海馬汽車“逆勢突圍” 五年跳出馬自達

如果5年前我們沒有與馬自達分道揚鑣，海馬還會是今天的海馬嗎？海馬汽車副總經理、海馬汽車銷售公司總經理吳剛明確表示，對于海馬汽車來說，馬自達早已是不可能回歸的歷史記憶。

與馬自達建立品牌和技術合作需要15年的時間，再過5年才能適應“離開馬自達的日子”，這是海馬汽車過去20年發展的大致軌跡。盡管沒有“拐杖”獨立行走的時間有限，過程充滿艱辛，但過去五年絕對是海馬作為自主品牌汽車成長最快的階段。

從接近“福美來+普瑞馬”產品組合的馬自達時代，到離開馬自達后推出四款新產品——A0 Cupid，新一代普瑞馬、海馬騎士和福美來三代，甚至現在擁有15萬輛的產能布局，擁有三個整車生產廠、一個發動機廠，一個技術中心和兩個配套產業園（以上指海南基地），海馬成功實現了從合資到自主的“轉換”。

2011年，銷量、產品結構和品牌提升的“逆勢突破”被吳剛定義為海馬從馬自達時代脫穎而出的標志性事件。在過去12年國內汽車市場整體增長乏力，尤其是大多數國產品牌銷量負增長的背景下，海馬汽車去年實現產銷增長超過15萬輛，超過20%，實屬不易。今年上半年肯定會出現負增長，即使下半年出現正增長，全年車市綜合增速也不會超過10%。盡管海馬的整體市場份額不大，但在吳剛看來，通過更多的新產品發布和實施切實可行的營銷策略，海馬仍有信心在未來五年實現15%至20%的穩定年增長，并實現2015年產銷30萬輛的總體目標。

艱難的轉彎

吳剛告訴記者，“十二五”期間，海馬將進入新一輪密集的產品發布會。今年，歷時三年打造的海馬首款B級轎車將亮相，并于明年正式上市。

與此同時，預計明年上市的福美來第四代的設計已經結束，目前正處于配套階段；

在2014年之前，海馬還將推出一款定位高于騎士的中大型SUV，以及一款比Prima更大的MPV。

如果算上丘比特、福美來III、新一代普瑞馬和騎士，到“十二五”末，海馬將在入門級a級車以外的細分市場全面出擊，產品類別將覆蓋主流轎車、SUV和MPV的所有細分市場。

以這種方式引入新想法的速度在馬自達時代“幾乎是難以想象的”。在與馬自達長達15年的合作中，海馬只收到了福美來和普瑞馬兩款車型。

令包括吳剛在內的海馬高管滿意的是，海馬的主要銷售力量是過去兩年推出的新產品。與舊產品相比，新產品在技術性能、市場知名度、定位和定價方面都有了很大的提高。

在歷史上最困難的2008年，海馬全年僅售出10多萬臺，但僅海富星一家就售出了近7萬臺。但截至去年，擁有深厚馬自達品牌的海富之星的年銷量僅為1.2萬輛，占整體銷量的比例不到10%。

對于許多自主品牌車企來說，積極淘汰一款技術落后但占市場銷量大部分的舊車型可能是一個“艱難的決定”，但海馬高管在結束“海富星動力”時代時表現出了罕見的勇氣和決心。2006年，海馬轉向自主經營。當時，無論是經銷商，還是外界，還是海馬內部，每個人的思維都有波動。“吳剛承認，海馬也經歷過短暫的糾葛，其中最讓人無法理解的是經銷商。

為了說服經銷商將更多精力轉移到海富星以外的新產品上，吳剛不得不逐一拜訪當地經銷商老板，并親自向他們解釋，“為什么要壓縮海富星的銷量，海馬未來會做什么，海富星對海馬的戰略發展有多致命

事實上，早在2008年，海馬就已經意識到這一問題的嚴重性，加快了新產品的開發，調整了海富之星的生產規模。2009年，海福星的總產量控制在3萬至4萬輛。2010年，它被禁止在4S店展示，并于2011年從整個4S系統中刪除。

通過一步一步的調整，經銷商逐漸意識到，不賣海富星，賣其他車型、賣更貴的車型也是可行的。

當然，并不是所有經銷商都同意海馬的做法，也有少數經銷商出于風險考慮選擇中途離場。2008年恰逢金融危機和汽車市場動蕩時期，也恰逢海馬轉型進入關鍵階段。吳剛將這段時期描述為海馬“最困難的時期”。

2007年，海馬推出了自主新產品海馬3，但市場反響不佳。“原因不全是產品問題，我認為整個系統的信心也有問題。

重塑品牌

從去年開始，海馬在海富之星的銷售模式上開始了新的嘗試——區域承銷。海馬銷售公司副總經理兼市場部部長唐斯透露，海馬目前只在全國三分之一的地區為海富之星進行試點承銷業務，大約有十七到十八家承銷商，尚未完全開業。

目前，海富之星對海馬的價值不是貢獻銷售額，而是培養系統的營銷能力。“唐斯向記者分析說，未來汽車流通領域將發生重大變化，而不是簡單地照搬4S模式。區域承保模式可以應對這種變化，所以海馬從遠處看，我認為有必要在幾年內培養一批能夠在關鍵時刻奮力拼搏的經銷商。海馬指的是這些關鍵開發經銷商是“開拓性經銷商”。

區域承銷模式并不是為了銷售海富之星而建立的，而是基于海馬對未來流通領域體系的理解。“吳剛告訴記者，區域承銷和買斷式銷售有本質區別。買斷是經銷商的銷售行為，而不是主機廠的銷售行為。而區域承銷是主機廠和經銷商在某個區域市場的聯合經營，包括渠道建設能力和營銷管理能力的提高售后服務主要由4S店提供。

這種類型的經銷商……

s形成了一定程度的區域化，擁有三家、四家甚至更多的門店。他們的管理和指導不能等同于對個別商店的商業指導，應該給予他們更多的直接支持，比如如何大規模降低成本，”吳剛說。

在培養開拓型經銷商方面，海馬已經進行了多次嘗試，吳剛預測，海馬將在未來兩年內實現真正的流通模式。

從更深層次來看，海馬在渠道管理上的創新做法，更多是出于重塑海馬汽車作為獨立品牌的初衷。自5年前離開馬自達，走上自主發展之路以來，如何在最短的時間內真正建立海馬品牌，不依賴馬自達自主發展，已成為海馬人的目標。在市場終端層面，只有依靠分銷網絡，才能將這種品牌吸引力傳達給消費者。

從Prima到富美，每推出一款新產品，海馬都在調整品牌，突出其獨特之處，推動品牌向前發展。因此，海馬并不是簡單地追求銷售數字。吳剛對海馬從合資到自主的“驚心動魄的飛躍”感嘆不已。

以海富興的營銷之戰為例，目前，許多五六萬價位的國產品牌都將福美來作為標桿車型。在營銷方面，海福星也正在被捆綁，以取代海馬，解決福美來被競爭對手捆綁的問題。這不僅有助于為福美來掃清陷阱，也有助于維護福美來品牌的穩定

標簽：海馬馬自達

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