蘇偉銘升遷記大眾“內閣”唯一華人

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時間：1900/1/1 0:00:00

上個月底，奧迪汽車（中國）執行副總裁蘇偉明正式晉升為奧迪汽車執行副總裁。同時，他還是奧迪汽車大中華區和東盟國家商業運營總裁，奧迪公司（中國）董事兼執行副總裁，大眾汽車（中國。這意味著，47歲的蘇偉明已進入德國大眾汽車集團的全球核心管理層。

奧迪股份有限公司（中國）執行副總裁蘇偉明

爬上權力的頂峰

在德國大眾汽車集團的管理框架中，以皮耶希為核心的監事會處于最高級別，代表股東的利益；其次，以文登為首的管理委員會，由八名董事組成，通過掌管集團的不同領域來控制這個龐大商業帝國的運營；董事以下為執行副總裁，包括新任命的蘇偉明，共9人。這些級別中的大多數是負責的“王子”或集團打算培養的未來之星。例如，大眾中國前董事長、斯柯達品牌現任全球董事長Vahland就在這9人之列。

通過上述人員結構不難看出，蘇偉明在大眾集團中的地位很高。據我記憶所及，還沒有一家大型跨國汽車公司聘請中國人（蘇偉明是新加坡人）擔任如此高的職位。在一項針對德國30家跨國集團的調查中，非德國高管的比例僅為14%，大眾集團被認為是最保守的。用德國大眾汽車董事、大眾中國董事長海茲曼的話來說，這一任命是對蘇聯工作的肯定，也是對大眾中國事業的重視。

在報告關系方面，負責大眾汽車大中華區和東盟地區銷售和營銷的蘇偉明有兩名直接主管。一位是負責銷售的全球總監克林格，他是一位強硬的管理風格；

另一位是負責中國業務的全球總監、大眾中國董事長海茲曼，他也是一位強硬派。你可以想象，像蘇偉明這樣的亞洲人，在一個封閉性強、內部關系復雜的老牌德國企業集團中，能以極其強硬的作風贏得兩位直接領導人的認可，實屬不易。因此，《南德意志報》最近的一篇文章說蘇“很孤獨”。

和她的老板一樣，蘇也是管理風格的中堅力量。他骨子里有一股力量，能夠堅定不移地完成一件困難的事情。正是因為如此，蘇對中國汽車工業的評價往往分為兩部分，贊揚其能力，害怕其韌性。但毫無疑問，在中國汽車發展史上，蘇寫下了不可錯過的豐富而精彩的一頁。這包括其作為戰略決策者的遠見和平衡，以及作為職業經理人的智慧、專業精神甚至狡猾和冷酷。

在中國汽車國際化和專業化的浪潮中，蘇的成功經驗值得許多中國汽車職業經理人學習和借鑒。特別是對于那些具有高級別和國際化意圖的職業經理人來說，蘇的故事具有啟發性和思辨性。盡管如此，他也有一個獨特的背景：一個受過中美文化教育的新加坡人，他的職業生涯是在中國取得的，但并不完全是在中國。

蘇偉明的汽車事業始于戴姆勒亞太總部，戴姆勒和克萊斯勒合并后不久，蘇偉明被派往北京，擔任戴姆勒-克萊斯勒中國投資有限公司有限公司副總裁。2001年，蘇偉明35歲時成為北京吉普銷售與營銷部總經理。2001年對中國汽車業具有重要的象征意義。從那一年開始，中國汽車進入井噴期，家用汽車市場開始啟動。

核心理念是成為一輛汽車就是成為一個品牌。

在過去的十年里，作者采訪了蘇偉明好幾次。但近年來，因蘇每年都要在德國總部工作很長一段時間，在國內媒體上也越來越低調。坦率地說，從作者的角度來看，蘇不是理想的受訪者。盡管他健談，思維敏捷，但他在與媒體打交道時也有嫻熟的技巧。每次他談到關鍵節點時，經常會跳過一個詞。有時，蘇會看似隨意地透露一些信息，然后她再也不會提及，面試官需要猜測她的真實想法。這也可能是蘇的聰明。

在許多采訪中，我有四次印象深刻。

蘇偉明的第一次面對面采訪是在北京吉普的辦公室。2002年，北京吉普在虧損的泥潭中掙扎。自戴姆勒收購日本克萊斯勒和三菱以來，北京捷普已成為國內股東最復雜的汽車合資企業，同時生產吉普、克萊斯勒和三菱三個品牌。Su進入北京吉普是在一個產品開發時期，大切諾基、三菱歐藍德和克萊斯勒300C都是在那個時期推出的。

我不太記得采訪的主題，但蘇的一句話給我留下了深刻的印象。他說，做一輛車最終是一個品牌。當時，中國汽車市場的品牌意識還沒有那么強。只要產品相似，它們就會取得好的銷量。在蘇聯時代，北京吉普真正開始了品牌建設，新車的發布和營銷變得越來越“高”。然而，這也讓蘇某受到了內部質疑，并指責他“亂花錢”。從蘇偉明后來的職業經歷來看，他對這個品牌的理解是相當獨特的。

最典型的例子是聯合展覽館。當時，由于北京吉普還沒有廣泛采用4S店的銷售模式，經銷商的服務水平并不高。蘇偉明在一個聯合展廳出售三菱、吉普和克萊斯勒，為北京吉普創造銷售渠道。雖然此舉削弱了三個品牌的特色，但卻強化了三大品牌的共同品質和品味。

從聯合展覽館看，它體現了典型的蘇聯思想。與汽車工程師傳統的僵化思維不同，他重視品牌，但并不執著于品牌。品牌是服務商業利益的手段，應該更多地關注購買這些品牌的消費者的需求。這種想法逐漸體現在大眾汽車整合其跑車品牌的當前項目中。

貝恩……

執掌一汽大眾始終走在前列。

第二次令人印象深刻的會議在大眾中國辦公樓一樓的大廳舉行。2005年10月，大眾中國發布了“奧運”計劃。當時已加入大眾中國半年的蘇偉明是由時任大眾中國首席執行官的Vahland向媒體介紹的。在會后的聊天中，蘇明確談到了一汽大眾和上海大眾后續產品的定位，并隨口談到了他對“南北大眾”銷售渠道和服務的理解。當時，我覺得大眾中國即將進入合資公司的營銷領域。

果不其然，一個多月后，有消息稱，蘇偉明出任一汽-大眾銷售公司總經理。對于這一任命，外界有不同的解讀。有人說這是一汽和大眾利益交換的結果，也有人認為一汽集團想通過外力清洗一汽大眾。不管怎樣，蘇在她的職業生涯中得到了一個重要的階段。在一汽-大眾的三年時間里，蘇偉明一直站在輿論的最前沿。

他對一汽-大眾銷售公司進行了大刀闊斧的變革，從人員和管理結構到經銷商培訓和品牌建設。在此期間，人們對蘇的評價出現了分歧。有人認為其做法具有前瞻性和系統性，也有人指責其任人唯親、傲慢自大、無視經銷商感受和夸大數字。在此期間，對蘇的人身攻擊也達到了頂峰，匿名舉報和恐嚇信滿天飛。甚至有傳言說，為了防止意外發生，蘇每次參加公共活動都必須帶上幾個大保鏢來保護自己。

直到最近兩年，一汽-大眾對蘇偉明的評價越來越理性，他認為自己在管理流程和區域布局方面都取得了巨大成就。

返回大眾中國，整合銷售渠道。

2008年，從一汽-大眾調任大眾中國的蘇偉明更加關注進口大眾汽車的銷售。在一次大眾進口車展后的采訪中，蘇偉明重點談到了他對渠道硬件和軟件的理解，但很快他將話題引向了輝騰，并談到了獨家和定制對高端汽車用戶的重要性。就在外界仍在猜測其寓意的時候，蘇偉明已經向中國開設了全球第一家輝騰定制中心，并在兩年內大幅提升了輝騰在中國的銷售額，占據了全球銷售額的一半。

要知道，在德國大眾汽車公司內部，輝騰是一款具有重大意義的汽車。輝騰由大眾汽車的靈魂人物皮耶希親自帶領，代表著大眾汽車品牌推廣的夢想。然而，就在這款車的銷售陷入困境時，它在內部引起了爭議，差點被砍掉。蘇偉明負責的中國市場拯救了輝騰。這一成就無疑為蘇在沃爾夫斯堡贏得了額外的分數。

2010年，新一代輝騰被列入紫禁城。此時，蘇偉明已升任中國和東盟國家銷售負責人。在那場豪華的新聞發布會之后，蘇偉明在接受作者采訪時再次談到了其中的含義。他提到了高端汽車用戶的共性，認為一些個性化較強的小眾跑車品牌很難單獨建立銷售渠道，可以采取多品牌聯合的方式。

此時，大眾已經是一個擁有賓利、蘭博基尼、布加迪、保時捷等十多個品牌的超大型集團。對于德國大眾汽車首席執行官文登來說，如何將這么多品牌有機地融合在一起是一個重要的課題。一個引人注目的例子是，文登上任后，他開始在重要的車展前舉辦“公眾之夜”，邀請旗下所有品牌參加。

蘇偉明的銷售渠道整合策略符合公共管理層的意圖。從跑車開始，他開放了自己品牌的跑車項目，并共享資源。在更高的組織層面上，大眾汽車（中國）銷售有限公司（簡稱VGIC）成立于2012年，除奧迪和保時捷外，大眾汽車集團旗下所有進口汽車的銷售均納入該公司。可以說，大眾汽車集團在中國實現了多品牌銷售管理的一體化。最近，據報道，保時捷品牌也將被納入這一銷售體系。這不是一件容易的事……

sk在大眾汽車集團內部擁有強大的品牌自主性。

此時，蘇偉明已經進入大眾汽車集團管理層的視野，有關其升職的傳聞也浮出水面。一個未經證實的說法是，蘇曾被認為是大眾中國的首席執行官，但后來被放棄，因為集團董事Jochem Heizmann被任命兼任該職位。這也讓蘇一度產生了辭職的念頭。然而，隨著中國和東盟市場權重的增加，蘇聯的重要性變得更加明顯。公眾需要一張像蘇偉明這樣的東方面孔。

無論如何，蘇偉明作為一個東方人，在短短幾年內獲得了幾次晉升，成為了德國大眾集團的高管，這本身就有很多優點。他很強硬，但很靈活。他不會說德語，但他善于使用德國員工。這值得許多職業經理人學習。從大的方面來說，蘇也是德國大眾強大的中國市場的代表，而中國繁榮，蘇繁榮。其中，就像蘇最近對飛行的迷戀一樣，需要的是勇氣和智慧之間的平衡。