徐留平上任100天 全面變革觸動人新模式激發一汽活力

一汽正在經歷重大變革。改變的不僅是外表，還有觸及靈魂深處的振動。所有人都站起來爭奪位置。干部可以上下變動，工資可以增加也可以減少。短期內，將對8000多個人事職位進行大規模調整。只有這樣，一個人才能在1985年后成為董事，有能力的員工也可以在工作9年后晉升為高級管理人員。一汽從未經歷過這樣的變化。在體制改革、扁平化管理、工作競爭、收入與市場掛鉤等一系列影響下，每一位一汽員工都在做出艱難的選擇，審視自己的內心：我該如何適應這種新的變化？我的立場和價值觀是什么？改革的過程有過震蕩和痛苦，但更多的是理性思考和重新定位，這些都為包括紅旗品牌在內的一汽集團的復興奠定了良好的機制和認知基礎。改革帶來了機遇和期望。2020-2025年，我們的目標是推動奔騰品牌成為“一流品牌、行業前五，進入國產自主品牌第一陣營”，“紅旗的目標是成為中國第一個也是唯一一個自主豪華品牌”。這些目標為一汽集團的改革提供了明確的方向。一汽集團的各項改革賦予了集團前所未有的活力，“紅旗品牌”作為中國汽車行業的頂級形象工程的振興也在這一背景下獲得了更多的有利條件和可能性。可以想象，紅旗和奔騰品牌將不可避免地迅速崛起，而有針對性的改革方案也將使擁有60多年歷史的“共和國長子”一汽集團再次走上風口浪尖。1.“百日”的新風格：只爭朝夕，加快速度！

“十一”雙節后的第一天，一汽職能部門的王先生開始工作，在改革后投入使用的《精益工作手冊》上認真寫下了本周的第一份工作計劃。“只有計劃明確了，才能有效分解和推進。像王先生一樣，一汽各職能部門的高級管理人員和員工現在都有了‘精益工作手冊’。每個員工都知道，“日清日清，讓工作更快、更高效，讓大家只爭朝夕，不斷進步。“正是徐留平，他以解決困難的能力、扎實的作風和果斷的行動而聞名，他帶來了所有這些變化，并帶領一汽迅速踏上了改革發展的新征程。自從100天前加入一汽擔任新董事長以來，徐留平一直工作到深夜。據他說，振興一汽勢在必行。如果我們不加快進口現在日日夜夜地實施，什么時候會更長？在徐留平的領導下，一汽集團在機構調整、品牌定位、人員配置、架構等方面的方向和政策越來越明確，新思路、新風格逐漸涌現。改革以來，取得了顯著成效。2、在徐留平就職的第一天，一汽就要懷揣成為汽車強國的夢想。它明確表示，一汽是汽車工業的長子，60多年來作為中國汽車工業的搖籃做出了許多歷史性貢獻。從國家和社會的角度來看，一汽必須肩負起“汽車強國夢”的重大責任。徐留平指出，當前中國汽車市場既有跨國巨頭，也有本土品牌；既有國有公司，也有私營公司；互聯網汽車行業既有傳統企業，也有大量新勢力。汽車行業優勝劣汰的競爭已經開始，并且正在不斷加速。在這場比賽中，弱肉強食的法則占了上風。也許在五年內，許多汽車公司，無論是合資企業還是獨立企業，都將消亡。與此同時，一批杰出而充滿活力的汽車公司成為了贏家和世界級的領導者。面對這樣的新形勢，徐留平明確了一汽集團工作的具體重點：一是全力以赴打造自主品牌，快速提升自主創新能力。其次，堅持兩條腿走路，繼續專注于合資合作，增強潛力；特別是在合資企業比例開放之前，盡可能爭取獲得更大的效益。第三，加強黨的建設和黨風廉政建設。徐留平強調，要直面問題，大膽解決痛點，大膽改革，迅速行動，振奮精神，集中精力，齊心協力，克服困難，迅速在國產品牌上取得成績。“2020-2025年，推動奔騰品牌成為一流品牌、行業前五，進入國內國產品牌第一陣營”，“紅旗成為中國第一個也是唯一一個獨立豪華品牌”。3.部門重組和優化：從23日到18日！

可以說，這次改革最重要的一點是重新整合資源。換句話說，就是將集團總部轉變為紅旗總部，以集中集團整個職能部門的力量，結合研究中心的主力軍，為紅旗服務，避免出現跨部門協調或推卸責任困難的情況。畫一個清晰的輪廓，畫一個清楚的輪廓。為了更高效地打造紅旗品牌，一汽對總部各職能部門進行了“大重組”：23個部門重組優化為18個，聚集優勢資源，在生產、研發、質量保證、營銷、，以及其他方面。它以更專業、更精細、更扁平的結構和運營模式，為紅旗的迅速復興奠定了基礎。作為新中國第一個高端轎車品牌，紅旗承載著幾代汽車愛好者的不懈追求，見證了共和國發展壯大的歷史時刻，也凝聚著中國汽車工業的靈魂和榮耀。在自主品牌發展之路已然荊棘密布的當下，徐留平決定在紅旗打響振興一汽的第一戰，可以說是選擇了最難啃的一塊硬骨頭，這充分表明了徐留平上任后從紅旗開始，重振自主品牌的決心和勇氣。在一個擁有60多年歷史、被稱為“共和國長子”的汽車集團中，改革的復雜性和難度可想而知。在一片混亂中，一汽首先重組了自己的品牌。經過多年的發展，一汽已經積累了紅旗、解放、奔騰、駿派、森雅等多個子品牌資產。但也有一些品牌差異化不明確，產品線重疊。為了從根本上解決品牌分散的問題，一汽以市場為導向，從分散轉向集中。它重組了品牌結構，形成了紅旗、奔騰和解放三大品牌。紅旗由總部運營，并成立了奔騰和解放業務總部，進一步加強自主品牌的規劃和建設。同時，通過利用技術和研發優勢，我們旨在加強品牌競爭力，振興品牌。4.重組技術中心以產品研發為中心，在決定各部門市場競爭力方面發揮著核心作用，必須采取特殊措施，使技術部門發揮“火車頭”的作用。經過深思熟慮，徐留平重組了擁有67年歷史的一汽技術中心，成立了集團直屬的研發、造型、新能源、智能網聯四個研究院。他要求盡快實現成為新能源和智能網聯行業領導者的目標。一汽成立了研發中心和設計院，以加強紅旗產品的開發。同時，一汽還將汽車開發業務下沉到奔騰解放業務總部，形成了研發、生產、銷售一站式體系，加強了對市場需求的快速響應。在研發體系的日常運作中，一汽專注于產品研發，將崗位向能夠創造核心價值的技術崗位傾斜，極大地提高了研發人員的工作積極性，有效地促進了研發實力的提升。此外，為了應對新技術的發展趨勢，一汽還成立了新能源開發院和智能網聯開發院，專注于新技術的開發和研究，以支持“引領行業，進入中國該領域第一陣營”的愿景。在一汽新能源開發研究院電機驅動研究所所長趙會超看來， “在這次改革中，集團特別重視新能源體系，這體現了我們的價值。一汽從不缺乏技術，而是堅定的執行力、自上而下的統一思想和一致的目標。他認為，這次改革對新能源業務的發展是一個非常積極的開端。從市場角度來看，新能源已經進入井噴期迅速集中精力占領市場是必要的。我相信……

相信機制改革后，我們一定會迎來新能源發展的高峰期。組織機構的重組使一汽能夠更好地滿足品牌快速發展的需要，更好地適應發展趨勢和市場競爭要求，也為企業發展帶來專業化和高效化。5.所有人都站起來爭奪位置。“所有人都站出來競爭職位；雙向選擇，權利和責任平等；人才招聘，而不是濫用；公平、公正和公開；黨的管理干部和市場化機制相結合。”徐留平上任后不久，改革了一汽的人事制度。人員調整時間很緊，深夜，我們在徐柳平董事長門口排隊匯報工作。采取快速行動的原因是為了盡可能避免外部干擾。“一汽集團內部人士表示，在短時間內，一汽調整了集團職能部門、研發板、紅旗工廠、奔騰總部等多個核心業務部門的負責人，共涉及28名部門負責人，累計調整涉及各部門8000多個人員職位人事和組織結構的劇烈調整是改革最終需要由人民來實施。為了重振一汽，重振紅旗，徐留平開始在整個行業“挖走”職位，無論是競爭職位還是引進外援，目的都是提高效率。經過多次組織人事調整，以及招投標和外部招聘，一汽集團目前的人事框架調整確實已經初步完成。一汽智能網聯發展研究院智能研究所所長王超總結，此次人事改革具有規模大、范圍廣、影響深三個顯著特點。全員競爭讓每一位員工都能參與到改革中來，重新審視自己的工作價值。更重要的是，改革打破了許多人對國有企業“大鍋飯”和“鐵飯碗”的認知，使職位競爭成為普遍共識。這項改革的最大作用是將各類人才從過去的體制中解放出來，實現人才的充分潛力和利用。針對員工普遍批評的“四不——不上進、不接地氣、不抓落實、不敢擔當”現象，一汽開出了“四不”的藥方——干部可以上下，工資可以漲可以降，員工可以進可以出，機構可以增可以減”。根據過去的經驗，員工進入公司并擔任高級經理需要長達16年的時間。這項改革讓許多優秀人才在競爭中脫穎而出，創造了工作9年的優秀員工進入高級管理人員崗位的記錄。最年輕的二級經理是1985年底出生的。此次改革實現了干部年輕化，一汽集團中層干部平均年齡下降了5歲左右。一汽集團的核心任務是振興紅旗品牌，實現這一目標的關鍵是轉變機制、提高效率。目前，一汽集團的改革方向是用戶導向、市場導向和產品導向，而這種思維方式的改變直接帶來了整個產品開發體系的變化。俗話說：“不積小步，不成千里；不積細流，不成河，不成海。”在日積月累的細微變化中，一汽集團正在蛻繭化蝶。讓我們拭目以待。

標簽：一汽紅旗奔騰

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