告別益子修 三菱手握“錦囊”再出發

作者:張南，圖片來自“特定授權”。經過多次延誤，大眾首批ID.3終于在9月初抵達英國格里姆斯比港，預計下個月開始交付。從原計劃的6月份到現在的10月份，ID.3的交付時間一拖再拖，核心就是一直糾結于大量的軟件問題。以大眾為代表，一批傳統車企開始嘗試“軟化”。然而，即使集團財力雄厚，變革之路也并不平坦。奧迪(Audi)前首席技術官彼得·默滕斯(Peter Mertens)在《會有血，我們都睡過了》中警告稱:“傳統汽車行業已經沉睡了太久。“(車企)應該把高層換成真正懂軟件的人，不然可能倒閉。”對此，美加科技CEO李莊持不同觀點:下一步不會血腥，只要我們虛心。涉足過計算機、汽車等領域，莊莉對傳統汽車行業的轉型發展有自己的看法:“在新技術、新業態的沖擊下，反應遲鈍的巨頭可能會消亡，但抓住機遇完成轉型的傳統汽車企業將進入下一輪競爭。‘殺手級’技術或應用是其脫穎而出的關鍵。”軟件會在傳統汽車行業“掀起”怎樣的水花？傳統車企會被以特斯拉為代表的造車新勢力取代嗎？面對這樣的情況，中外車企分別采取了哪些措施？未來，他們該如何“自救”？在8月底舉行的汽車電子和軟件技術論壇(SAE-AWC 2020)上，莊莉和彼得·莫滕斯就上述問題進行了激烈的交鋒。軟件“入侵”汽車相比燃油汽車，電動汽車確實更適合軟件開發，但“軟件定義汽車”的時代并不是電氣化造成的。莊莉:“軟件定義的汽車”是由其他技術驅動的，這將是控制力和計算力集中的結果，但只是加上了電動汽車的出現時間。得益于功能強大的SOC或微處理器，增加了汽車中央計算機、主控制器和區域控制器的功能和特點，很多功能都可以通過軟件實現，不需要借助MCU等硬件。未來，人們會更加關注軟件定義的硬件廠商。之所以覺得新電動車上有新的軟件體驗，是因為這些車是新車型，燃油車的軟件能力可以更好。Peter Mertens:與傳統的“硬件拼接”的開發模式相比，電動汽車的軟件架構開發確實更具普適性:無需考慮如何將不同大小的組件和總成塞入車身，其不斷演進的研發模式更符合未來趨勢。但“軟件定義汽車”時代的到來，和汽車電氣化(動力總成)關系不大，是客戶需求決定的。人們希望在汽車中使用智能手機功能。內燃機車還會存在很多年，我們還是會給這些用戶提供服務。計算機行業的一些經驗可以讓汽車行業開發者少走彎路，但并不是每一個都適合。莊莉:計算機行業和汽車行業有許多相似之處。借鑒IT行業一些行之有效的經驗，可以幫助汽車軟件開發者更好地進行R&D。第一，以太網架構、分布式系統和網絡拓撲中的通信非常相似。第二，計算機在AI技術上的應用也可以幫助汽車行業的發展，比如DMS駕駛員識別系統、面部識別系統、語言對話系統、自動駕駛技術等等。三是借鑒計算機測試的經驗。除了質量控制，汽車軟件的開發和測試過程可以更加自動化。四是借鑒數據驅動的產品設計，基于數據中心大規模AB測試數據的結果做出符合市場需求的決策。Peter Mertens:傳統的開發方法已經不再適用……r適合現在的時代。企業需要積極擁抱開源技術，在構思和打樣階段將深度學習框架引入其中，從而更好地釋放軟件在工業流程中的能力——也就是“數字雙胞胎”概念在智能制造領域的體現。我并不看好車聯網的未來。汽車行業對工作條件要求嚴格，ECU必須長期保持穩定。IT行業有些東西不適合汽車行業。但是把以太網當成“主干”是可以的。汽車行業沒有非黑即白，兩者應該共存。危機已經持續了百年，老牌巨頭的衰落逐漸顯現，軟件技術的“入侵”加速了這一進程。莊莉:就像蘋果是智能手機時代的領導者一樣，一個好的產品可能不會在任何地方都是完美的。“殺手級”技術或應用是其出現的關鍵。相比智能手機，汽車行業的歷史更悠久，也更復雜。之前手機行業巨頭消失，但汽車行業傳統車企仍將有機會完成轉型。Peter Mertens:傳統巨頭的衰落已經開始。金融危機期間，通用汽車、克萊斯勒等大型企業需要政府補貼才能生存。企業在這個資金密集型的行業，如果經營不好，很快就會倒下。各種顛覆性技術不斷帶來新的競爭對手。未來量產車市場會有更多的整合事件，有的公司會消失，有的可能只剩下一個品牌。這就需要各國政府采取扶持措施，對新技術的快速應用進行補貼，保護汽車產業。從企業自身來看，車企需要借鑒iPhone構建開源內容體系的舉措:將汽車改造成OTA軟件可以更新的生態系統，包括電氣架構、服務和網絡連接。傳統車企的組織架構無法支撐其立竿見影的改變。我們可以先把組織分成兩種(老的和新的)，逐步打造下一代汽車。以特斯拉為代表的造車新勢力正試圖以軟件優勢實現彎道超車，但特斯拉模式不是唯一模式，傳統車企仍有機會。莊莉:特斯拉在很多人眼里是一家高科技公司，其創新的軟件架構是與友商最大的區別。在軟件開發、網絡拓撲、電氣化方面有優勢。同時也擁有不同專業背景的人才。人們越來越認識到，特斯拉的現狀不是車企簡單投入資金和人力就能做到的。這種持續創新的潛力也讓特斯拉獲得了超高的估值。但在業內，特斯拉模式并不是唯一的模式。如果說特斯拉是變革，其他公司的成功模式可能就是進化。有人說特斯拉是汽車行業的蘋果。之后這個行業會不會出現類似Android的新操作系統，分享給其他車商？我相信會有，但是不清楚誰來演。彼得·默滕斯:我不會拿特斯拉和蘋果做比較。本身沒有太大的價值。因為被視為高新技術企業，所以受到高度重視。它的第一個優勢是創始人埃隆·馬斯克在資本市場的追捧。其次，特斯拉建立了基于汽車的生態系統，包括自動駕駛、可再生電力、投資太陽能、建立電池工廠、物流和出行。他想提供一個“交鑰匙解決方案”來應對所有的旅行挑戰。很多人把特斯拉視為汽車行業的阿里巴巴和亞馬遜，可以解決汽車行業的所有問題。但我也認為特斯拉模式不是唯一的模式。汽車仍然是一個感性決策主導的行業，很多品牌會生存下來，但也需要轉型。生產好車還遠遠不夠，它們可能會成為優步和滴滴等共享出行服務平臺的供應商。轉型的正確打開方式意識到危機的傳統車企紛紛開始轉型，但難度很大。相比跨國車企，國內車企轉型成功的幾率更大。皮特……默滕斯:他們做得還不夠。第一，傳統車企更看重自己的歷史產品，這些產品也需要不斷投入研發才能在市場站穩腳跟。第二，效率(速度)至關重要。傳統車企最好減少硬件，增加軟件，多使用仿真工具研發，開發周期縮短一半。第三，在R&D階段，內部IT團隊的能力和系統也應該得到有效利用。第四，要高度重視汽車網絡安全。此外，傳統車企應該更多地使用軟件工具來加快R&D進程，同時通過盡可能多地與初創企業和創業團隊合作，使內部系統更加靈活敏捷。莊莉:一些傳統車企新部門的積極性非常高。他們正以開放的態度接受新的資源。相比跨國車企，中國車企的歷史包袱更少，對互聯網的接受度更高，轉型阻力更小。由于外資控制，合資品牌轉型可能會更加困難。根據王興的“3+3+3+3”理論(一汽、東風、長安，三家央企；三家地方國企:SAIC、廣汽、BAIC；三家民企:吉利、長城、比亞迪；理想、小鵬和蔚來)，我們和每一個“3”都有來往，我認為這四個“3”中的大部分企業都有機會完成轉型。品牌是可以日積月累的。當中國汽車公司在電氣化和智能化方面成長起來時，國際品牌(銷量)可能會急劇下降。車企成功轉型，整合行業資源，改革自身組織架構，缺一不可。莊莉:現在的汽車一般都是分布式操作系統，缺乏完整的軟件棧，也就是計算機和互聯網行業普遍存在的軟件“基礎設施”。這需要全行業的合作來建立。從企業內部來說，車企需要掌握“快與慢”的平衡，學會取舍。比如快速推出與用戶體驗相關的功能，獲得反饋改進，謹慎對待安全性。沒有正確答案，特別考驗舵手的判斷力。其次，傳統車企要學會通過整合行業資源來加速進化，而不是強調掌握核心能力，什么都靠自己。買一些東西是好的，但是有些東西，比如產品和用戶體驗，還是要自己去把握。Peter Mertens:很多車企都形成了“軟件定義汽車”的概念，但軟件開發的關鍵在于人的素質，而不是人的數量。盲目擴大工程師隊伍和設立R&D部門來接管開發工作是不可取的。汽車公司需要建立靈活、敏捷、扁平的內部R&D機構。但這還不夠。車企可以繼續投資內部孵化的小型創業團隊，及時購買好的成果，收購團隊，掌握知識產權。同時，車企不應該通過自建系統來形成牢固的技術壁壘，而應該在操作系統上形成有效的聯盟。結語某種程度上，莊莉和彼得·默滕斯可以分別被視為互聯網和傳統車企的代表——前者在計算機領域工作20年后進入汽車行業，后者(先后擔任通用汽車全球汽車生產線總監、捷豹路虎、沃爾沃和奧迪)在傳統車企的工作經驗超過30年。他們觀點的交鋒，是軟件“入侵”汽車行業背景下，互聯網公司與傳統車企的碰撞。過往的經歷讓他們對這個行業有了不同的看法。浸德國老牌車企多年，彼得·莫滕斯對傳統車企的轉型深表擔憂，甚至直言“血淋淋”，而李莊則持樂觀態度。憑借豐富的計算機行業經驗，她堅信只要車企對轉型持積極態度，就能在未來的“軟件定義汽車”時代占有一席之地。在她看來，傳統車企轉型的一大障礙是駕駛行業缺乏軟件“基礎設施”。為此她創辦了美加科技，希望能根據傳統車企的需求，提供不同類型的軟件定制解決方案。處于“轉型風暴”中心的汽車行業，需要這種新舊力量的交鋒。不管血腥與否，軟件定義汽車的時代正在加速到來。

作者:張南，圖片來自“特定授權”。經過多次延誤，大眾首批ID.3終于在9月初抵達英國格里姆斯比港，預計下個月開始交付。從原計劃的6月份到現在的10月份，ID.3的交付時間一拖再拖，核心就是一直糾結于大量的軟件問題。以大眾為代表，一批傳統車企開始嘗試“軟化”。然而，即使集團財力雄厚，變革之路也并不平坦。奧迪(Audi)前首席技術官彼得·默滕斯(Peter Mertens)在《會有血，我們都睡過了》中警告稱:“傳統汽車行業已經沉睡了太久。“(車企)應該把高層換成真正懂軟件的人，不然可能倒閉。”對此，美加科技CEO李莊持不同觀點:下一步w……我不血腥，只要我們思想開放。涉足過計算機、汽車等領域，莊莉對傳統汽車行業的轉型發展有自己的看法:“在新技術、新業態的沖擊下，反應遲鈍的巨頭可能會消亡，但抓住機遇完成轉型的傳統汽車企業將進入下一輪競爭。‘殺手級’技術或應用是其脫穎而出的關鍵。”軟件會在傳統汽車行業“掀起”怎樣的水花？傳統車企會被以特斯拉為代表的造車新勢力取代嗎？面對這樣的情況，中外車企分別采取了哪些措施？未來，他們該如何“自救”？在8月底舉行的汽車電子和軟件技術論壇(SAE-AWC 2020)上，莊莉和彼得·莫滕斯就上述問題進行了激烈的交鋒。軟件“入侵”汽車相比燃油汽車，電動汽車確實更適合軟件開發，但“軟件定義汽車”的時代并不是電氣化造成的。莊莉:“軟件定義的汽車”是由其他技術驅動的，這將是控制力和計算力集中的結果，但只是加上了電動汽車的出現時間。得益于功能強大的SOC或微處理器，增加了汽車中央計算機、主控制器和區域控制器的功能和特點，很多功能都可以通過軟件實現，不需要借助MCU等硬件。未來，人們會更加關注軟件定義的硬件廠商。之所以覺得新電動車上有新的軟件體驗，是因為這些車是新車型，燃油車的軟件能力可以更好。Peter Mertens:與傳統的“硬件拼接”的開發模式相比，電動汽車的軟件架構開發確實更具普適性:無需考慮如何將不同大小的組件和總成塞入車身，其不斷演進的研發模式更符合未來趨勢。但“軟件定義汽車”時代的到來，和汽車電氣化(動力總成)關系不大，是客戶需求決定的。人們希望在汽車中使用智能手機功能。內燃機車還會存在很多年，我們還是會給這些用戶提供服務。計算機行業的一些經驗可以讓汽車行業開發者少走彎路，但并不是每一個都適合。莊莉:計算機行業和汽車行業有許多相似之處。借鑒IT行業一些行之有效的經驗，可以幫助汽車軟件開發者更好地進行R&D。第一，以太網架構、分布式系統和網絡拓撲中的通信非常相似。第二，計算機在AI技術上的應用也可以幫助汽車行業的發展，比如DMS駕駛員識別系統、面部識別系統、語言對話系統、自動駕駛技術等等。三是借鑒計算機測試的經驗。除了質量控制，汽車軟件的開發和測試過程可以更加自動化。四是借鑒數據驅動的產品設計，基于數據中心大規模AB測試數據的結果做出符合市場需求的決策。Peter Mertens:傳統的開發方式已經不適合現在的時代。企業需要積極擁抱開源技術，在構思和打樣階段將深度學習框架引入其中，從而更好地釋放軟件在工業流程中的能力——也就是“數字雙胞胎”概念在智能制造領域的體現。我并不看好車聯網的未來。汽車行業對工作條件要求嚴格，ECU必須長期保持穩定。IT行業有些東西不適合汽車行業。但是把以太網當成“主干”是可以的。汽車行業沒有非黑即白，兩者應該共存。危機已經持續了百年，老牌巨頭的衰落逐漸顯現，軟件技術的“入侵”加速了這一進程。莊莉:就像蘋果是智能手機時代的領導者一樣，一個好的產品可能不會在任何地方都是完美的。“殺手級”技術或應用是其出現的關鍵。與sm相比……t phones，汽車行業歷史更悠久，也更復雜。之前手機行業巨頭消失，但汽車行業傳統車企仍將有機會完成轉型。Peter Mertens:傳統巨頭的衰落已經開始。金融危機期間，通用汽車、克萊斯勒等大型企業需要政府補貼才能生存。企業在這個資金密集型的行業，如果經營不好，很快就會倒下。各種顛覆性技術不斷帶來新的競爭對手。未來量產車市場會有更多的整合事件，有的公司會消失，有的可能只剩下一個品牌。這就需要各國政府采取扶持措施，對新技術的快速應用進行補貼，保護汽車產業。從企業自身來看，車企需要借鑒iPhone構建開源內容體系的舉措:將汽車改造成OTA軟件可以更新的生態系統，包括電氣架構、服務和網絡連接。傳統車企的組織架構無法支撐其立竿見影的改變。我們可以先把組織分成兩種(老的和新的)，逐步打造下一代汽車。以特斯拉為代表的造車新勢力正試圖以軟件優勢實現彎道超車，但特斯拉模式不是唯一模式，傳統車企仍有機會。莊莉:特斯拉在很多人眼里是一家高科技公司，其創新的軟件架構是與友商最大的區別。在軟件開發、網絡拓撲、電氣化方面有優勢。同時也擁有不同專業背景的人才。人們越來越認識到，特斯拉的現狀不是車企簡單投入資金和人力就能做到的。這種持續創新的潛力也讓特斯拉獲得了超高的估值。但在業內，特斯拉模式并不是唯一的模式。如果說特斯拉是變革，其他公司的成功模式可能就是進化。有人說特斯拉是汽車行業的蘋果。之后這個行業會不會出現類似Android的新操作系統，分享給其他車商？我相信會有，但是不清楚誰來演。彼得·默滕斯:我不會拿特斯拉和蘋果做比較。本身沒有太大的價值。因為被視為高新技術企業，所以受到高度重視。它的第一個優勢是創始人埃隆·馬斯克在資本市場的追捧。其次，特斯拉建立了基于汽車的生態系統，包括自動駕駛、可再生電力、投資太陽能、建立電池工廠、物流和出行。他想提供一個“交鑰匙解決方案”來應對所有的旅行挑戰。很多人把特斯拉視為汽車行業的阿里巴巴和亞馬遜，可以解決汽車行業的所有問題。但我也認為特斯拉模式不是唯一的模式。汽車仍然是一個感性決策主導的行業，很多品牌會生存下來，但也需要轉型。生產好車還遠遠不夠，它們可能會成為優步和滴滴等共享出行服務平臺的供應商。轉型的正確打開方式意識到危機的傳統車企紛紛開始轉型，但難度很大。相比跨國車企，國內車企轉型成功的幾率更大。彼得·默滕斯:他們做得還不夠。第一，傳統車企更看重自己的歷史產品，這些產品也需要不斷投入研發才能在市場站穩腳跟。第二，效率(速度)至關重要。傳統車企最好減少硬件，增加軟件，多使用仿真工具研發，開發周期縮短一半。第三，在R&D階段，內部IT團隊的能力和系統也應該得到有效利用。第四，要高度重視汽車網絡安全。此外，傳統車企應該更多地使用軟件工具來加快R&D進程，同時通過盡可能多地與初創企業和創業團隊合作，使內部系統更加靈活敏捷。莊莉:一些傳統車企新部門的積極性非常高。他們正以開放的態度接受新的資源。與跨國車企相比，中國車企歷史包袱少，認可度高……互聯網和更少的變革阻力。由于外資控制，合資品牌轉型可能會更加困難。根據王興的“3+3+3+3”理論(一汽、東風、長安，三家央企；三家地方國企:SAIC、廣汽、BAIC；三家民企:吉利、長城、比亞迪；理想、小鵬和蔚來)，我們和每一個“3”都有來往，我認為這四個“3”中的大部分企業都有機會完成轉型。品牌是可以日積月累的。當中國汽車公司在電氣化和智能化方面成長起來時，國際品牌(銷量)可能會急劇下降。車企成功轉型，整合行業資源，改革自身組織架構，缺一不可。莊莉:現在的汽車一般都是分布式操作系統，缺乏完整的軟件棧，也就是計算機和互聯網行業普遍存在的軟件“基礎設施”。這需要全行業的合作來建立。從企業內部來說，車企需要掌握“快與慢”的平衡，學會取舍。比如快速推出與用戶體驗相關的功能，獲得反饋改進，謹慎對待安全性。沒有正確答案，特別考驗舵手的判斷力。其次，傳統車企要學會通過整合行業資源來加速進化，而不是強調掌握核心能力，什么都靠自己。買一些東西是好的，但是有些東西，比如產品和用戶體驗，還是要自己去把握。Peter Mertens:很多車企都形成了“軟件定義汽車”的概念，但軟件開發的關鍵在于人的素質，而不是人的數量。盲目擴大工程師隊伍和設立R&D部門來接管開發工作是不可取的。汽車公司需要建立靈活、敏捷、扁平的內部R&D機構。但這還不夠。車企可以繼續投資內部孵化的小型創業團隊，及時購買好的成果，收購團隊，掌握知識產權。同時，車企不應該通過自建系統來形成牢固的技術壁壘，而應該在操作系統上形成有效的聯盟。結語某種程度上，莊莉和彼得·默滕斯可以分別被視為互聯網和傳統車企的代表——前者在計算機領域工作20年后進入汽車行業，后者(先后擔任通用汽車全球汽車生產線總監、捷豹路虎、沃爾沃和奧迪)在傳統車企的工作經驗超過30年。他們觀點的交鋒，是軟件“入侵”汽車行業背景下，互聯網公司與傳統車企的碰撞。過往的經歷讓他們對這個行業有了不同的看法。浸德國老牌車企多年，彼得·莫滕斯對傳統車企的轉型深表擔憂，甚至直言“血淋淋”，而李莊則持樂觀態度。憑借豐富的計算機行業經驗，她堅信只要車企對轉型持積極態度，就能在未來的“軟件定義汽車”時代占有一席之地。在她看來，傳統車企轉型的一大障礙是駕駛行業缺乏軟件“基礎設施”。為此她創辦了美加科技，希望能根據傳統車企的需求，提供不同類型的軟件定制解決方案。處于“轉型風暴”中心的汽車行業，需要這種新舊力量的交鋒。不管血腥與否，軟件定義汽車的時代正在加速到來。

“三個聯盟成員的主要市場覆蓋圖”

2020年8月，良子的繼任者、三菱汽車CEO加藤一雄再次在三菱汽車官網正式公布了“小而美”戰略的主要措施，并表示“復蘇之路并不容易...預計需要一段時間才能恢復”。但是對于現在的加戶譽夫來說，已經沒有退路了。他需要勇敢地帶領三菱汽車度過當前的危機和困難，就像他的前任吉之一樣。

編輯點評:

經過戈恩時期幾年的快速擴張，雷諾-日產-三菱聯盟的動蕩給三家車企都造成了很大的財務和運營問題，而疫情和持續的人事變動更是加劇了這種混亂局面。然而，危機的作用有時在于它真的能樹立企業領導的威信和影響力……r.良子對于三菱汽車的意義在于，他一直是三菱汽車背后的“危機處理者”。另一方面，益子修對于三菱汽車的復興戰略至今沒有任何成效，這在很大程度上與益子修“安全”的管理風格有關，這種管理風格可以保證三菱汽車的生存，但很難真正實現爆發式發展。

如今，這一未竟事業自然轉移到了加戶譽夫。他是會完全繼承一子修的管理風格，還是另辟蹊徑，走出一條融合前人智慧和經驗的全新路線，將直接決定三菱汽車的未來。

“三個聯盟成員的主要市場覆蓋圖”

2020年8月，良子的繼任者、三菱汽車CEO加藤一雄再次在三菱汽車官網正式公布了“小而美”戰略的主要措施，并表示“復蘇之路并不容易...預計需要一段時間才能恢復”。但是對于現在的加戶譽夫來說，已經沒有退路了。他需要勇敢地帶領三菱汽車度過當前的危機和困難，就像他的前任吉之一樣。

編輯點評:

經過戈恩時期幾年的快速擴張，雷諾-日產-三菱聯盟的動蕩給三家車企都造成了很大的財務和運營問題，而疫情和持續的人事變動更是加劇了這種混亂局面。但是，危機的作用有時在于它能真正樹立一個企業領導者的威信和影響力。良子對于三菱汽車的意義在于，他一直是三菱汽車背后的“危機處理者”。另一方面，益子修對于三菱汽車的復興戰略至今沒有任何成效，這在很大程度上與益子修“安全”的管理風格有關，這種管理風格可以保證三菱汽車的生存，但很難真正實現爆發式發展。

如今，這一未竟事業自然轉移到了加戶譽夫。他是會完全繼承一子修的管理風格，還是另辟蹊徑，走出一條融合前人智慧和經驗的全新路線，將直接決定三菱汽車的未來。

標簽：三菱日產東南大眾豐田

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