組織有活力 企業有效率——來自東風汽車股份有限公司改革報道

設立三個總部，科級機構從267個減少到180個，減少33%，中層管理人員從333人優化到241人，減少28%，所有處級干部去行政化。。。過去一年，東風汽車股份積極構建以市場為導向、以客戶為中心的精簡、專業、高效、扁平的組織體系，推動形成“業務專業化集聚、管理扁平化、資源市場化配置”的發展格局。

圖片說明：2021 9月28日，東風汽車總經理李俊志就公司組織體制改革工作做了匯報。組織變革全面提升作戰能力。一場徹底的組織體系變革，全面提升了東風汽車公司的作戰能力——制造業陣地整合，重點解決了陣地分散的問題，形成了強大的“拳頭”效應。以訂單管理部的成立為例，整合使客戶的訂單交付能力得到了質的提高。整合營銷資源，實現從分兵作戰到突圍作戰到“組團作戰”的轉變。營銷總部有一個統一的營銷窗口，包括輕型卡車、小型卡車、VAN車輛、專業車輛和行業客戶五大軍團，努力創建一個連接客戶的敏捷組織。企業與研發的融合形成了一個高效的協作和運營整體，積極響應市場。業務研究總部負責管理商品研究開發院和商品規劃部，將業務研究職能劃分為發展軸、業務軸和資源軸。成立商品計劃部，以市場洞察、商品計劃、成本管理、項目管理等主要職能加強商品計劃能力。整合投資委員會的職能，以更積極的方式迎接輕型卡車的新時代。東風汽車公司對各委員會的職責進行了梳理，將原來的13個委員會整合為10個委員會，創建了一個更敏捷、反應更靈敏的平臺型組織，以應對快速變化的市場競爭。推動財務體系向戰略財務轉型，建立更加高效的人事制度，促進采購管理體系的專業化、通用化、標準化，使組織更加精細化、扁平化。東風汽車公司還改革了人事、財務和采購三大制度。財務和采購實行集中管理，人員由二級人員轉為一級人員。所有三大系統都實行集中和滲透式管理。同時，增強“管理+服務”意識，轉變業務部門和政府職能部門的單一定位。人事制度改革始終緊跟制造業、商業研究和市場營銷領域的改革步伐，抓住干部管理的“牛鼻子”，全面深化三項制度改革——優化退休高管管理。根據生產經營的需要，以及重點項目的推進，結合退休高管的個人專業知識和工作經驗，決定是否留住他們，以最大限度地發揮他們的才能，履行他們的責任。優化后，60%的退休高管將離職，40%的項目將保留。同時，我們將認真落實高管績效退出機制。2021，三名高管在任期評估中失敗并退出，五名高管通過公開競爭進入年度評估排名的底部。減少管理層次。東風汽車有限公司打破了部門壁壘，廢除了政府職能部門的40個部門級機構。其中，37名處級人員實現去行政化、去身份化，通過職務聘任制管理進入有序的專業管理和發展通道。干部隊伍的結構非常重要……

優化。東風汽車有限公司也通過業務整合大幅減少了部門級機構和中層職位的數量，從267個減少到180個，降幅達33%。中層管理人員數量從333人優化到241人，優化幅度為28%。所有改革單位的所有中層管理職位都在競爭任命。比賽結束后，27名新員工獲得晉升，44人轉任專業崗位。以市場為導向的就業機制正在不斷完善。東風汽車有限公司始終堅持市場化改革，完善績效激勵模式，激發組織和人員活力，為企業保持高效的組織運作效率和強大的組織活力。在營銷體系中，東風汽車公司整合完善了原營銷公司、旅行車公司、工程車事業部的量化績效激勵模式，增強了營銷人才的競爭力；在商業研究領域，積極推動市場績效獎勵，加強研發技術人員薪酬與工作成果的聯動，提高研發效率；在制造業體系中，引入技能水平與基本工資水平相對應的工資體系，使一線工人的收入與技能水平和勞動力產出同時相關，促進APW，支持智能制造轉型。人才隊伍建設不斷加強。職業發展必須領先，人才必須領先。推進“雙青雙百”青年人才成長計劃，以青年骨干為主體，每年開展“青年營”培養100人、“青年學院”培養100萬人，持續培養制造、研發、營銷、管理等領域的合格人才，為人才成長提供快速通道。在此次改革過程中，東風汽車有限公司提拔了7名80后高級管理人員和19名90后中層管理人員。在組織體系有序轉型中，東風汽車有限公司不斷優化組織結構，提高管理和運營效率。

標簽：東風

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