廣本門邊的敲鑼人

成立22年的廣汽本田(以下簡稱廣本)一直在流傳一個梗——買發動機送車。在燃油車時代，這是對其發動機質量的高度贊揚。但在今天這個變革的時代，這個梗隱含著某種危險:廣本無與倫比的領導力還存在嗎——有多少人會去思考這個問題？2020年4月1日，廣本調整組織架構，在第一業務總部設立創新業務部，統籌推進電氣化和智能化業務。這不是一件容易的事情。2020年11月20日，廣本第一創業總部創新業務部副部長王偉在2020廣州車展上接受了第一電動網創始人龐義成的專訪。

龐毅城:上次聊天很倉促，但是我覺得你心里有很多。看了你新亮相的EA6，應該算是進口到廣汽股東的產品吧。我的問題是，你們什么時候正式推出獨立的R&D平臺？王微:嗯，之前我們有一款電動車VE-1，是在本田的小型SUV平臺上開發的。現在這款EA6是和廣汽研究院聯合開發的，外觀和內飾都做了一些改動。我們也希望通過這款車的推出來切入專車市場，然后滿足網約車市場和我們一部分附加用戶的需求。接下來肯定會推出越來越多的電動汽車，其他電氣化產品明年后年也會上市，但現在不方便詳細透露。

VE-1龐毅城:明后年會有新的電動車。這是你目前能說的，但不能透露出自哪個平臺。王偉:到時候我們再分享。龐毅成:那么是廣本還是本田的自主研發，還是和廣汽聯合開發？王偉:這些方向未來都有可能。龐毅城:你的銳混聯盟是一個龐大的家族。這是否意味著從現在到2021年、2022年，混改仍將是廣本的主攻方向？王偉:肯定的。龐毅城:那純電動就是一個慢慢成長的板塊？王偉:根據國家路線圖，到2035年，節能汽車和新能源汽車銷量各占50%。我們要朝著這個方向努力，努力。龐毅城:那么在這個目標下，就你的使命而言，你最感興趣的，或者你最想知道的是什么？或者說你最不確定的事情是什么，是什么讓你困惑？王偉:作為一個傳統的汽車企業，我們有22年的歷史，在向新能源方向邁進的過程中，我們面臨著很多的變化和轉型。銷售過程，與專賣店的溝通，與用戶的溝通，由于用戶不同，溝通方式不同，渠道和銷售方式也會面臨很大的變化。22年來，我們一直順風順水。面對下一個十年甚至更長的時間，我們需要認真思考我們應該走什么樣的步伐和道路。我們也需要想清楚，過去的經歷能留下什么，需要改變什么。比如五年前很多事情都不清楚的時候，我們覺得需要穩定。在過去的五年里，我們認為穩定的方式仍然是正確的。我們也很好地抓住了機遇，抵御了風險。但在未來，我們是應該穩扎穩打，還是更快地面對變化？是我們的主題。另一方面，我特別想看看傳統優勢是繼續被很好的利用，還是變成劣勢。還有很多話題，希望能看得更清楚更準確。

廣本創新業務部副部長王易成:如果創新業務部在這個過程中能把這個問題打磨得更清楚，這個部門會不會成為未來廣本向電氣化轉型的一個推動力量？王微:不僅僅是電氣化，因為我們不叫電事業部，而是創新事業部。因為電力未來的發展方向可能只是一個基礎，在這個基礎上可以有多種模式，多種發展前景。比如現在我們也在做智能網聯的引入，探索其他現代化的新領域。怎么辦……他在我們現有的體制和現有的渠道下工作，對我來說是一件很有挑戰性的事情。我們現在的團隊能力很強，但是如何把能力轉化為自我創新前進的動力，是一個很大的課題。也許走慣性還可以，但是有時候因為你在傳統領域很突出，改變的自覺動力就不夠了。龐毅城:也就是說大家還沒有聽到新時代的鐘聲，沒有這種緊迫感，對吧？王偉:是的。龐毅城:過去越強，負擔越重，越聽不到對不對？王偉:對，沒錯。龐毅城:你打算怎么讓他們聽到？王偉:不能說掌握了什么方法。現在我還需要和我們的同事溝通，和我們的渠道跟市場溝通，客戶的聲音和他們的想法，告訴他們市場發生了什么變化，客戶現在是什么樣的。除了我們固有的客戶群體，一些新客戶也是不同的。比如說可能我們的一些渠道習慣了到店之后給用戶介紹車，然后砍價，用戶會貨比三家，所以對價格的把握非常好。但這并不是新能源的客戶最關心的點，因為首先新能源客戶對新能源的了解可能比銷售更多，更多甚至更多。其次，只要他喜歡，他并不那么在乎價格。如果我們在過去使用這種成熟的說辭，它將會失敗。龐毅城:原有的價值體系不復存在，有了新的價值體系。王偉:對，這是我們學的。要對市場有更好更準確的把握，更多元化的理解，然后把這些理解帶過來，讓大家在齊新往一個方向努力。龐毅城:我能理解你的使命。一方面，你要去探索，去認清未來；另一方面，你要敲鑼打鼓地喚醒組織中的人，你要推動組織的重建。這是一個相當沉重的負擔。如果我們寫一篇名為《龔敲門》的文章，你覺得組織里有人看到會不高興嗎？王偉:不會，因為大家都知道這是大方向，但是可能還是會有一種慣性。我們現在不缺數量和眼光，只是需要把這個大方向停止在只是口號和虛無縹緲的階段。要把它變成真實的東西，我想每個人都會有意識的。這是我們必須做的工作。龐毅城:所以你對這個目標很堅定。你覺得這個方向不可阻擋，必須盡快擁抱，對嗎？王偉:是的。龐毅城:在廣本的中高層，有很多人和你有相同的觀點嗎？王偉:大部分。龐毅城:就是中高層基本達成一致了？王偉:比如我們有一個內部研討會。當我和我的合伙人提出一些想法的時候，我們的高層管理人員說你的想法不夠先進，不夠積極，鼓勵我們拿出更多的創新。龐毅城:所以你在高層組織和文化上獲得了足夠的支持，對嗎？王偉:是的。龐毅城:下一步就是動員這個大組織。王偉:沒錯。龐毅城:我來總結一下。目前廣本面臨的內部挑戰并沒有我原來想象的那么大。你現在的核心挑戰是如何認清未來，規劃清楚未來，然后做好內部動員。應該沒有核心調整，只是傳播半徑有多長？王偉:對，就是改變慣性。但這并不容易。龐毅城:祝你大獲成功。編輯鄧亞成立22年的廣汽本田(以下簡稱廣本)一直在流傳一個梗——買發動機送車。在燃油車時代，這是對其發動機質量的高度贊揚。但在今天這個變革的時代，這個梗隱含著某種危險:廣本無與倫比的領導力還存在嗎——有多少人會去思考這個問題？2020年4月1日，廣本調整組織架構，在第一業務總部設立創新業務部，統籌推進電氣化和智能化業務。這不是一件容易的事情。2020年11月20日，廣本第一創業總部創新業務部副部長王偉在2020廣州車展上接受了第一電動網創始人龐義成的專訪。

龐毅城:上次聊天很倉促，但是我覺得你心里有很多。看了你新亮相的EA6，應該算是進口到廣汽股東的產品吧。我的問題是，你們什么時候正式推出獨立的R&D平臺？王微:嗯，之前我們有一款電動車VE-1，是在本田的小型SUV平臺上開發的。現在這款EA6是和廣汽研究院聯合開發的，外觀和內飾都做了一些改動。我們也希望通過這款車的推出來切入專車市場，然后滿足網約車市場和我們一部分附加用戶的需求。接下來肯定會推出越來越多的電動汽車，其他電氣化產品明年后年也會上市，但現在不方便詳細透露。

VE-1龐毅城:明后年會有新的電動車。這是你目前能說的，但不能透露出自哪個平臺。王偉:到時候我們再分享。龐毅成:那么是廣本還是本田的自主研發，還是和廣汽聯合開發？王偉:這些方向未來都有可能。龐毅城:你的銳混聯盟是一個龐大的家族。這是否意味著從現在到2021年、2022年，混改仍將是廣本的主攻方向？王偉:肯定的。龐毅城:那純電動就是一個慢慢成長的板塊？王偉:根據國家路線圖，到2035年，節能汽車和新能源汽車銷量各占50%。我們要朝著這個方向努力，努力。龐毅城:那么在這個目標下，就你的使命而言，你最感興趣的，或者你最想知道的是什么？或者說你最不確定的事情是什么，是什么讓你困惑？王偉:作為一個傳統的汽車企業，我們有22年的歷史，我們面臨著很多變化和轉型……向新能源方向發展的過程中的聯盟。銷售過程，與專賣店的溝通，與用戶的溝通，由于用戶不同，溝通方式不同，渠道和銷售方式也會面臨很大的變化。22年來，我們一直順風順水。面對下一個十年甚至更長的時間，我們需要認真思考我們應該走什么樣的步伐和道路。我們也需要想清楚，過去的經歷能留下什么，需要改變什么。比如五年前很多事情都不清楚的時候，我們覺得需要穩定。在過去的五年里，我們認為穩定的方式仍然是正確的。我們也很好地抓住了機遇，抵御了風險。但在未來，我們是應該穩扎穩打，還是更快地面對變化？是我們的主題。另一方面，我特別想看看傳統優勢是繼續被很好的利用，還是變成劣勢。還有很多話題，希望能看得更清楚更準確。

廣本創新業務部副部長王易成:如果創新業務部在這個過程中能把這個問題打磨得更清楚，這個部門會不會成為未來廣本向電氣化轉型的一個推動力量？王微:不僅僅是電氣化，因為我們不叫電事業部，而是創新事業部。因為電力未來的發展方向可能只是一個基礎，在這個基礎上可以有多種模式，多種發展前景。比如現在我們也在做智能網聯的引入，探索其他現代化的新領域。如何在我們現有的體制和現有的渠道下做好這項工作，對我來說是一件很有挑戰性的事情。我們現在的團隊能力很強，但是如何把能力轉化為自我創新前進的動力，是一個很大的課題。也許走慣性還可以，但是有時候因為你在傳統領域很突出，改變的自覺動力就不夠了。龐毅城:也就是說大家還沒有聽到新時代的鐘聲，沒有這種緊迫感，對吧？王偉:是的。龐毅城:過去越強，負擔越重，越聽不到對不對？王偉:對，沒錯。龐毅城:你打算怎么讓他們聽到？王偉:不能說掌握了什么方法。現在我還需要和我們的同事溝通，和我們的渠道跟市場溝通，客戶的聲音和他們的想法，告訴他們市場發生了什么變化，客戶現在是什么樣的。除了我們固有的客戶群體，一些新客戶也是不同的。比如說可能我們的一些渠道習慣了到店之后給用戶介紹車，然后砍價，用戶會貨比三家，所以對價格的把握非常好。但這并不是新能源的客戶最關心的點，因為首先新能源客戶對新能源的了解可能比銷售更多，更多甚至更多。其次，只要他喜歡，他并不那么在乎價格。如果我們在過去使用這種成熟的說辭，它將會失敗。龐毅城:原有的價值體系不復存在，有了新的價值體系。王偉:對，這是我們學的。要對市場有更好更準確的把握，更多元化的理解，然后把這些理解帶過來，讓大家在齊新往一個方向努力。龐毅城:我能理解你的使命。一方面，你要去探索，去認清未來；另一方面，你要敲鑼打鼓地喚醒組織中的人，你要推動組織的重建。這是一個相當沉重的負擔。如果我們寫一篇名為《龔敲門》的文章，你覺得組織里有人看到會不高興嗎？王偉:不會，因為大家都知道這是大方向，但是可能還是會有一種慣性。我們現在不缺數量和眼光，只是需要把這個大方向停止在只是口號和虛無縹緲的階段。要把它變成真實的東西，我想每個人都會有意識的。這是我們必須做的工作。龐毅城:所以你對這個目標很堅定。你覺得這個方向不可阻擋，必須盡快擁抱，對嗎？王偉:是的。龐毅城:在廣本的中高層，有很多人和你有相同的觀點嗎？王偉:大部分。龐毅城:就是中高層基本達成一致了？王偉:比如我們有一個內部研討會。當我和我的合伙人提出一些想法的時候，我們的高層管理人員說你的想法不夠先進，不夠積極，鼓勵我們拿出更多的創新。龐毅城:所以你在高層組織和文化上獲得了足夠的支持，對嗎？王偉:是的。龐毅城:下一步就是動員這個大組織。王偉:沒錯。龐毅城:我來總結一下。目前廣本面臨的內部挑戰并沒有我原來想象的那么大。你現在的核心挑戰是如何認清未來，規劃清楚未來，然后做好內部動員。應該沒有核心調整，只是傳播半徑有多長？王偉:對，就是改變慣性。但這并不容易。龐毅城:祝你大獲成功。編輯鄧婭

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