尹同躍"覺醒" 奇瑞再次變革回歸原點造車

要從根本上解決自主品牌發展乏力的問題，就必須從企業的核心內功入手。

這是奇瑞汽車公司董事長兼總經理尹同躍15年來逐漸固化的信念。真相可能看起來很簡單，但對于絕大多數自主品牌車企來說，在過去的字典里，更多的是“速度”和“彎道超車”，而不是“耐心”和“制度”。

當奇瑞實現60萬輛的規模，整個汽車市場進入小幅增長期時，其“天花板”壓力增大。捷徑不可行，奇瑞被迫回歸本源，即打造真正國際化的體系能力。

上周，尹同悅向外界透露了自己的內心歷程，反思如何回到造車的原點。他認為，奇瑞要想在本土市場真正打造國際汽車品牌，就不應該走回頭路，通過逆向開發在短期內形成看似豐富的產品線，一味以粗糙的管理模式進行大規模擴張，而在質量管理和品牌提升上沒有根本性突破。

然而，要改變現狀，奇瑞還必須逐一回答“為誰造車”、“造什么車”和“如何造好車”這三個最基本的問題。

我們為誰制造汽車？

盡管奇瑞的產銷規模早在去年就已經突破60萬輛大關，成為自主品牌汽車的真正“旗艦”，但不可否認的現實是，這樣的銷量是在20多款新老車型的支持下實現的，每款車型的年均銷量不到3萬輛。這與大眾、豐田等強調車型平臺化的跨國車企形成了強烈對比。

奇瑞早期提出的想法是，通過對標中國合資品牌現有產品線，不考慮市場需求，通過“逆向開發”快速推出新產品。然后，它轉向尋找消費者。這是奇瑞早期的產品戰略。

由于對新車數量的追求，奇瑞在研發體系上也“以項目為導向”。為了在盡可能短的時間內推出更多的新車項目，往往會同時推進多個甚至幾十個新車項目。這不僅分散了研發資源，而且由于產品體系混亂，導致研發成本激增。按照合資公司的標準，銷售超過30萬輛汽車的公司通常每年至少能獲得40-50億元的利潤。然而，即使在最好的年份，奇瑞的利潤也不超過10億元，其中一個關鍵原因是研發投入過多。

在2010年北京車展上，尹同躍措辭嚴厲，表示奇瑞“寧愿銷量排名跌出前十，也不愿完成戰略轉型”。諸如產品質量、品牌建設和自行車利潤等關鍵詞被反復提及。從兩年前開始，奇瑞就開始在品牌和產品層面收縮戰線。目前，在奇瑞官方網站上，可公開銷售的新車數量已從高峰期的32輛減少到16輛，使目前正在開發和批準的100多個新車項目減少到20多個。

最具挑戰性的是研究這里的消費者及其消費習慣。我們需要找到答案——這里的消費者最想擁有什么樣的汽車？”北美大眾汽車前執行副總裁、觀致汽車公司現任副董事長石清仁告訴記者，本土車企和跨國車企在推出新車型方面最大的區別在于，前者基本上不研究消費者需求，而是簡單地推出一款新車，告訴消費者該賣給誰；

國際公司的普遍做法是，首先確定目標客戶群，然后根據后者的需求為他們創造產品。

很明顯，奇瑞在過去十年的汽車制造生涯中是一家典型的本土企業，在尋找目標消費群體之前，一直在推廣新產品。尹同躍沒有回避這個問題。

我們曾經制造汽車，我們更關注哪一款好賣。我們研究了這輛車的尺寸，然后開始研究。然而，我們的外國同行沒有。當他們進入中國時，他們花了很多時間邀請外部咨詢公司來研究國內消費者。我們研究了他們的生活方式以及我們希望生產什么產品。“尹同躍承認，在為誰造車的問題上，過去我們為老板生產產品，但現在我們的產品是為用戶生產的

你生產什么樣的車？

我記得剛開始工作的時候，我一年賣出3萬輛車，成為了安徽的英雄。但當時，我有一種隱隱的恐懼。這種方法可行嗎？我一直認為有問題，但我不知道問題出在哪里？后來，我們意識到市場告訴了我們問題所在。“尹同躍表示，這個問題是近年來國內品牌汽車公司普遍面臨的發展瓶頸——低價產品不斷被合資品牌蠶食，高端產品不被市場認可，使下一步的發展舉步維艱。

2009年，奇瑞推出了四大品牌，專注于高端定位，瑞奇瑞奇G5于當年上市。奇瑞希望這款售價14萬元的中級車能夠突破自主品牌的“天花板”，因為在此之前奇瑞推出的所有產品售價都在10萬元以下。但事實證明，奇瑞“拔苗助長”的高端戰略并未奏效。對此，時任奇瑞銷售負責人馬德基曾總結道：“高端不是高端，不是企業說了算，而是市場和消費者說了算。”

目前，中國國產品牌市場的萎縮并不是因為國產品牌比過去做得更差，而是因為消費升級，購買入門級產品的人越來越少，越來越多的人進入價值品牌、高端品牌和奢侈品牌的范圍。尹同躍認為，過去奇瑞剛開始工作時，入門級品牌占總市值的30%以上，但現在已經下降到28%、29%左右，進一步下降可能是25%、26%，甚至20%左右。

在汽車市場整體增速被“急剎車”的背景下，無論是國產品牌還是合資品牌，都呈現出“冰火兩重天”的局面：以大眾、通用、豐田為首的合資品牌陣營仍有強勁的發展勢頭；

相比之下，奇瑞、吉利、華晨、比亞迪等自主品牌的生存危機日益凸顯。數據顯示，今年上半年，國產品牌的市場份額已降至27%的五年歷史低點，而2005年這一數字仍高達35%。

如果去掉出口數據，奇瑞的國內銷量自今年年初以來下降了30%。尹同躍總結道，獨立和合資的區別來自于不同的商業模式——一種是簡單的造車，另一種是專注于品牌管理。事實上，現在的汽車技術非常相似，但不同之處在于我們對品牌的理解。我們生產的產品花了很多錢，但乍一看，感覺很土氣。這實際上是一種內在的生活體驗，品牌中有很多東西不清楚

盡管奇瑞從一開始就意識到了打造品牌的重要性，但尹同躍承認，“過去我們并不真正理解品牌是什么。我們可能有那種感覺，但對品牌的真正理解要么不到位，要么愚蠢

自主品牌的出路是建立品牌，而品牌的基礎是產品。只有積累一個高性能的產品，它才能成為一個品牌。否則，不僅會消耗資源，還會浪費時間。經過深思熟慮，尹同躍最終確定了奇瑞的“多品牌整合”戰略。尹同躍表示，“建立體系，回歸奇瑞品牌，開發兩條差異化產品線，打造三大核心競爭力

如何制造一輛好車？

如何制造一輛好車？根據尹同躍的理解，奇瑞不能重復以前“多生孩子更容易打架”的戰術。在目前看來，這些充其量只是“花拳繡腿”。然而，提出為奇瑞建立一個標桿合資品牌國際水平的體系是尹希望實現的目標。

在品牌戰略方面，我們將收回之前推進的“多品牌戰略”，回歸“一個奇瑞品牌”。商用車品牌凱瑞將徹底剝離奇瑞，高端乘用車品牌瑞奇將雪域雪域；在產品策略方面，它專注于E系列和A系列兩個系列，針對不同的目標群體。一個是入門級，專注于經濟和家用；

另一款略高于入門級，專注于時尚和運動。

建立品牌的基礎是建立一個體系，包括如何建立品牌，如何理解品牌，以及如何研究人。在經歷了多品牌戰略的挫折后，尹同躍對品牌建設的理解也更深了。我經常開玩笑說，我們這一代人對品味沒有概念，對生活質量也沒有追求。一群沒有品味的人很難創造出有品味的產品。現在我們意識到這是一個問題

過去，我們是游擊隊，從頭到尾都明白我們所做的一切，但我們在各個方面都做得很差。尹同躍反映，主要是因為企業內部分工混亂，跨國公司缺乏標準化、系統化的流程。尹同躍希望建立的體系涵蓋“全價值鏈””，包括早期市場研究、造型開發、工程調整、零部件采購、生產制造和品牌營銷。只有當系統構建良好時，它才能被視為“合法的軍隊”。

以汽車開發為例，奇瑞之前有12個研究所，每個研究所都在海、陸、空有“軍事”存在，包括車身設計、底盤設計和電氣設計。但問題是，不同醫院之間無法進行信息交流。此產品的參考型號可能來自日本，而參考型號來自歐洲。這個油箱在左邊，那個油箱在右邊，產品信息根本無法共享。奇瑞現在需要做的是將它們納入矩陣管理。

為了從研發源頭建立內部分工，重組公司研發資源，2009年底，尹同躍從福特公司聘請了具有豐富汽車開發經驗的陳安寧。在加入奇瑞之前，陳曾擔任福特全車業務總監和福特嘉年華全球項目總監。2010年8月，陳安寧上任奇瑞副總經理兼汽車工程研發院院長，標志著奇瑞研發機構新一輪激進改革的開始。

陳安寧告訴記者，之前的碎片化研發導致奇瑞的投入產出比太小。轉型后，研發團隊從單獨的團隊變成了一個縱隊，車身上的人專注于車身，電器上的人集中于電器，底盤上的人一起在底盤上工作。以前，10個人制造8個油箱，但現在10個人專注于制造一個油箱，以達到最佳效果。這種由橫向向縱向轉變的體系也延伸到采購、銷售、制造等整個產業鏈。

據記者了解，經過兩年的戰略轉型和品牌調整，奇瑞在研發方面初步形成了全面正向產品開發體系的國際標準化流程。

物美價廉的中國汽車肯定沒有未來，但市場會存在一段時間，這實際上給了我們進入下一階段的時間。我們現在主要遵循國際流程，我們的產品肯定會進入更好的市場，”陳安寧說。

標簽：奇瑞大眾福特豐田比亞迪

汽車資訊熱門資訊