。斯隆下半場未被記錄的比賽可以在改變世界的機器中得到部分回答。這是美國麻省理工學院的幾十位學者專家經過五年對福特汽車公司、通用汽車公司為代表的大規模生產模式和豐田汽車公司為代表的精益生產模式的深入調查研究后撰寫的。他們相信精益生產真的會改變世界。但他們可能沒有想到，世界上最成功的汽車制造商在擊敗底特律25年后為召回事件道歉。大規模生產模式勝出還是精益生產模式勝出，并不是本文的重點。商業競爭的本質是商言商，勝者為王。我們更想知道的是，在2008年席卷全球的經濟危機中，通用汽車瀕臨破產，最后還是被政府救了出來。福特為什么能順利生存下來？正所謂“一時之變”，十年后的今天，百年福特也走到了十字路口，尤其是在中國市場遭遇前所未有的危機之時。它將如何改變和拯救自己？每個不幸的家庭各有各的不幸。但如果把福特中國放在下行通道，這也是PSA集團、現代汽車集團、通用汽車曾經面臨和正在面臨的現實問題，我們就會發現，他們遭遇的中國危機其實有一些共性——銷量下滑；士氣受挫；員工和經銷商的工作參與度降低；利益相關者之間的沖突加劇。幾個因素疊加積累，導致銷售下滑更加嚴重，從而使企業陷入惡性循環。如何打破這種惡性循環，讓福特中國重回正軌，是福特汽車總部和福特中國團隊的核心問題。回到2018年12月，短暫休息后，年過五百的陳安寧重回汽車行業。他的新職務是福特汽車公司副總裁兼福特汽車公司(中國)總裁兼首席執行官。觀察人士認為，隨著陳的回歸，福特汽車公司向外界傳遞了兩個信息:第一，福特汽車公司發誓要與中國重修舊好，這一點從福特中國與福特亞太地區分離出來，直接向福特美國總部匯報就可見一斑，福特美國總部已經像其北美業務一樣成為一個核心部門。第二，福特中國力求長期布局，持續加大產品和人才的本地化，野心不小。2018年9月，由于家庭和個人原因，陳安寧告別奇瑞汽車。當時他希望在不同的環境下做一點調整。但僅僅三個月后，他就宣布重返福特。是偶然還是必然？“更多的是偶然。”陳安寧回答說，“福特情結肯定是一個重要原因。另外，我畢竟來自中國，對中國的情結是更重要的一個方面。總結起來就是福特的情結和中國的情結的疊加。”媒體上有不同的表述。有人認為他有危險，有人認為他有燙手山芋，還有人在靜觀其變。陳安寧對這些報道不置可否。“我不太關注(這些報道)。做汽車生意，關鍵是把基本功做好。基本功做好之后，外界影響相對減少。”2019年8月13日下午，在上海信息大廈30層的福特中國CEO辦公室里，陳安寧從一堆資料中抬起頭，用工程師特有的平靜語言告訴邦寧工作室。這里的福特中國總部看起來更像是一個首席技術官的辦公室——30平米左右有點窄，辦公桌上擺滿了各種資料。一個書柜、一張書桌、一張會議桌和幾把椅子占據了大部分空間。陳安寧穿著深色西裝，休閑襯衫，脖子上掛著福特徽章。事實上，自從他接受新工作以來，他在辦公室的時間并不多。他至少每兩個月要去一次福特汽車總部。在那里，我主要與三位深度參與中國業務的領導人進行了交流，他們是負責新興業務、技術和公司戰略的總裁吉姆·法利，汽車業務總裁韓瑞麒，以及當時的首席財務官鮑勃·尚克斯。邦寧工作室了解到，陳安寧的主要職責是貫徹福特全球戰略，推動福特中國業務的可持續發展，包括長安福特、江鈴福特、眾泰福特和中國省三家合資企業的運營，以及福特品牌和林肯品牌的進口業務。沒有人否認這是福特迄今為止對中國市場最大的一次授權。為什么是陳安寧？這個問題可以反過來。福特中國的CEO需要具備哪些領導素質？邦寧工作室認為，第一，他了解福特，熟悉福特的管理文化、流程和思維。其次，他了解中國汽車工業和中國汽車市場。第三，他能在有限的時間內進行改變。從這個角度來說，完全符合這個畫像的候選人并不多，天時地利人和缺一不可。至今，福特汽車公司最高權力機構TNB的六位經理如何面試并任命陳安寧的故事一直在福特中國流傳。他們被稱為“兩個披薩團隊”(有足夠披薩的兩個團隊)，確保管理是最有效和精簡的力量。在采訪中，陳安寧否認了這一說法，但表示“作為(福特汽車公司)中國區總裁，他應該與福特全球主要領導人會面和溝通”。福特中國人力資源副總裁Steven Majer說得更具體。他告訴邦寧工作室，陳安寧是在福特汽車公司總部迪爾伯恩接受采訪的，任命決定是在福特汽車公司高管面試后做出的。“盡管他(陳安寧)在福特汽車公司工作了17年，但采訪他的高管們并不了解他……具體背景在開頭。面試主要是看他表現出來的知識、經驗和能力。“自今年2月起，沈夢潔已從福特公司亞太區人力資源業務總監調任現職。他負責福特中國上海和南京辦事處的人力資源事務，直接向全球總部匯報。得到充分授權的陳安寧拿起手術刀，走進手術室，把手術刀舉到病床上仍在流血的病人面前。福特中國大運營的緣起，一個不可忽視的背景，就是福特自己想要改變。2017年5月，足球教練吉姆·哈克特(Jim Hackett)出任福特汽車公司總裁兼首席執行官。他決心把福特汽車公司建設成一家移動旅行服務公司。在陳安寧看來，這個起點和以前大不相同。”行業升級，總是強調以客戶為中心，對企業來說是好事。因為公司做大后，很容易失去以客戶為中心的基本理念。”他總結道。韓隨即展開了自上而下的改革，并推出了耗資高達110億美元的全球重組計劃。時任福特汽車公司全球運營總裁、現任福特汽車公司全球汽車業務總裁的喬·韓瑞麒斷言，福特汽車公司的重組比2008 -2009年金融危機期間經歷的變革更加劇烈和深刻。從未來的動作來看，重組方案有三個核心內容:一是成本控制；二是組織結構的調整；三是對外結盟。成本控制包括裁員和減少業務線。對于前者，當時福特計劃全球裁員2.5萬人，但實際裁員人數低于此。對于后者，自2017年11月起，福特逐漸退出部分南美市場；停止在北美生產和銷售汽車；轉向歐洲更賺錢的SUV和商用車。韓領導下的福特汽車公司力求管理扁平化，其組織結構從14層減少到9層。此外，他還主張與奧迪公司(audi ag)結盟，共同開發電動汽車和自動駕駛汽車。很多人都沒有注意到，在未來，或許最大的電動車聯盟將在這里誕生。一方面，福特計劃使用大眾的MEB模塊化電氣平臺生產60萬輛汽車。另一方面，福特汽車公司負責為兩家公司開發、設計、采購和制造中型皮卡，最早將于2022年在歐洲、非洲、中東、亞太和南美等重點市場推出。盡管如此，2018年的表現并沒有讓韓的生活變得更好。當年，福特汽車銷量為573.4萬輛，同比下降8.9%。全年營收1603億美元，同比增長2.27%，但凈收入37億美元，卻同比下降52%。在中國市場，福特也付出了沉重的代價——其在華銷量為75.2萬輛，同比下降36.9%，其中長安福特銷量為41.7萬輛，下降近50%。福特汽車公司在亞太地區(包括中國)的稅前虧損達到11億美元(折合人民幣74.7億元)。韓一度對非常生氣。2019年2月初，他在給員工的信中表示，2018年不會接受平庸的業績，2019年的營業利潤將翻倍至8%，而2018年為4.4%，2017年為6.1%。同時，他反思了中國市場的表現和虧損，認為福特本可以做得更好。毫無疑問，中國在福特的轉型版圖中扮演著至關重要的角色。韓執掌福特汽車公司5個月后，2017年12月5日，福特汽車公司執行董事和韓訪華一周。在政府代表、福特員工、客戶和經銷商面前，他們發布了“中國2025計劃”。這一雄心勃勃的階段性目標的核心點包括，到2025年，福特汽車將在中國推出50款新車型，其中包括8款全新SUV和至少15款福特品牌和林肯品牌電動汽車。從2019年開始，福特汽車將推出5款國產車型，包括一款林肯品牌豪華SUV和福特品牌首款純電動小型SUV。福特還計劃從2019年開始在中國生產和銷售的新車型上配備車聯網服務，以加速自動駕駛的發展。計劃投資45億美元開發純電動汽車。到2025年，長安福特生產的所有車型都將配備電動汽車，動力總成將于2020年實現本地化生產。福特全球轉型的大背景和福特中國轉型的小背景，讓底特律將目光投向了中國，他們對以陳安寧為首的中國團隊寄予厚望。大幕在中國和中國升起。陳安寧上任后做的第一件事就是成立一個臨時領導小組。在此之前，雖然中國在福特亞太區的權重和貢獻遠大于其他市場，但由于不是獨立的業務部門，無法形成完整的團隊，這也是福特全球實力內容這么多年無法在中國落地的真正原因。據了解，臨時領導班子有十幾個人，以當時現有的情況來看，外國人比中國人多。第二步，將福特中國分離出來，直接向福特汽車總部匯報。對于這一決定的動議，陳安寧表示:“我感覺他們(福特汽車總部)原本就有這樣的想法，我在交流時也提出了這樣的建議。”最大的變化是福特中國的人才本地化。2019年8月13日，沈夢潔在接受采訪時表示:“福特中國高管團隊(OCM)有23人，其中超過60%來自中國。”福特中國的員工告訴邦寧工作室，陳安寧在吸引人才上花了很多時間，宋洋的加盟也支持了這一點。2019年初，陳安寧多次邀請宋洋與他會面。每次談話，陳都會告訴他福特是一家怎樣的企業；底特律的亨利·福特博物館有什么特別之處？以及福特中國接下來會有哪些改變。當我們第三次見面時，陳安寧出差了。他們約好了一個兩個人都方便邊吃邊聊的地方。飯后，宋洋決定加入福特。“宋洋是營銷領域的頂尖人才之一，我們對他很感興趣...我不是說我粗心，而是我做了一些努力。我理解這個職位的挑戰和壓力。”在8月13日的一次采訪中，陳安寧說:為什么選擇福特？宋洋給出的理由是“巧合”。“福特確實是一個令人尊敬的品牌，亨利·福特也確實做了很多令人欽佩的事情...在過去的100年里，就對汽車工業和工業文明發展的貢獻而言，世界上能與福特相抗衡的企業寥寥無幾。”宋洋說，這是福特打動他的原因之一。第二個讓他感動的原因是美國的企業文化。上世紀90年代初，畢業于復旦大學經濟系的楊松原想去一家熱門的證券公司工作，卻誤打誤撞去了美國寶潔公司做銷售，因此熟悉美國的企業文化。2019年4月8日，宋洋擔任長安福特全國銷售服務機構(NDSD)總裁，直接向陳安寧匯報。在此之前，2018年7月，擁有20多年豪華車品牌經驗的毛京波走馬上任林肯中國總裁——她當年銷售了5.5萬輛汽車，同比增長2.2%。至此，兩個關鍵營銷崗位的布局已經完成。福特中國公關副總裁霍靜告訴邦寧工作室，他們非常互補。楊在經銷商層面善于溝通，但在市場層面卻有豪車風范。在沈夢潔看來，毛京波為他打開了一扇窗。“她可以向福特中國推薦更多豪華品牌的人才，這是福特中國以前從未涉足的。”他說，“其中有高管說他(她)愿意和我們溝通，因為毛(京博)一直在加入。我們也很高興終于進入了中國本土的高管人才圈。”福特中國管理團隊也力求精簡高效，組織架構從過去的11級縮減到從陳安寧到一線員工的6級。按照市場上的競爭結構模式——一個主管領導六個下屬，福特中國的主管人數從過去的30%以上增加到現在的75%以上。不僅如此，福特中國得到全球總部的支持和重視也是史無前例的。陳安寧將定期在福特全球領導會議上討論公司戰略，以確保福特核心管理層越來越清楚地聽到中國的聲音，從而實現中國市場的獨特性。當不同價值觀的不同管理人才聚集在福特中國之下，可想而知彼此的融合會有多難。為此，福特中國采取每月最后一個周五下午所有高管聚在一起，在非辦公環境下交流福特戰略目標和文化建設至少4個小時的方式，而且每次地點都不一樣。最近的一次討論是在南京R&D中心。2019年4月3日，履新后首次亮相的陳安寧在滬發布了“福特中國2.0”戰略，包括“五大核心計劃”和“四大中心”。其中一個值得關注的重點是“產品330計劃”——未來三年將在中國市場推出30多款新車型，產品涵蓋福特和林肯兩個品牌。二是“中國創新計劃”——成立中國創新中心和中國設計中心；授權南京工程R&D中心和在中國的合資公司為當地市場承擔更多車型和開發工作；加快產品更新速度，產品更新周期縮短30%。產品橋梁產品創新的重擔落在61歲的劉躍海身上，他于今年4月被任命為福特中國產品創新副總裁。這是一個新的職位，但對于正處于變革過程中的福特中國來說非常重要。“如果士兵只在前線打仗，后面沒有子彈，(企業)兩三年就會被掏空。我的職位是連接福特全球和中國產品的橋梁。”2019年8月12日下午，上海，劉躍海對前去采訪的邦寧工作室這樣說。劉躍海有30多年的汽車從業經驗。他在省福特六和公司工作了15年，在通用汽車和上汽通用汽車工作了14年，于2014年退休。一年后宣布復出，出任長安福特副總裁，可謂是懂產品、懂市場、懂營銷。劉躍海的偶像是通用汽車前副董事長鮑勃·盧茨(Bob Lutz)，他有著近50年的汽車生涯，被譽為汽車界的“產品凱撒”。與其他跨國公司相比，福特汽車公司是唯一一家尚未在中國建立設計中心的合資企業。在這方面，福特應該向通用學習，通用早在上汽通用成立之初就建立了泛亞設計中心，為國產化做出了巨大貢獻。“我們只有前瞻部，并沒有真正在國內做設計研發。”究其根源，劉躍海認為其癥結在于“一個福特”戰略。“一個福特”注重全球產品的統一，卻沒有考慮中國消費者的個性化需求，這是一個方面。另一方面，由于福特的全球發展計劃，產品節奏跟不上中國市場的快速發展。這也很好理解。比如歐美的一輛車，六七年就要換，而中國只要三四年或者四五年。另外，歐美市場基本是十年一代的概念，而中國市場可能三年一代，90后、00后、05后明顯不同，速度已經遠遠超過歐美市場。如何在現有基礎上加快中國產品？劉躍海認為，一是盡可能縮短決策過程，二是第一時間發現產品問題，及時調整。再者，要充分利用國內供應商，在開發速度和成本上超越競爭對手。在福特中國，產品開發過程分為三個階段:當前、中期和長期。目前比較努力的是前兩個階段，主要是解決銷售問題。2020 Focus的推出就是一個例子。為了應對5國6國6國的切換問題，今年3月對該機型進行了調整，7月11日上線。中配車型增加了ST-Line運動套件，價格不變但更有競爭力。以前調整外形和配置需要一年時間，現在只需要四個月。還有將于明年初上市的福特全球車型Escape，圍繞“產品要有亮點，而不是簡單的本土化”進行設計。屆時，福特汽車公司將提供兩個版本，除了ST和ST-Line的運動性能保持一致外，運動版將采用全球風格，而中國豪華版將擁有中國面孔。產品的中期規劃是陸續推出全新或改款車型，比如福特的旗艦車型探險者。雖然已經發布了美版探險者，但是中國版還在做調整，主要集中在內飾方面。長期產品規劃要考慮智能網聯和新能源汽車。邦寧工作室了解到，在福特全球電動車規劃中，中國市場也被納入其中，中國團隊要承擔開發責任。“我們的電動汽車產品將與中國的所有合作伙伴以及其他可能的技術合作伙伴合作。”陳安寧表示，與江鈴汽車合作的主要是商用車，而與長安汽車合作的主要是乘用車。至于眾泰，“我們也在思考如何在新的產業政策下找到更好的發展路徑”。在福特的全球產品版圖上，主要市場已經重新定位——美國重點發展pi……up卡車和SUV，而中國和歐洲已經成為汽車發展中心，其中歐洲以跑車為主，中國要打造更符合中國消費者需求的汽車產品。一個典型的例子就是福克斯全新的平臺，相當于豐田TNGA。未來可以在這個平臺上打造很多車型，包括逸動和蒙迪歐車型。“蒙迪歐會繼續發展，我們也會支持歐洲，因為歐洲需要這樣的車。”劉玉海透露。爭分奪秒，一手產品，一手營銷。NDSD學會于2018年7月1日開始運作，其實踐者是李紅朋。當時，NDSD取代長安福特銷售分公司，作為一個獨立的業務部門直接向長安福特董事會匯報。福特汽車公司賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，形成一個福特。但事與愿違。由于授權不足，大量時間花在各種協調上，導致NDSD行動緩慢。7個多月后，李紅朋于2018年底告別NDSD。所謂禍福相依。或許正是因為有了前車之鑒，逆境中的長安福特的股東們更加團結，給了NDSD足夠的空間。其中，陳安寧在與福特全球和其他合資伙伴的溝通中發揮了關鍵作用。“正因為如此，我加入了福特，并給了NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自福特中國，還來自長安集團和江鈴集團。”宋洋說。陳安寧這樣談論授權。他說:“宋洋領導著NDSD隊。我們應該給他充分的授權，充分的空間和充分的支持，而不是把他留在水里。職業經理人需要一定的過程才能有所作為。”盡管事情很復雜，但NDSD團隊需要找到自己的節奏。在宋洋看來，營銷系統就像打高爾夫球。產品實力1號木，一能打200碼以上。營銷力是硬核，可以玩的很遠。銷售力量是推桿，但能打幾十碼。但是要解決問題，還是要從推桿開始。未來像一號木這樣的產品力問題，不是一天兩天就能解決的，不急。在這種背景下，NDSD確定了解決問題的邏輯:第一步，從莊家的推桿入手；第二步，專注一線銷售和區域分銷；第三步，抓市場，抓公關；第四步，抓產品。事后看來，這種方法是正確的。但當務之急是提振經銷商的士氣和信心。NDSD對經銷商有三個承諾:第一，保證不再壓貨。第二，政策調整更加理性。從今年5月開始實施F120視頻會議，每周做一次PDCA循環(計劃、做、檢查、分析、過程Act)。三是提高決策效率，以前以月為單位的流程，現在以天為單位。不知不覺中，這也是莊家NDSD重建信心和信任的過程。組織結構調整同時進行。比如打破長安福特成立之初確定的架構，將公關部調整為NDSD，方便與市場合作，為經銷商提供從空中到地面的有形支持。再比如調整市場部和銷售部的職責，使之更加科學合理。經過三個月的精耕細作，長安福特在2019年上半年“企穩回升”。為這一點提供一個注腳，長安福特在過去18個月銷量持續下滑，從2019年第二季度開始回升。尤其是2019年7月，長安福特銷量2.1萬輛。今年單月銷量首次超過零售量，原因是經銷商主動下單跟進。宋洋最引以為豪的是經銷商庫存。通過實施以銷定產的銷售策略，到2019年6月底，長安福特經銷商的庫存已經從2018年底的近80天下降到28天——這是過去18個月來最合理的水平。陳安寧的評價是，銷售團隊和公關團隊發生了很大變化。“原來，福特車外沒有聲音，至少聲音不是很清晰...現在說滿意還為時過早，不客觀。宋洋上任后，整個經銷商體系和客戶層面的變化是非常積極的。”他說。2019年8月16日，首屆FUN DAY福特品牌日在上海拉開帷幕。在迄今為止中國規模最大的福特品牌日上，福特中國不僅首次將所有車型推上賽道供觀眾體驗，還推出了新福克斯Active、新金牛座、新稅收ST/ST-Line三款新車型。在近千人的新聞發布會上，宋洋將福特品牌日形容為“諾曼底登陸”。第一，戰略意義相似。今天是戰略反攻的開始日。第二，長安福特在近三年的戰略撤退后，開始了戰略反攻；第三，福特品牌D-day將迎來最后的勝利。目前，中美貿易戰仍在黑暗中，汽車行業在變革的浪潮下仍充滿不確定性。福特中國真的需要更徹底的勝利來證明。幸運的是，陳安寧對此有清醒的認識。他說:“福特中國的業務、結構和情況都很復雜。有幾個合資企業，不同的營銷渠道和一條很長的產品線。從某種意義上說，無論宏觀市場如何變化，只要市場規模存在，我們都有機會。”當我們第三次見面時，陳安寧出差了。他們約好了一個兩個人都方便邊吃邊聊的地方。飯后，宋洋決定加入福特。“宋洋是營銷領域的頂尖人才之一，我們對他很感興趣...我不是說我粗心，而是我做了一些努力。我理解這個職位的挑戰和壓力。”在8月13日的一次采訪中，陳安寧說:為什么選擇福特？宋洋給出的理由是“巧合”。“福特確實是一個令人尊敬的品牌，亨利·福特也確實做了很多令人欽佩的事情...在過去的100年里，就對汽車工業和工業文明發展的貢獻而言，世界上很少有企業能與福特相抗衡。”宋洋說，這是福特打動他的原因之一。第二個讓他感動的原因是美國的企業文化。上世紀90年代初，畢業于復旦大學經濟系的楊松原想去一家熱門的證券公司工作，卻誤打誤撞去了美國寶潔公司做銷售，因此熟悉美國的企業文化。2019年4月8日，宋洋擔任長安福特全國銷售服務機構(NDSD)總裁，直接向陳安寧匯報。在此之前，2018年7月，擁有20多年豪華車品牌經驗的毛京波走馬上任林肯中國總裁——她當年銷售了5.5萬輛汽車，同比增長2.2%。至此，兩個關鍵營銷崗位的布局已經完成。福特中國公關副總裁霍靜告訴邦寧工作室，他們非常互補。楊在經銷商層面善于溝通，但在市場層面卻有豪車風范。在沈夢潔看來，毛京波為他打開了一扇窗。“她可以向福特中國推薦更多豪華品牌的人才，這是福特中國以前從未涉足的。”他說，“其中有高管說他(她)愿意和我們溝通，因為毛(京博)一直在加入。我們也很高興終于進入了中國本土的高管人才圈。”福特中國管理團隊也力求精簡高效，組織架構從過去的11級縮減到從陳安寧到一線員工的6級。按照市場上的競爭結構模式——一個主管領導六個下屬，福特中國的主管人數從過去的30%以上增加到現在的75%以上。不僅如此，福特中國得到全球總部的支持和重視也是史無前例的。陳安寧將定期在福特全球領導會議上討論公司戰略，以確保福特核心管理層越來越清楚地聽到中國的聲音，從而實現中國市場的獨特性。當不同價值觀的不同管理人才聚集在福特中國之下，可想而知彼此的融合會有多難。為此，福特中國采取每月最后一個周五下午所有高管聚在一起，在非辦公環境下交流福特戰略目標和文化建設至少4個小時的方式，而且每次地點都不一樣。最近的一次討論是在南京R&D中心。2019年4月3日，履新后首次亮相的陳安寧在滬發布了“福特中國2.0”戰略，包括“五大核心計劃”和“四大中心”。其中一個值得關注的重點是“產品330計劃”——未來三年將在中國市場推出30多款新車型，產品涵蓋福特和林肯兩個品牌。二是“中國創新計劃”——成立中國創新中心和中國設計中心；授權南京工程R&D中心和在中國的合資公司為當地市場承擔更多車型和開發工作；加快產品更新速度，產品更新周期縮短30%。產品橋梁產品創新的重擔落在61歲的劉躍海身上，他于今年4月被任命為福特中國產品創新副總裁。這是一個新的職位，但對于正處于變革過程中的福特中國來說非常重要。“如果士兵只在前線打仗，后面沒有子彈，(企業)兩三年就會被掏空。我的職位是連接福特全球和中國產品的橋梁。”2019年8月12日下午，上海，劉躍海對前去采訪的邦寧工作室這樣說。劉躍海有30多年的汽車從業經驗。他在省福特六和公司工作了15年，在通用汽車和上汽通用汽車工作了14年，于2014年退休。一年后宣布復出，出任長安福特副總裁，可謂是懂產品、懂市場、懂營銷。劉躍海的偶像是通用汽車前副董事長鮑勃·盧茨(Bob Lutz)，他有著近50年的汽車生涯，被譽為汽車界的“產品凱撒”。與其他跨國公司相比，福特汽車公司是唯一一家尚未在中國建立設計中心的合資企業。在這方面，福特應該向通用學習，通用早在上汽通用成立之初就建立了泛亞設計中心，為國產化做出了巨大貢獻。“我們只有前瞻部，并沒有真正在國內做設計研發。”究其根源，劉躍海認為其癥結在于“一個福特”戰略。“一個福特”注重全球產品的統一，卻沒有考慮中國消費者的個性化需求，這是一個方面。另一方面，由于福特的全球發展計劃，產品節奏跟不上中國市場的快速發展。這也很好理解。比如歐美的一輛車，六七年就要換，而中國只要三四年或者四五年。另外，歐美市場基本是十年一代的概念，而中國市場可能三年一代，90后、00后、05后明顯不同，速度已經遠遠超過歐美市場。如何在現有基礎上加快中國產品？劉躍海認為，一是盡可能縮短決策過程，二是第一時間發現產品問題，及時調整。再者，要充分利用國內供應商，在開發速度和成本上超越競爭對手。在福特中國，產品開發過程分為三個階段:當前、中期和長期。目前比較努力的是前兩個階段，主要是解決銷售問題。2020 Focus的推出就是一個例子。為了應對5國6國6國的切換問題，今年3月對該機型進行了調整，7月11日上線。中配車型增加了ST-Line運動套件，價格不變但更有競爭力。以前調整外形和配置需要一年時間，現在只需要四個月。還有將于明年初上市的福特全球車型Escape，圍繞“產品要有亮點，而不是簡單的本土化”進行設計。屆時，福特汽車公司將提供兩個版本，除了ST和ST-Line的運動性能保持一致外，運動版將采用全球風格，而中國豪華版將擁有中國面孔。產品的中期規劃是陸續推出全新或改款車型，比如福特的旗艦車型探險者。雖然已經發布了美版探險者，但是中國版還在做調整，主要集中在內飾方面。長期產品規劃要考慮智能網聯和新能源汽車。邦寧工作室了解到，在福特全球電動車規劃中，中國市場也被納入其中，中國團隊要承擔開發責任。“我們的電動汽車產品將與中國的所有合作伙伴以及其他可能的技術合作伙伴合作。”陳安寧表示，與江鈴汽車合作的主要是商用車，而與長安汽車合作的主要是乘用車。至于眾泰，“我們也在思考如何在新的產業政策下找到更好的發展路徑”。在福特的全球產品版圖上，主要市場已經重新定位——美國重點發展pi……up卡車和SUV，而中國和歐洲已經成為汽車發展中心，其中歐洲以跑車為主，中國要打造更符合中國消費者需求的汽車產品。一個典型的例子就是福克斯全新的平臺，相當于豐田TNGA。未來可以在這個平臺上打造很多車型，包括逸動和蒙迪歐車型。“蒙迪歐會繼續發展，我們也會支持歐洲，因為歐洲需要這樣的車。”劉玉海透露。爭分奪秒，一手產品，一手營銷。NDSD學會于2018年7月1日開始運作，其實踐者是李紅朋。當時，NDSD取代長安福特銷售分公司，作為一個獨立的業務部門直接向長安福特董事會匯報。福特汽車公司賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，形成一個福特。但事與愿違。由于授權不足，大量時間花在各種協調上，導致NDSD行動緩慢。7個多月后，李紅朋于2018年底告別NDSD。所謂禍福相依。或許正是因為有了前車之鑒，逆境中的長安福特的股東們更加團結，給了NDSD足夠的空間。其中，陳安寧在與福特全球和其他合資伙伴的溝通中發揮了關鍵作用。“正因為如此，我加入了福特，并給了NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自福特中國，還來自長安集團和江鈴集團。”宋洋說。陳安寧這樣談論授權。他說:“宋洋領導著NDSD隊。我們應該給他充分的授權，充分的空間和充分的支持，而不是把他留在水里。職業經理人需要一定的過程才能有所作為。”盡管事情很復雜，但NDSD團隊需要找到自己的節奏。在宋洋看來，營銷系統就像打高爾夫球。產品實力1號木，一能打200碼以上。營銷力是硬核，可以玩的很遠。銷售力量是推桿，但能打幾十碼。但是要解決問題，還是要從推桿開始。未來像一號木這樣的產品力問題，不是一天兩天就能解決的，不急。在這種背景下，NDSD確定了解決問題的邏輯:第一步，從莊家的推桿入手；第二步，專注一線銷售和區域分銷；第三步，抓市場，抓公關；第四步，抓產品。事后看來，這種方法是正確的。但當務之急是提振經銷商的士氣和信心。NDSD對經銷商有三個承諾:第一，保證不再壓貨。第二，政策調整更加理性。從今年5月開始實施F120視頻會議，每周做一次PDCA循環(計劃、做、檢查、分析、過程Act)。三是提高決策效率，以前以月為單位的流程，現在以天為單位。不知不覺中，這也是莊家NDSD重建信心和信任的過程。組織結構調整同時進行。比如打破長安福特成立之初確定的架構，將公關部調整為NDSD，方便與市場合作，為經銷商提供從空中到地面的有形支持。再比如調整市場部和銷售部的職責，使之更加科學合理。經過三個月的精耕細作，長安福特在2019年上半年“企穩回升”。為這一點提供一個注腳，長安福特在過去18個月銷量持續下滑，從2019年第二季度開始回升。尤其是2019年7月，長安福特銷量2.1萬輛。今年單月銷量首次超過零售量，原因是經銷商主動下單跟進。宋洋最引以為豪的是經銷商庫存。通過實施以銷定產的銷售策略，到2019年6月底，長安福特經銷商的庫存已經從2018年底的近80天下降到28天——這是過去18個月來最合理的水平。陳安寧的評價是，銷售團隊和公關團隊發生了很大變化。“原來，福特車外沒有聲音，至少聲音不是很清晰...現在說滿意還為時過早，不客觀。宋洋上任后，整個經銷商體系和客戶層面的變化是非常積極的。”他說。2019年8月16日，首屆FUN DAY福特品牌日在上海拉開帷幕。在迄今為止中國規模最大的福特品牌日上，福特中國不僅首次將所有車型推上賽道供觀眾體驗，還推出了新福克斯Active、新金牛座、新稅收ST/ST-Line三款新車型。在近千人的新聞發布會上，宋洋將福特品牌日形容為“諾曼底登陸”。第一，戰略意義相似。今天是戰略反攻的開始日。第二，長安福特在近三年的戰略撤退后，開始了戰略反攻；第三，福特品牌D-day將迎來最后的勝利。目前，中美貿易戰仍在黑暗中，汽車行業在變革的浪潮下仍充滿不確定性。福特中國真的需要更徹底的勝利來證明。幸運的是，陳安寧對此有清醒的認識。他說:“福特中國的業務、結構和情況都很復雜。有幾個合資企業，不同的營銷渠道和一條很長的產品線。從某種意義上說，無論宏觀市場如何變化，只要市場規模存在，我們都有機會。”

標簽：福特長安DS林肯江鈴

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