東風日產柔身求進 雷諾在華投產待批

一切都準備好了，今年年底就知道了。雷諾-日產首席執行官卡洛斯·戈恩(Carlos ghosn)在3月底的紐約車展期間自信地表示，雷諾在中國的生產計劃正在等待中國政府的最終批準，好事將近。

在將日產品牌引入中國十多年后，雷諾-日產聯盟負責人戈恩迫切希望將雷諾品牌引入中國。

這可以說是對日產在華合資企業東風日產的又一次肯定。東風日產成立于2003年，10年間銷量一路攀升，突破400萬輛，是中國市場最活躍的合資車企之一。

在謹小慎微、奮發圖強的日系車企中，靈活大膽、更加積極進取的東風日產獨樹一幟，但正是經營管理上的靈活機動，讓東風日產不僅迎頭趕上，而且在文化融合、營銷創新、供應鏈管理、自主研發、新能源汽車等方面也進入了合資車企的領先梯隊。

另類日本企業

2012年，由于釣魚島事件，原本計劃沖擊年銷量百萬輛目標的東風日產未能如愿加入“百萬輛”俱樂部。面對危機，東風日產第一時間做出“安全保障承諾”，讓車主零損失零后顧之憂，經銷商零負擔。隨后，東風日產發布了“7天包換”的承諾，為行業首創。

這種靈活的態度和快速的反應機制，對于這家10年累計銷量400萬輛的車企來說，并不是個例。

在成立初期，東風日產第一款車由于內耗嚴重而不成功。再加上成立第二年就遭遇車市低迷，充分暴露了中外股東的矛盾，小到公司的經營決策，大到如何更換一根小小的保險絲。中日員工存在嚴重差異。

痛定思痛后，東風日產行動計劃應運而生。這個方案從營銷、制造、研發、管理，甚至人力資源都制定了詳細的規定和行為準則，從合資公司的角度考慮和解決。

這種在處理問題時把合資公司的利益放在第一位的做法，在當時普遍強調股東話語權、中外雙方各自為戰的國內合資企業中，是很有新意的。

2005年，實施行動計劃的第一年，東風日產實現了銷量159%的爆發式增長。此后，該行動計劃一直受到東風日產的推崇。正是通過尋找解決中外股東利益差異和中外員工文化差異的方法，東風日產在“中國追求速度，日本追求穩定”中找到了平衡點。

《行動計劃》除了明確把合資公司利益放在第一位，還提到了多層次國產化戰略，提出了漸進國產化、核心技術開發國產化、人才國產化三條路徑。

隨后，東風日產開始表現出高度的靈活性和靈活性。在汽車市場高速發展的前幾年，東風日產相繼推出天籟、騏達、逍客等車型，搶占需求最大的細分市場；2009-2010年，在汽車企業圈地擴張的熱潮中，東風日產擴建了花都、襄陽、鄭州三大基地，同時新增大連基地，實現了貫通南北、各有側重的戰略布局。2015年，其總產能也將達到150萬輛。合資自主品牌啟辰及時推出，新的中期職業規劃中規劃了新能源汽車。

營銷創新

去年，東風日產累計銷量突破400萬輛，成為行業內第四家銷量超過400萬輛的主機廠，日產品牌也成為繼大眾、豐田、別克之后，中國市場又一個突破400萬輛的品牌。

第一個一百萬輛，東風日產用了五年零三個月，第二個一百萬輛用了24個月，第三個一百萬輛用了13個月，第四個一百萬輛只用了12個月。這一成績，除了行動計劃，還得益于東風日產務實靈活的營銷策略。

進入高速發展期后，需要擴充團隊的東風日產并沒有沿襲從同行中招人的做法，而是從快消品、家電等市場競爭激烈的領域尋找人才，委以重任。這種無視汽車行業背景經驗，跨行業招聘人才的團隊建設方式，在當時看來風險相當大。而快速消費品、家用電器等行業人才靈敏的市場嗅覺和充分的競爭經驗，使得東風日產對市場需求的把握更加準確。

近兩年，隨著競爭的日益激烈，東風日產成為營銷渠道下沉速度最快的企業之一。自2008年以來，東風日產一直試圖擴大其營銷網絡，并推動區域差異化營銷戰略。

2012年，東風日產再次對營銷體系進行大刀闊斧的改革，將原來的10個區域縮減為4個，成立了東、南、西、北四個區域市場部，將總部的決策權下沉到各區域，加大三四級市場的滲透力度。

東風日產總經理宋元世明在接受媒體采訪時表示，區域營銷體系改革最明顯的變化在于總部和區域之間決策流程的精簡，大大提高了東風日產對市場變化的響應速度，能夠靈活應對市場變化，營銷行動效率提升了200%。

去年7月，廣州出臺限購措施，東風日產南區市場部迅速對政策進行了詳細的分析解讀。保護經銷商利益的“廣八條”第一時間出臺，“輕松計劃”也與限購細則同一天出臺。

針對渠道下沉過程中網點不足、專業人才短缺的問題，東風日產還推出了“精英創富戰略”。東風日產作為天使投資人，面向各行業招募創富精英，為其提供資金和運營支持，打造全新的渠道發展模式。

啟航新的十年

從去年開始，東風日產開始探索未來十年的發展方向。對此，東風日產副總經理任勇在去年底的東風日產高管論壇上的發言奠定了基調:完全創新。“站在‘新十年’的節點上，當行業內幾大龍頭汽車企業的產能布局相繼完成，產品競爭更加激烈的時候，只有徹底的創新才能上一層樓。”任勇在講話中說。

雖然東風日產新十年的規劃不是很清晰，但自主品牌“啟辰”與新能源汽車的合資無疑是其新十年的重要支點。

對于東風日產來說，無論是為了下一步市場競爭的需要，還是為了深化本土化，構建合資企業自主主導的全價值鏈體系，都需要一個更加符合中國消費者需求的本土化品牌，與“日產”品牌形成有機互補。為此，合資企業的日本股東……各公司也對發展合資自主權表現出極大熱情。

2012年正式上市的啟辰品牌，目前擁有120家經銷商，二級網點達到1000多家，銷量持續攀升。目前其月銷量已超過8000輛。

在新能源汽車方面，東風日產一直在中國積極推廣電動汽車技術。2011年，戈恩在北京宣布東風有限新的中期業務計劃時，明確表示啟辰品牌將于2016年推出電動汽車，啟辰的電動汽車將采用日產的電動汽車技術。

日產將研發多年的電動車技術向合資自主品牌開放，再次表明了其在中國發展電動車的決心和靈活態度。

在早前的采訪中，戈恩透露了日產品牌在華擴張的具體目標:“2015年，日產品牌(包括合資品牌啟辰)在華銷量達到130萬輛，中國市場對日產全球銷量的貢獻提升至30%。”

從合資企業和電動汽車的布局來看，未來十年，東風日產將以更加靈活的方式拓展中國市場。一切都準備好了，今年年底就知道了。雷諾-日產首席執行官卡洛斯·戈恩(Carlos ghosn)在3月底的紐約車展期間自信地表示，雷諾在中國的生產計劃正在等待中國政府的最終批準，好事將近。

在將日產品牌引入中國十多年后，雷諾-日產聯盟負責人戈恩迫切希望將雷諾品牌引入中國。

這可以說是對日產在華合資企業東風日產的又一次肯定。東風日產成立于2003年，10年間銷量一路攀升，突破400萬輛，是中國市場最活躍的合資車企之一。

在謹小慎微、奮發圖強的日系車企中，靈活大膽、更加積極進取的東風日產獨樹一幟，但正是經營管理上的靈活機動，讓東風日產不僅迎頭趕上，而且在文化融合、營銷創新、供應鏈管理、自主研發、新能源汽車等方面也進入了合資車企的領先梯隊。

另類日本企業

2012年，由于釣魚島事件，原本計劃沖擊年銷量百萬輛目標的東風日產未能如愿加入“百萬輛”俱樂部。面對危機，東風日產第一時間做出“安全保障承諾”，讓車主零損失零后顧之憂，經銷商零負擔。隨后，東風日產發布了“7天包換”的承諾，為行業首創。

這種靈活的態度和快速的反應機制，對于這家10年累計銷量400萬輛的車企來說，并不是個例。

在成立初期，東風日產第一款車由于內耗嚴重而不成功。再加上成立第二年就遭遇車市低迷，充分暴露了中外股東的矛盾，小到公司的經營決策，大到如何更換一根小小的保險絲。中日員工存在嚴重差異。

痛定思痛后，東風日產行動計劃應運而生。這個方案從營銷、制造、研發、管理，甚至人力資源都制定了詳細的規定和行為準則，從合資公司的角度考慮和解決。

這種在處理問題時把合資公司的利益放在第一位的做法，在當時普遍強調股東話語權、中外雙方各自為戰的國內合資企業中，是很有新意的。

2005年，實施行動計劃的第一年，東風日產實現了銷量159%的爆發式增長。此后，該行動計劃一直受到東風日產的推崇。正是通過尋找解決中外股東利益差異和中外員工文化差異的方法，東風日產在“中國追求速度，日本追求穩定”中找到了平衡點。

除了明確將合資企業的利益……公司第一，《行動計劃》還提到了多層次本土化戰略，提出了三條路徑:漸進式本土化、核心技術開發本土化、人才本土化。

隨后，東風日產開始表現出高度的靈活性和靈活性。在汽車市場高速發展的前幾年，東風日產相繼推出天籟、騏達、逍客等車型，搶占需求最大的細分市場；2009-2010年，在汽車企業圈地擴張的熱潮中，東風日產擴建了花都、襄陽、鄭州三大基地，同時新增大連基地，實現了貫通南北、各有側重的戰略布局。2015年，其總產能也將達到150萬輛。合資自主品牌啟辰及時推出，新的中期職業規劃中規劃了新能源汽車。

營銷創新

去年，東風日產累計銷量突破400萬輛，成為行業內第四家銷量超過400萬輛的主機廠，日產品牌也成為繼大眾、豐田、別克之后，中國市場又一個突破400萬輛的品牌。

第一個一百萬輛，東風日產用了五年零三個月，第二個一百萬輛用了24個月，第三個一百萬輛用了13個月，第四個一百萬輛只用了12個月。這一成績，除了行動計劃，還得益于東風日產務實靈活的營銷策略。

進入高速發展期后，需要擴充團隊的東風日產并沒有沿襲從同行中招人的做法，而是從快消品、家電等市場競爭激烈的領域尋找人才，委以重任。這種無視汽車行業背景經驗，跨行業招聘人才的團隊建設方式，在當時看來風險相當大。而快速消費品、家用電器等行業人才靈敏的市場嗅覺和充分的競爭經驗，使得東風日產對市場需求的把握更加準確。

近兩年，隨著競爭的日益激烈，東風日產成為營銷渠道下沉速度最快的企業之一。自2008年以來，東風日產一直試圖擴大其營銷網絡，并推動區域差異化營銷戰略。

2012年，東風日產再次對營銷體系進行大刀闊斧的改革，將原來的10個區域縮減為4個，成立了東、南、西、北四個區域市場部，將總部的決策權下沉到各區域，加大三四級市場的滲透力度。

東風日產總經理宋元世明在接受媒體采訪時表示，區域營銷體系改革最明顯的變化在于總部和區域之間決策流程的精簡，大大提高了東風日產對市場變化的響應速度，能夠靈活應對市場變化，營銷行動效率提升了200%。

去年7月，廣州出臺限購措施，東風日產南區市場部迅速對政策進行了詳細的分析解讀。保護經銷商利益的“廣八條”第一時間出臺，“輕松計劃”也與限購細則同一天出臺。

針對渠道下沉過程中網點不足、專業人才短缺的問題，東風日產還推出了“精英創富戰略”。東風日產作為天使投資人，面向各行業招募創富精英，為其提供資金和運營支持，打造全新的渠道發展模式。

啟航新的十年

從去年開始，東風日產開始探索未來十年的發展方向。對此，東風日產副總經理任勇在去年底的東風日產高管論壇上的發言奠定了基調:完全創新。“站在‘新十年’的節點上，當行業內幾大龍頭汽車企業的產能布局相繼完成，產品競爭更加激烈的時候，只有徹底的創新才能上一層樓。”任勇在講話中說。

雖然東風日產新十年的規劃不是很清晰，但自主品牌“啟辰”與新能源汽車的合資無疑是其新十年的重要支點。

對于東風日產來說，無論是為了下一步市場競爭的需要，還是為了深化本土化，構建合資企業自主主導的全價值鏈體系，都需要一個更加符合中國消費者需求的本土化品牌，與“日產”品牌形成有機互補。為此，合資企業的日本股東……各公司也對發展合資自主權表現出極大熱情。

2012年正式上市的啟辰品牌，目前擁有120家經銷商，二級網點達到1000多家，銷量持續攀升。目前其月銷量已超過8000輛。

在新能源汽車方面，東風日產一直在中國積極推廣電動汽車技術。2011年，戈恩在北京宣布東風有限新的中期業務計劃時，明確表示啟辰品牌將于2016年推出電動汽車，啟辰的電動汽車將采用日產的電動汽車技術。

日產將研發多年的電動車技術向合資自主品牌開放，再次表明了其在中國發展電動車的決心和靈活態度。

在早前的采訪中，戈恩透露了日產品牌在華擴張的具體目標:“2015年，日產品牌(包括合資品牌啟辰)在華銷量達到130萬輛，中國市場對日產全球銷量的貢獻提升至30%。”

從合資企業和電動汽車的布局來看，未來十年，東風日產將以更加靈活的方式拓展中國市場。

標簽：日產東風啟辰別克北京

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