545天后，李峰不再追趕時間

李馮離開了，帶著一絲惆悵和不甘...

2019年11月7日，在擔任東風大岳新任總經理53天后，李馮首次站在媒體的閃光燈下，面對起亞品牌的老問題，侃侃談到了“如何拯救起亞”的問題。

今年，在電影《永遠》中，王小帥借王麗云夫婦之口揭露了黑暗時代的悲哀。“時間停了，剩下的就是慢慢變老。”中國汽車市場昔日繁榮的傷疤被一層一層揭開，曾經光芒萬丈的力帆、博駿等新舊勢力如同行尸走肉，等待著時間的侵蝕。

而深陷品牌與價格矛盾的韓系品牌，也和法系車一起，在強勢自主品牌的夾擊下，看到德系和日系一騎絕塵，痛心疾首。

和時間賽跑

“要三年才能走出困境”，產品、品牌、渠道、制度等諸多矛盾縈繞在李馮心頭。當時他給起亞打了一針，也給自己立了軍令狀。在李馮看來，三年是一個品牌做基礎管理和產品安排的最短時間。從那天起，東風大岳起亞和李馮開始與時間賽跑，與時代競爭。

遺憾的是，現代汽車集團(中國)似乎并沒有為這種強硬的決心和意志準備足夠的耐心。從2019年9月16日到2021年3月15日，最多也就一年半零545天。現代中國的命令不期而至，李馮終究沒能堅持到“三年合同”，只留下了一聲未能順利開局的嘆息和一個“起亞到底要什么樣的舵手”的疑問。

15年前，豐田感嘆“從車的后視鏡可以看出，現代正在快速追趕。”15年后，在那個風起云涌的時代，現代起亞還在盯著豐田的背影，搖著手，跺著腳，而李馮的突然離開，暴露了現代起亞再次焦慮的事實。

“東風大岳起亞的業績未能達到韓國股東的預期”，這成為李馮被調離東風大岳起亞的“罪狀”。的確，如果單純從銷售業績出發，不到25萬輛的銷量數字，同比下滑13.2%，根本無法滿足股東的高期望，也擋不住董事會長長的人潮。即使在大岳集團2020年的財報中，集團由盈轉虧的經營狀況也歸因于汽車板塊的拖累。

但誰都知道，在疫情之下，呼吸依然不自由，在李馮和改款東風大岳起亞之間沒有太多選擇。李鋒曾在執掌北京現代時說過:沒有銷售支撐，品牌無從談起。但在東風大岳起亞之戰中，李馮從一開始就壓制了短期銷量和利益的欲望，卻未能說服韓國人專注于品牌桎梏的突破和體系能力的飛躍。最后，李馮與時間的賽跑徒勞無功地結束了。

同事聽到李馮離職的消息，問我:“如果讓李馮完成三年合同，東風大岳起亞會是什么樣子？”大變革時代我無法想象和判斷當時的具體圖景。但可以肯定的是，即使李馮走了，他也為大岳這一年半來苦苦掙扎的東風起亞播下了沖破重重迷霧的希望，這是前四任舵手都未能擁有的光芒。

“東風大岳起亞今后將不再推出10萬元以下的車型。”

在凱酷上市前夕，李馮在接受采訪時再次強調了產品結構調整的方向，并明確表示，東風大岳起亞的產品開發重心將全部向10萬元以上的車型傾斜，堅定而堅決。

過去幾年，發展路徑的不清晰，市場需求的快速切換，競爭對手的無情，讓東風大岳起亞在市場需求的滯后和誤判中失去了很多優勢。但是，很明顯，東風大岳起亞和李馮誰有……痛定思痛，不僅清醒地認識到品牌價值被低估帶來的發展桎梏，而且具有強烈的變革意愿和果斷的行動能力。

事實上，在產品體系崩潰之后，產品與品牌之間的連鎖效應一直困擾著東風大岳起亞。從蘇南勇到陳炳振，相信每個主政者都或多或少意識到了問題的嚴重性。

然而，他們更像是路人。似乎他們永遠沒有足夠的勇氣和魄力。他們在大岳起亞面前重新規劃了一個穿越溝壑的藍圖，不斷下降，只是退而求其次，在原有的剛性框架下小心翼翼地縫合修補。

在輝煌的中國汽車工業走過25年后，李馮已經對中國市場的特殊性和復雜性了如指掌。正是這種熟悉，讓他在鄭義宣全球人才戰略的支持下，對市場的判斷和對自身現狀的改革更加自信、徹底和堅決。

迅速理清產品線，積極調整品牌銳化策略，打破傳統內部結構，從年輕化、時尚化、運動化、差異化等方面重塑品牌形象，加速從產品價值向營銷服務轉變。在整個價值鏈的各個環節，李馮的東風大岳起亞正在找回失去的五年。

從新一代奧跑開始，從產品定位到技術配置，從定價策略到營銷方式，李馮對東風大岳起亞混亂的產品線進行了梳理和調整。在集中優勢資源打造優質產品矩陣的時候，既緩解了起亞產品相互踩踏造成的嚴重內耗，又以此為契機，將整個系統鏈條從休眠狀態激活。

在時間和空間里留下遺憾

短短一句話，退網的經銷商與起亞簽訂了重啟協議，讓業界感受到了東風大岳起亞在那個寒冬難得的復蘇氣息。富蘭克林說:如果你滑倒了，你可以馬上站起來。如果你違背了你的諾言，你可能永遠也拿不回來了。“想要那些在迷茫和焦慮中日夜徘徊已經退出或者蟄伏的經銷商選擇再次回歸，難度可想而知。

但李馮深知，重振東風大岳起亞市場攻勢的前提是重振低迷的經銷體系，而穩定、健康、有效的渠道體系是不可或缺的基礎因素。即使很難，也要重新獲得他們的信心和信任。這是一件沒有商量余地的事情。

因此，從建立面向零售的經營規則到逐步過渡到面向銷售的分銷模式，從調整經營指標的合理分配到試圖平衡經銷商的庫存，李馮極大地促進了經銷商利益的優先，并試圖在“客戶第一，經銷商第二”的原則下，以客戶和市場為導向，為經銷商提供積極有效的支持，從而不斷提高經銷商的盈利能力。

從結果導向來看，東風大岳起亞的經銷商庫存已經從2019年的8萬輛下降到4.5萬輛左右，東風大岳起亞今年也計劃再降1萬輛。當時在合資品牌中排名第二的庫存很快降低到合理范圍。

“品牌會以背景為前提，準確把握市場方向和消費趨勢為首要任務，產品為王這條主線一定要堅決執行。”在穩定經銷渠道的同時，要布局更具品牌號召力和年輕人關注度的產品，這不僅是李馮的使命，也是起亞品牌重回賽道的動力。

在李馮的計劃中，2020年是他們走出低谷，重新站起來的轉折點和突破年。如果說，泡泡的差異化嘗試喚醒了沉睡的起亞，那么，凱酷的到來，真的意味著李馮口中的轉折點和突破口正式開啟。

中高端市場的虧損一直是起亞品牌最悲哀的故事。雖然上一代K5努力證明自己……lue，在體系實力上得不到相應的支持，導致K5很難在中高端汽車市場建立自己獨特的優勢，進而推動起亞品牌價值的提升。

這一次，李馮充分發揮產品的技術實力，摒棄了K5之前的中庸和平淡，以凱酷之名，用年輕化和全新科技的進攻路線，試圖重走2018年凱美瑞和雅閣逆轉德系的輝煌之路，為起亞的品牌構筑起堅實的市場防線，進而重塑東風大岳起亞的價值鏈體系，將那段悲傷的故事徹底留在過去。

當KX系列高端SUV車型在市場上苦苦尋找出路的時候，也意味著在中高級車市場的競爭中，凱酷和李馮已經無路可走。從市場效果來看，李馮和酷開確實取得了初步的勝利。無論是市場銷售業績還是品牌推廣，凱酷都一掃往日陰霾，2020年將與亞洲龍一起成為中高級汽車市場最引人注目的“黑馬”。

現在，李馮走了。鹽城第三工廠，厚重的大門推開，機械臂還在上下飛舞，似乎永遠不會停止。看著新下線的Kaiku，我想知道劉長生會不會笑著點頭。畢竟，即使李馮已經在很大程度上明確了東風大岳起亞未來的發展思路和方向，曾經看似高不可攀的品牌復興也將不再像一個美麗的泡沫。

劉長生的使命

一代人有一代人的使命，一個時代的結束往往是另一個時代的開始。1月6日夜晚，首爾上空升起絢麗的煙花，打破了寒冷冬夜的寂靜。火光下，起亞全新的logo格外醒目。它在向世界大聲宣告，一個全新的起亞正以最奔放、最熱情的方式躍躍欲試。不斷綻放的煙花不僅是在向過去揮手告別，更是在展望未來。

在去年的廣汽車展上，當電動化的余波撲面而來時，東風大岳起亞在思考新的十年:依托全球‘Plan S’戰略，堅定實現電動化轉型的出行愿景，構建以明星車型為主體的‘一體三翼’核心戰略的市場思維，聚焦‘Tech’的技術優勢，引領差異化競爭的突破性變革。

繼李馮之后，劉長生不僅將接過李馮的衣缽，進一步打開品牌、產品、營銷、渠道、內部架構的枷鎖，還將從多維度推動產品和品牌新能量的加速轉型升級。當很多對手都在試圖解讀電動時代的規則時，明顯焦慮的起亞必須把節奏安排得恰到好處。任何猶豫或偏激都可能燒掉十幾年的深耕。

2007年全球金融危機爆發前，時任花旗集團首席執行官的查克·普林斯(Chuck Prince)說過一句在華爾街廣為流傳的話:“當流動性的音樂停止時，事情就會變得復雜。但是只要音樂在播放，你就必須站起來跳舞。我們必須繼續跳舞。”

現在是手機音樂還在播放的時刻。沒有市場參與者能保證市場會走向何方，就像沒有人知道音樂什么時候會停止，東風大岳起亞必須繼續跳舞。

短期仍需穩定市場表現，中期提升整個價值鏈的盈利能力。從長遠來看，需要最大限度的加速轉型，提高起亞的品牌力，形成品牌驅動市場的良性循環。這三個關鍵步驟對于東風大岳起亞和初來乍到的劉長生來說非常重要。

文/羅超

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2019年11月7日，在擔任東風大岳新任總經理53天后，李馮第一次站在了媒體的閃光燈下，…面對起亞品牌的老問題，侃侃談到了“如何拯救起亞”的問題。

今年，在電影《永遠》中，王小帥借王麗云夫婦之口揭露了黑暗時代的悲哀。“時間停了，剩下的就是慢慢變老。”中國汽車市場昔日繁榮的傷疤被一層一層揭開，曾經光芒萬丈的力帆、博駿等新舊勢力如同行尸走肉，等待著時間的侵蝕。

而深陷品牌與價格矛盾的韓系品牌，也和法系車一起，在強勢自主品牌的夾擊下，看到德系和日系一騎絕塵，痛心疾首。

和時間賽跑

“要三年才能走出困境”，產品、品牌、渠道、制度等諸多矛盾縈繞在李馮心頭。當時他給起亞打了一針，也給自己立了軍令狀。在李馮看來，三年是一個品牌做基礎管理和產品安排的最短時間。從那天起，東風大岳起亞和李馮開始與時間賽跑，與時代競爭。

遺憾的是，現代汽車集團(中國)似乎并沒有為這種強硬的決心和意志準備足夠的耐心。從2019年9月16日到2021年3月15日，最多也就一年半零545天。現代中國的命令不期而至，李馮終究沒能堅持到“三年合同”，只留下了一聲未能順利開局的嘆息和一個“起亞到底要什么樣的舵手”的疑問。

15年前，豐田感嘆“從車的后視鏡可以看出，現代正在快速追趕。”15年后，在那個風起云涌的時代，現代起亞還在盯著豐田的背影，搖著手，跺著腳，而李馮的突然離開，暴露了現代起亞再次焦慮的事實。

“東風大岳起亞的業績未能達到韓國股東的預期”，這成為李馮被調離東風大岳起亞的“罪狀”。的確，如果單純從銷售業績出發，不到25萬輛的銷量數字，同比下滑13.2%，根本無法滿足股東的高期望，也擋不住董事會長長的人潮。即使在大岳集團2020年的財報中，集團由盈轉虧的經營狀況也歸因于汽車板塊的拖累。

但誰都知道，在疫情之下，呼吸依然不自由，在李馮和改款東風大岳起亞之間沒有太多選擇。李鋒曾在執掌北京現代時說過:沒有銷售支撐，品牌無從談起。但在東風大岳起亞之戰中，李馮從一開始就壓制了短期銷量和利益的欲望，卻未能說服韓國人專注于品牌桎梏的突破和體系能力的飛躍。最后，李馮與時間的賽跑徒勞無功地結束了。

同事聽到李馮離職的消息，問我:“如果讓李馮完成三年合同，東風大岳起亞會是什么樣子？”大變革時代我無法想象和判斷當時的具體圖景。但可以肯定的是，即使李馮走了，他也為大岳這一年半來苦苦掙扎的東風起亞播下了沖破重重迷霧的希望，這是前四任舵手都未能擁有的光芒。

“東風大岳起亞今后將不再推出10萬元以下的車型。”

在凱酷上市前夕，李馮在接受采訪時再次強調了產品結構調整的方向，并明確表示，東風大岳起亞的產品開發重心將全部向10萬元以上的車型傾斜，堅定而堅決。

過去幾年，發展路徑的不清晰，市場需求的快速切換，競爭對手的無情，讓東風大岳起亞在市場需求的滯后和誤判中失去了很多優勢。然而，很明顯，已經從錯誤中吸取教訓的東風大岳起亞和李馮不僅清楚地意識到品牌價值被低估帶來的發展桎梏，而且有著強烈的變革意愿和果斷的行動能力……事實上，在產品體系崩潰之后，產品與品牌之間的連鎖效應一直困擾著東風大岳起亞。從蘇南勇到陳炳振，相信每個主政者都或多或少意識到了問題的嚴重性。

然而，他們更像是路人。似乎他們永遠沒有足夠的勇氣和魄力。他們在大岳起亞面前重新規劃了一個穿越溝壑的藍圖，不斷下降，只是退而求其次，在原有的剛性框架下小心翼翼地縫合修補。

在輝煌的中國汽車工業走過25年后，李馮已經對中國市場的特殊性和復雜性了如指掌。正是這種熟悉，讓他在鄭義宣全球人才戰略的支持下，對市場的判斷和對自身現狀的改革更加自信、徹底和堅決。

迅速理清產品線，積極調整品牌銳化策略，打破傳統內部結構，從年輕化、時尚化、運動化、差異化等方面重塑品牌形象，加速從產品價值向營銷服務轉變。在整個價值鏈的各個環節，李馮的東風大岳起亞正在找回失去的五年。

從新一代奧跑開始，從產品定位到技術配置，從定價策略到營銷方式，李馮對東風大岳起亞混亂的產品線進行了梳理和調整。在集中優勢資源打造優質產品矩陣的時候，既緩解了起亞產品相互踩踏造成的嚴重內耗，又以此為契機，將整個系統鏈條從休眠狀態激活。

在時間和空間里留下遺憾

短短一句話，退網的經銷商與起亞簽訂了重啟協議，讓業界感受到了東風大岳起亞在那個寒冬難得的復蘇氣息。富蘭克林說:如果你滑倒了，你可以馬上站起來。如果你違背了你的諾言，你可能永遠也拿不回來了。“想要那些在迷茫和焦慮中日夜徘徊已經退出或者蟄伏的經銷商選擇再次回歸，難度可想而知。

但李馮深知，重振東風大岳起亞市場攻勢的前提是重振低迷的經銷體系，而穩定、健康、有效的渠道體系是不可或缺的基礎因素。即使很難，也要重新獲得他們的信心和信任。這是一件沒有商量余地的事情。

因此，從建立面向零售的經營規則到逐步過渡到面向銷售的分銷模式，從調整經營指標的合理分配到試圖平衡經銷商的庫存，李馮極大地促進了經銷商利益的優先，并試圖在“客戶第一，經銷商第二”的原則下，以客戶和市場為導向，為經銷商提供積極有效的支持，從而不斷提高經銷商的盈利能力。

從結果導向來看，東風大岳起亞的經銷商庫存已經從2019年的8萬輛下降到4.5萬輛左右，東風大岳起亞今年也計劃再降1萬輛。當時在合資品牌中排名第二的庫存很快降低到合理范圍。

“品牌會以背景為前提，準確把握市場方向和消費趨勢為首要任務，產品為王這條主線一定要堅決執行。”在穩定經銷渠道的同時，要布局更具品牌號召力和年輕人關注度的產品，這不僅是李馮的使命，也是起亞品牌重回賽道的動力。

在李馮的計劃中，2020年是他們走出低谷，重新站起來的轉折點和突破年。如果說，泡泡的差異化嘗試喚醒了沉睡的起亞，那么，凱酷的到來，真的意味著李馮口中的轉折點和突破口正式開啟。

中高端市場的虧損一直是起亞品牌最悲哀的故事。上一代K5雖然努力證明自己的價值，但在體系實力上無法得到相應的支持，導致K5很難在中高端汽車市場建立自己獨特的優勢，進而推廣……起亞品牌價值的提升。

這一次，李馮充分發揮產品的技術實力，摒棄了K5之前的中庸和平淡，以凱酷之名，用年輕化和全新科技的進攻路線，試圖重走2018年凱美瑞和雅閣逆轉德系的輝煌之路，為起亞的品牌構筑起堅實的市場防線，進而重塑東風大岳起亞的價值鏈體系，將那段悲傷的故事徹底留在過去。

當KX系列高端SUV車型在市場上苦苦尋找出路的時候，也意味著在中高級車市場的競爭中，凱酷和李馮已經無路可走。從市場效果來看，李馮和酷開確實取得了初步的勝利。無論是市場銷售業績還是品牌推廣，凱酷都一掃往日陰霾，2020年將與亞洲龍一起成為中高級汽車市場最引人注目的“黑馬”。

現在，李馮走了。鹽城第三工廠，厚重的大門推開，機械臂還在上下飛舞，似乎永遠不會停止。看著新下線的Kaiku，我想知道劉長生會不會笑著點頭。畢竟，即使李馮已經在很大程度上明確了東風大岳起亞未來的發展思路和方向，曾經看似高不可攀的品牌復興也將不再像一個美麗的泡沫。

劉長生的使命

一代人有一代人的使命，一個時代的結束往往是另一個時代的開始。1月6日夜晚，首爾上空升起絢麗的煙花，打破了寒冷冬夜的寂靜。火光下，起亞全新的logo格外醒目。它在向世界大聲宣告，一個全新的起亞正以最奔放、最熱情的方式躍躍欲試。不斷綻放的煙花不僅是在向過去揮手告別，更是在展望未來。

在去年的廣汽車展上，當電動化的余波撲面而來時，東風大岳起亞在思考新的十年:依托全球‘Plan S’戰略，堅定實現電動化轉型的出行愿景，構建以明星車型為主體的‘一體三翼’核心戰略的市場思維，聚焦‘Tech’的技術優勢，引領差異化競爭的突破性變革。

繼李馮之后，劉長生不僅將接過李馮的衣缽，進一步打開品牌、產品、營銷、渠道、內部架構的枷鎖，還將從多維度推動產品和品牌新能量的加速轉型升級。當很多對手都在試圖解讀電動時代的規則時，明顯焦慮的起亞必須把節奏安排得恰到好處。任何猶豫或偏激都可能燒掉十幾年的深耕。

2007年全球金融危機爆發前，時任花旗集團首席執行官的查克·普林斯(Chuck Prince)說過一句在華爾街廣為流傳的話:“當流動性的音樂停止時，事情就會變得復雜。但是只要音樂在播放，你就必須站起來跳舞。我們必須繼續跳舞。”

現在是手機音樂還在播放的時刻。沒有市場參與者能保證市場會走向何方，就像沒有人知道音樂什么時候會停止，東風大岳起亞必須繼續跳舞。

短期仍需穩定市場表現，中期提升整個價值鏈的盈利能力。從長遠來看，需要最大限度的加速轉型，提高起亞的品牌力，形成品牌驅動市場的良性循環。這三個關鍵步驟對于東風大岳起亞和初來乍到的劉長生來說非常重要。

文/羅超

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標簽：起亞東風現代豐田雅閣

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