合眾新能源張勇：高品質產品而非高端品牌才是新創企業的出路

12月16日，第九屆全球新能源汽車大會在國家會議中心開幕。合眾新能源汽車總裁張勇在開幕論壇上發表主旨演講，指出只有把產品做得足夠好，新企業才能創造可持續的未來。合眾汽車不再向高端品牌沖刺，而是專注于打造高品質汽車。

張勇中新能源汽車總裁張勇認為，只有做好以下五件事，新企業才能在時代的浪潮中生存。首先，中國新車公司的出路是高質量的產品，而不是高端品牌；第二，新能源汽車是“汽車+電動化+智能化”，可能會增加共享，但汽車是一切的基礎；第三，創新應植根于用戶真實、現實的需求，新穎性應體現在產品和用戶服務中，這才是真正的新穎性；第四，初創企業應該相互爭斗，而不是相互爭斗，團結起來取暖；

5.只有活著，我們才能談論理想和感情。規模是王道，技術是核心。張勇還表示，合眾工廠目前已投產，包括技術準備和產業工人在內的年產能為8萬輛，明年可能會迅速突破3000輛/月。第二款產品將于明年第四季度投產，第三款產品將在2020年第四季度投入生產。這兩款車將在明年的上海車展上發布。以下是合眾新能源汽車總裁張勇的演講錄音（略有刪減）：我離開北汽來到合眾這家新成立的公司已經一年了，這一年我與汽車行業的朋友們進行了很多交流。我在自己的經營中也遇到了一些問題和困難。這里有一些想法要和你分享。首先，我們認為，中國新車公司的出路是高質量的產品，而不是高端品牌。因為高端品牌的賽道很窄，世界上百年老爺車的發展是ABB，最初叫BBA，現在是ABB，真正可以稱之為“高端品牌”。它的軌道很窄，需要很長時間來積累、資源和投入。但對于新車企來說，沖刺高端品牌將帶來大量資源浪費。現在回顧過去的10年。10年前的10萬輛、20萬輛和30萬輛汽車與現在的10萬、20萬和30萬汽車有什么區別？最大的不同是，現在10萬元的車完全可以達到10年前30萬元的性能、配置和質量。因此，無論是5萬輛、10萬輛還是20萬輛，質量都需要不斷升級。只有把我們的產品做得足夠好，我們才能創造一個可持續的未來。這是第一點。因此，我們曼聯將不再向高端品牌沖刺。第二種觀點是，新能源汽車“汽車+電動化+智能化”可能會增加共享等。但汽車是基礎，所有的電動化和智能化都嫁接在汽車平臺上，所以汽車是一體的。我們看到很多車企可能本末倒置，可能會把更多的資源放在后面，但如果做得不好，整輛車都是空的。所以，一個是汽車。僅僅做好工作是不夠的。新車企要想在新能源汽車上有所突破，并不是只需要做好就可以了。現在上汽、北汽、吉利和長城都做得很好，更不用說國外的大眾和豐田了。因此，新車企的出路：首先，我們必須意識到，汽車是一體的，只有智能化和電動化，它們才能成為10輛或100輛。第二，僅僅做好汽車是不夠的，還要增加對智能化的投資。因此，合眾汽車在整車業務上不斷向前輩學習，也在智能化方面投入了大量資源。第三種觀點認為，創新應該植根于用戶真實、現實的需求，新穎性應該體現在產品和用戶服務中，這才是真正的新穎性。我們知道，在過去的三到五年里，整個汽車行業出現了許多新的不同嘗試，包括直銷模式、換電模式、代工模式和互聯網訂車模式。當然，所有創新模式的嘗試都是一種非常值得尊敬的變革和創新。與此同時，還有一些人們無法理解的創新，浪費了大量的資源和精力。因此，我們真的需要意識到，如果企業在運營中投入的資源和創新沒有體現在產品和服務中，如果不能降低用戶成本，改善用戶體驗，提高自己企業的效率，那么這些資源和創新是無效的。第四個觀點是，初創企業應該相互爭斗，而不是相互爭斗，團結起來取暖。把所有的新車公司加起來，我認為它沒有大眾或豐田那么大。現在很多公司都在做平臺開發、技術積累、電動化和智能化。有可能整合這些資源嗎？現在國家也出臺了允許代工模式存在的管理措施。未來是否有可能在平臺、技術、制造資源甚至供應鏈上進行一些整合與合作？我們的第一輛車上市后，最大的痛苦不是產能、制造、產品，而是資源。我們不能從M那里搶奪資源……

余和他們。我們有可能團結起來，統一電池和模塊，為我們的汽車做出獨特的設計嗎？但是電池應該是一致的，我們可以一起購買一些。大眾和福特可以結盟，我們的新造車企業能否放下身段，認清事實，團結起來？甚至有些平臺也可以合作，我們現在已經開發了兩個平臺。一個平臺的開發費用超過15億元。在底盤上增加一個外殼和一個智能設置將花費超過10億元的設備。未來真正屬于企業的是什么？它是你獨特的商業模式，是你的品牌，是你企業在用戶眼中的真正價值，不是內在的東西，而是一些核心技術。因此，聯合報業應該承認自己。你未來的核心競爭力是什么？除了我們需要建立的核心競爭力之外，一切都可以共享，沒有必要自己開始新的競爭力。是否可以共享頻道？我接觸了很多兄弟公司和我們聊天。有什么渠道可以分享嗎？未來有可能嗎？我認為這是可能的。它有自己的品牌標志和自己的獨家服務渠道，也可以共享。現在4S店的渠道效率太低了。一家4S店投資數千萬，一年賣出一兩千輛車的效率太低了。是否有新的零售渠道整合計劃？我認為是的。第五種觀點是，只有活著，我們才能談論理想和感情。我認為任何一家新車制造商都不能肯定地說我現在還活著。我認為沒有。現在還早。造車是一場馬拉松和漫長的旅程。我們必須首先確保在三到五年內生存下來。生存的標準是什么？這是規模。生活水平是在你的規模之上擁有自己的核心技術。許多公司都生產高端品牌、跑車或小型細分市場。如果未來沒有10萬、20萬和30萬的規模，你如何分擔成本？如何提升供應鏈？你如何積累你的技能？更不用說積累你的用戶和數據了。所以我認為生存才是王道。生存的第一標準是有規模，然后企業的核心競爭力是技術，無論是產品技術還是服務技術。最后但同樣重要的是，我想為合眾做一個小廣告。我剛剛看到余總做的一個大型廣告，我只有一張紙。余經理也做了一個廣告。和中很好！首先是融資。我們可能會在最近一個季度發布一些融資信息。如果沒有意外的話，融資的規模還是比較大的，我不能說價值。第二是生產。我們的工廠已經投產，包括技術準備和工業工人在內的年產8萬輛汽車的生產線已經得到了很好的儲備。我們的供應鏈和管理做得很好。除了現在供應鏈能力不足之外，沒有任何問題。明年，我們可能會很快突破3000臺的月銷售額。我們在12月份已經超過1000人。如果不是因為核心部件的供應，我們原計劃在12月超過3000輛。第三是銷售。我們現在的訂單并沒有說我們在網上預訂汽車，但所有的訂單都是在網上預訂的。我們沒有，所以我們不會吹噓這一點。無論訂單來自哪里，無論你是在線下、互聯網上還是在手機APP上，它都是訂單。我們的訂單明年4月無法完成。截至12月13日，約有20%（對不起，不是100%）的APP訂單在互聯網上。因此，我們必須在這方面努力工作，在用戶操作和維護方面仍有很大差距。我們應該向這些先進的企業學習。但是我們的訂單仍然很好，所以讓我們慢慢學習。第四是產品。第一種產品已經上市，但并不完美。就我個人而言，我認為它還遠遠不夠完美，只是一次嘗試，還有不斷升級的空間。但第二款產品將在明年第四季度投產，我們的第三款產品將于2020年第四季度投入生產。這兩款車將在明年的上海車展上發布。非常感謝。

12月16日，第九屆全球新能源汽車大會在國家會議中心開幕。合眾新能源汽車總裁張勇在開幕論壇上發表主旨演講，指出只有把產品做得足夠好，新企業才能創造可持續的未來。合眾汽車不再向高端品牌沖刺，而是專注于打造高品質汽車。

張勇中新能源汽車總裁張勇認為，只有做好以下五件事，新企業才能在時代的浪潮中生存。首先，中國新車公司的出路是高質量的產品，而不是高端品牌；第二，新能源汽車是“汽車+電動化+智能化”，可能會增加共享，但汽車是一切的基礎；第三，創新應植根于用戶真實、現實的需求，新穎性應體現在產品和用戶服務中，這才是真正的新穎性；第四，初創企業應該相互爭斗，而不是相互爭斗，團結起來取暖；

5.只有活著，我們才能談論理想和感情。規模是王道，技術是核心。張勇還表示，合眾工廠目前已投產，包括技術準備和產業工人在內的年產能為8萬輛，明年可能會迅速突破3000輛/月。第二款產品將于明年第四季度投產，第三款產品將在2020年第四季度投入生產。這兩款車將在明年的上海車展上發布。以下是合眾新能源汽車總裁張勇的演講錄音（略有刪減）：我離開北汽來到合眾這家新成立的公司已經一年了，這一年我與汽車行業的朋友們進行了很多交流。我在自己的經營中也遇到了一些問題和困難。這里有一些想法要和你分享。首先，我們認為，中國新車公司的出路是高質量的產品，而不是高端品牌。因為高端品牌的賽道很窄，世界上百年老爺車的發展是ABB，最初叫BBA，現在是ABB，真正可以稱之為“高端品牌”。它的軌道很窄，需要很長時間來積累、資源和投入。但對于新車企來說，沖刺高端品牌將帶來大量資源浪費。現在回顧過去的10年。10年前的10萬輛、20萬輛和30萬輛汽車與現在的10萬、20萬和30萬汽車有什么區別？最大的不同是，現在10萬元的車完全可以達到10年前30萬元的性能、配置和質量。因此，無論是5萬輛、10萬輛還是20萬輛，質量都需要不斷升級。只有把我們的產品做得足夠好，我們才能創造一個可持續的未來。這是第一點。因此，我們曼聯將不再向高端品牌沖刺。第二種觀點是，新能源汽車“汽車+電動化+智能化”可能會增加共享等。但汽車是基礎，所有的電動化和智能化都嫁接在汽車平臺上，所以汽車是一體的。我們看到很多車企可能本末倒置，可能會把更多的資源放在后面，但如果做得不好，整輛車都是空的。所以，一個是汽車。僅僅做好工作是不夠的。新車企要想在新能源汽車上有所突破，并不是只需要做好就可以了。現在上汽、北汽、吉利和長城都做得很好，更不用說國外的大眾和豐田了。因此，新車企的出路：首先，我們必須意識到，汽車是一體的，只有智能化和電動化，它們才能成為10輛或100輛。第二，僅僅做好汽車是不夠的，還要增加對智能化的投資。因此，合眾汽車在整車業務上不斷向前輩學習，也在智能化方面投入了大量資源。第三種觀點認為，創新應該植根于用戶真實、現實的需求，新穎性應該體現在產品和用戶服務中，這才是真正的新穎性。我們知道，在過去的三到五年里，整個汽車行業出現了許多新的不同嘗試，包括直銷模式、換電模式、代工模式和互聯網訂車模式。當然，所有創新模式的嘗試都是一種非常值得尊敬的變革和創新。與此同時，還有一些人們無法理解的創新，浪費了大量的資源和精力。因此，我們真的需要意識到，如果企業在運營中投入的資源和創新沒有體現在產品和服務中，如果不能降低用戶成本，改善用戶體驗，提高自己企業的效率，那么這些資源和創新是無效的。第四個觀點是，初創企業應該相互爭斗，而不是相互爭斗，團結起來取暖。把所有的新車公司加起來，我認為它沒有大眾或豐田那么大。現在很多公司都在做平臺開發、技術積累、電動化和智能化。有可能整合這些資源嗎？現在國家也出臺了允許代工模式存在的管理措施。未來是否有可能在平臺、技術、制造資源甚至供應鏈上進行一些整合與合作？我們的第一輛車上市后，最大的痛苦不是產能、制造、產品，而是資源。我們不能從M那里搶奪資源……

余和他們。我們有可能團結起來，統一電池和模塊，為我們的汽車做出獨特的設計嗎？但是電池應該是一致的，我們可以一起購買一些。大眾和福特可以結盟，我們的新造車企業能否放下身段，認清事實，團結起來？甚至有些平臺也可以合作，我們現在已經開發了兩個平臺。一個平臺的開發費用超過15億元。在底盤上增加一個外殼和一個智能設置將花費超過10億元的設備。未來真正屬于企業的是什么？它是你獨特的商業模式，是你的品牌，是你企業在用戶眼中的真正價值，不是內在的東西，而是一些核心技術。因此，聯合報業應該承認自己。你未來的核心競爭力是什么？除了我們需要建立的核心競爭力之外，一切都可以共享，沒有必要自己開始新的競爭力。是否可以共享頻道？我接觸了很多兄弟公司和我們聊天。有什么渠道可以分享嗎？未來有可能嗎？我認為這是可能的。它有自己的品牌標志和自己的獨家服務渠道，也可以共享。現在4S店的渠道效率太低了。一家4S店投資數千萬，一年賣出一兩千輛車的效率太低了。是否有新的零售渠道整合計劃？我認為是的。第五種觀點是，只有活著，我們才能談論理想和感情。我認為任何一家新車制造商都不能肯定地說我現在還活著。我認為沒有。現在還早。造車是一場馬拉松和漫長的旅程。我們必須首先確保在三到五年內生存下來。生存的標準是什么？這是規模。生活水平是在你的規模之上擁有自己的核心技術。許多公司都生產高端品牌、跑車或小型細分市場。如果未來沒有10萬、20萬和30萬的規模，你如何分擔成本？如何提升供應鏈？你如何積累你的技能？更不用說積累你的用戶和數據了。所以我認為生存才是王道。生存的第一標準是有規模，然后企業的核心競爭力是技術，無論是產品技術還是服務技術。最后但同樣重要的是，我想為合眾做一個小廣告。我剛剛看到余總做的一個大型廣告，我只有一張紙。余經理也做了一個廣告。和中很好！首先是融資。我們可能會在最近一個季度發布一些融資信息。如果沒有意外的話，融資的規模還是比較大的，我不能說價值。第二是生產。我們的工廠已經投產，包括技術準備和工業工人在內的年產8萬輛汽車的生產線已經得到了很好的儲備。我們的供應鏈和管理做得很好。除了現在供應鏈能力不足之外，沒有任何問題。明年，我們可能會很快突破3000臺的月銷售額。我們在12月份已經超過1000人。如果不是因為核心部件的供應，我們原計劃在12月超過3000輛。第三是銷售。我們現在的訂單并沒有說我們在網上預訂汽車，但所有的訂單都是在網上預訂的。我們沒有，所以我們不會吹噓這一點。無論訂單來自哪里，無論你是在線下、互聯網上還是在手機APP上，它都是訂單。我們的訂單明年4月無法完成。截至12月13日，約有20%（對不起，不是100%）的APP訂單在互聯網上。因此，我們必須在這方面努力工作，在用戶操作和維護方面仍有很大差距。我們應該向這些先進的企業學習。但是我們的訂單仍然很好，所以讓我們慢慢學習。第四是產品。第一種產品已經上市，但并不完美。就我個人而言，我認為它還遠遠不夠完美，只是一次嘗試，還有不斷升級的空間。但第二款產品將在明年第四季度投產，我們的第三款產品將于2020年第四季度投入生產。這兩款車將在明年的上海車展上發布。非常感謝。

標簽：大眾豐田福特長城

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