成長的煩惱 中國零部件廠海外瘋狂并購

　　 汽車行業出現了一個有意思的現象，一邊是下游整車企忙于抱團，一邊是上游零部件巨頭忙于分拆，而中國零部件企業卻在積極地并購國外零部件資產。近期，又流傳著上汽將收購大陸集團動力總成業務的消息，盡管該傳言已被辟謠，但近年來國內企業接連上演出海“肆意”并購大戲。

　　60秒快速閱讀：　　1、零部件廠商分拆重組，主要是為了轉型的需要，剝離非核心業務可以緩解公司經營壓力，同時加強對新技術的投資。　　2、中國零部件廠商“出海”并購能夠最快地獲取更先進的技術，一并獲得更加高端的客戶和全球市場。　　3、海外并購對于中國企業來說面臨著資源整合、財務風險等挑戰，同時，并購更加先進的技術在未來也將越來越難。

　　● 國外零部件企業分拆傳統業務

　　無論是主機廠之間的合作，還是零部件供應商的分拆重組，主要原因都是為了轉型的需要。在電動化、自動化的潮流下，新興技術的發展需要持續性的重資金投入。零部件供應商將傳統業務剝離開來，無論是新業務還是老業務都有了更大的自主性，尤其是新技術的變革更需要企業具備極高的靈活性和敏捷度，對于Tier1來說就需要精簡繁瑣冗長的運營流程，從組織架構上就要做出改變。

　　在供應鏈端，以博世、大陸集團、德爾福在2030年帶來300億歐元營收，相比起2017年增長110億歐元。

　　與大陸集團類似的還有奧托立夫和霍尼韋爾，奧托立夫面向汽車安全電子及自動駕駛等新興領域的新公司名為維寧耳，從霍尼韋爾的角度來看，獨立的投資決策有利于分拆業務發展，而且新老業務能夠為公司內生式增長提供多個利潤平臺。

　　對于供應商來說，一些傳統業務在未來的發展空間日益縮小也是企業所考慮的因素。諸如空調、座椅等傳統業務，在技術上已經逐漸趨同，市場進入到了拼價格的階段，未來發展“推力”不足。

　　曾經著名的零部件供應商江森自控，在2015年出售了旗下汽車座椅和內飾業務，在2018年又出售了汽車電池業務的電動化時代，投資汽車電池風險太大。與此類似，博世在嘗試了電池業務后，也放棄了繼續在該領域的探索。

　　此外，分拆還出于緩解公司現金流緊張或者減少負債的考量。采埃孚曾在變速箱領域掌握著相當的話語權，但瘋狂并購新技術卻帶來了極高的債務。采埃孚也在2016年出售了采埃孚-天合緊固件業務，2017年又把車身控制系統單元業務賣給了中國立訊精密工業公司。像車身控制系統并非其核心業務，盈利能力并不高，賣掉發展空間小的業務還能緩解公司的經營壓力。

　　● 國內零部件企業并購國外資產

　　2014年前后，可以說是零部件行業的“并購年”，有數十家零部件企業活躍在收購和被收購的臺前幕后。外有大陸集團斥資19億美元收購Veyance，采埃孚以120億美元收購美國天合；內有華域汽車收購延鋒偉世通汽車飾件公司50%股權，中國化工以70億歐元收購倍耐力，中國航空工業集團以8億美元收購美國瀚德公司等等。

　　根據2016年德勤中國所發布的《2016中國汽車行業對外投資報告》顯示，從2013年開始，中國品牌汽車企業以及零部件企業在三年內海外并購共計60宗，涉及117億美元。從側面也反映了，無論是整車企業還是零部件企業，歷經幾十年的發展已經積累了相對寬裕的資金。另據中國汽車工業協會數據，目前我國汽車零部件企業數量保守估計在10萬家以上，規模以上企業也超過1.2萬家。盡管基數龐大，但總體上技術實力不強，參與海外并購首先使國內零部件企業獲得了更加先進的技術，向價值鏈高端攀升。

　　例如均勝電子，盡管通過自主研發進入汽車電子配件領域，但面對外資企業筑起的高技術壁壘也只能望洋興嘆。而均勝電子在2011年收購了德國普瑞，普瑞有著先進的汽車電子技術，均勝電子一下獲得了普瑞的98項技術專利。

　　2013年，萬豐奧特控股集團收購了加拿大MLTH Holding，后者是一家全球靠前的鎂合金部件制造商。萬豐奧特控股也直接表明了其收購的幾條基準，即被收購對象在所處行業是否先進，其業務是否符合萬豐奧特的戰略方向，以及其在全球市場的品牌影響力等。

中國零部件企業海外收購案例案例被收購方主營業務2011年，中航工業收購通用旗下耐世特汽車系統公司主營汽車轉向系統和傳動系統2013年，華域汽車以9.28億美元收購延鋒偉世通產品覆蓋汽車內/外飾系統、座椅系統、電子和安全系統

2015年，中航工業8億美元收購美國瀚德汽車密封和防震解決方案供應商，產品包括密封條、橡膠組件等2015年，中國化工以70億歐元收購倍耐力全球著名輪胎供應商之一2017年，寧波均勝電子以16億美元收購高田氣囊全球汽車安全氣囊配套供應商2018年，寧波繼峰股份出價31億元收購德國格拉默格拉默主營業務為頭枕、扶手、中控、座椅等2018年，華域汽車收購上海薩克斯動力總成公司主要業務為設計和制造離合器、液力變矩器等產品來源：公開資料整理；制表：汽車之家行業組　　從上表中的并購案例也可以看出，中國零部件企業參與海外并購，一般涉及業務板塊大多是汽車座椅、內外飾件、汽車輪胎、沖壓件等，這些較為細分的市場，長期被國外企業壟斷。對于國外企業來說，這些傳統業務在未來可能并不具備高附加值，但對于中國零部件企業來說是“所缺乏的關鍵技術”。

　　除了通過海外并購迅速補齊技術短板外，對于國內企業來說，并購還能夠獲得相應的客戶和市場，直接進入高端供應鏈。零部件企業與車企的合作非常緊密，而國外零部件大廠也基本壟斷了高端市場。中國化工收購了倍耐力之后，也借力了倍耐力在輪胎行業的重要地位。中航工業旗下的汽車密封領域技術能力并不弱，但就是進不了高端市場，而收購美國瀚德后也解決了這個問題。同樣，均勝在收購德國普瑞也獲得了來自寶馬、保時捷、奧迪和蘭博基尼等豪華品牌的訂單。

　　● 并購不能“一勞永逸”

　　其實，“并購”是任何一家企業實現長足發展的必經之路。單就零部件企業來說，博世從當初“山寨”火花塞起家，通過自主研發和并購發展成全球老大；大陸集團在最初的幾十年里也是聚焦于輪胎業務，全方位的并購才使其成為綜合性大廠，以及麥格納、采埃孚等等都是如此。中國零部件企業以并購海外零部件資產實現“往外走”、“往上走”，也是企業“突圍”的正常發展的一個階段。

　　不過對于國內零部件企業來說，通過并購獲得先進技術、高端客戶以及全球市場的同時，也面臨著一些風險和挑戰。

　　在并購之后首先要面對的是整合的問題，中外雙方企業在經營理念和管理方式都存在著差異，技術、價值觀和文化等任何一方面都不同，這顯然影響著企業的良性發展。如果前期缺乏對資源整合充分的考量，就算是優質資產也不能實現利益最大化。而外方也同樣有著被收購后由中方入主所帶來的對原企業的沖擊的顧慮。吉利收購沃爾沃的成功因素之一，就是當初吉利承諾了要保證沃爾沃的獨立性，無論是品牌、技術還是管理體系。

　　當初寧波繼峰股份收購德國格拉默時，其面臨的風險之一是格拉默管理團隊的動蕩，包括格拉默CEO、CFO以及COO相繼向監事會提出離職。收購尚未完成，寧波繼峰就要考慮核心管理層離開后的應對策略。

　　另外，盡管并購前有著盡調，但企業對風險的評估是否充足起著關鍵影響，例如被收購方糾纏不清的債務問題就考驗著收購方的財務能力，吉利收購沃爾沃時，沃爾沃因連年虧損就已經債務纏身。中國本土輪胎企業永泰輪胎曾先后并購包括英國考普萊在內的多個企業、多個領域的業務，因對風險的預估不足最后淪為破產就是一個典型案例。

　　而另一方面，當前國外零部件企業所剝離的資產基本都是非核心業務，基于企業原有業務的拓展和補充也是中國零部件企業并購的主流思路。不過，在智能化、電動化引領的發展下，按照正常邏輯，中國企業走出去并購這些最前沿的技術是最直接的，能夠一步站在先進技術的金字塔頂端，但問題是國外零部件企業也不會出售這些最有價值的板塊，畢竟沒有誰會把自己的“價值核心”賣出去。

　　與此同時，國外零部件企業也在積極并購自動駕駛、車聯網等新興技術，而這些先進技術都是稀缺資源，國外企業的談判籌碼明顯優于中國企業，想通過并購獲得更加高端先進的技術對于中國企業來說將越來越難。

　　另一方面，為遏制中國崛起，美國發起的中美貿易摩擦依然進行當中。中國要從“制造大國”走向“制造強國”，就必須朝著高端價值鏈往上走；而美國為維持其絕對的世界話語權，原本就有的針對中國的高新技術限制會日趨嚴苛，“信息技術”、“新能源汽車”等就是美國“狙擊”的點。在未來，以并購取技術的道路無疑會更加難走，但“技術封鎖”高壓又何嘗不是中國零部件企業，乃至整個中國制造業做大做強的“機會”呢？

　　全文總結：

　　全球汽車產業正處于轉型升級的關鍵期，消費者的理念也日趨個性化，想要在不斷變化的市場中獲取更多的主動權和競爭力，無論是零部件企業還是整車廠都需要加快研發實力。當國外零部件大廠在積極“轉身”時，對于國內零部件企業來說也將越來越考驗其高端技術的攻關能力。能否緊追主機廠的步伐，與主機廠就先進技術展開同步合作是中國企業的關鍵所在。

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