宋繼斌重新定義三頭六臂

9月10日，在AC Motors主辦的“第四屆中國汽車售后渠道與供應鏈峰會”上，三頭六臂公司董事長宋繼斌戴著耳機出席公司市場部會議，聆聽與會嘉賓的演講，并在臺上整理演講材料，忙得不亦樂乎。幾個月前，在出席第十一屆中國汽車服務世界大會時，在“供應鏈數字化是一種脫穎而出的手段”的氛圍中，宋繼斌說出了一句顛覆了許多人理解的話：數字化是一項非常艱巨和累人的工作。在經歷了推動供應鏈數字化的艱辛之后，宋繼斌在演講中將三頭六臂重新定義為一家基于數字智能的實體供應鏈公司。

三頭六武裝集團董事長宋繼斌解決了修理廠的三大需求，增強了他們的三大核心能力。宋繼斌將修理廠的需求分為三類：省時、省時、可持續盈利。但這三種需求往往是矛盾的。例如，為了省去麻煩——擔心事故和避免售后麻煩，許多維修店選擇了國際一線品牌。然而，由于國際一線品牌的控制權和定價權不在他們手中，這種“節省時間”與“可持續盈利”的需求相沖突。在某種程度上，修理廠的三大需求之間的矛盾是一個結，需要有人從供應、需求、渠道等多個來源共同努力才能打破這種局面，而三頭六臂的存在就是這樣。在宋繼斌愿景的實施下，圍繞產品力、性能力和標準力三大需求構建了三大核心競爭力。許多人熟悉的是產品力和合同履約——對應的是嚴格供應商選擇的“歐美同質化”，以及由中央倉庫、省級倉庫和前端倉庫組成的龐大存儲網絡。標準力量是指三頭六臂為工廠、服務提供商和修理廠實現標準產出的能力。例如，一家服務提供商可以實現數百萬的年收入，但這種收入依賴于店長和員工的能力，不具備可復制的能力。三頭六臂需要做的是將這種模式標準化，讓更多的服務提供商復制并盈利。

會議現場從以產品為中心向以服務為中心的逐步轉變需要為增強三大核心能力奠定基礎：數字化。作為一個平臺，三頭六臂需要做門店做不到的復雜事情，數字化是關鍵。數字化的復雜性和難度不僅在于它需要巨額投資，還需要改變認知和思維方式。企業需要調整其組織流程和管理機制，以應對互聯網技術創新、業務能力建設和人才梯隊建設等各個方面的挑戰。但三頭六臂必須克服這一困難，提高效率，降低產業運營成本，重組產業資源配置，通過產業數字化升級，形成一個具有多重作用的大規模產業鏈協作網絡。宋繼斌希望，在完成數字化基礎設施后，三頭六臂可以通過開放港口、無縫連接產業鏈，逐步從以產品為中心向以服務為中心轉變，最終實現大規模協同網絡。正如我們在日常生活中使用微信一樣，微信是基礎設施。通過它，用戶和用戶可以無縫溝通，企業可以使用類似的公眾號和小程序與用戶進行鏈接。在這個過程中，三頭六臂將明確各自的邊界，例如堅持to B的定位，在產業鏈上深化而不是擴張，堅持渠道品牌建設，因為汽車后市場具有典型的長期屬性，涉及流量、效率和優質供應的競爭。長期競爭必須是全產業鏈深度參與渠道品牌的高質量供應。

｛主機I｝/ig/20230313114618029298/2.jpg“/>

會議現場回顧：銀河創投合伙人蔡景忠先生上臺演講時講了一個小故事。四年前，宋繼斌首次亮相AC Motors主辦的峰會，當時他的三頭六臂還處于“小蓮花只露尖角”的狀態。四年后，當宋繼斌站在同一個舞臺上時，三頭六臂已經成長為一家領先的基于數字智能的實體供應鏈公司。盡管三頭六臂的增長已經被事實證明，但它仍然面臨一些質疑，例如10000名服務提供商的目標。我非常尊重那些在汽車售后市場努力工作的人，無論我們的概念是相同的還是不同的。我們應該相互尊重，共同努力，為售后市場的發展做出貢獻。只有這樣，資本才能對我們有信心，我們才能贏得尊重，我們是一群有價值的人，我們渴望成為一家三頭六臂的有價值的公司，“宋繼斌回應道。如果一萬名服務商的目標是一個偉大的夢想，那沒關系。有了三頭六臂，很明顯只有努力才能塑造價值。我們將用強大的執行力來彌合現實和夢想之間的差距。畢竟，“既有偉大的夢想又有強大的執行”不是外界對三頭六手臂的評價標簽之一嗎？

標簽：

汽車資訊熱門資訊