長城汽車沒有“老總”

長城汽車，它變了！

“未來，我們只有‘隊長’，沒有‘總’。只要你有能力，有夢想，有努力的意愿，就會有你沖鋒陷陣的戰場，有你實現價值的舞臺，甚至你可以成為團隊指揮戰斗的領袖，獲得更大的自我實現的機會！"

“互聯網化”這個令人鼓舞的詞，其實來自長城汽車股份有限公司，一個有著30年歷史的造車企業。

9月7日，長城汽車發布公開信稱，長城汽車正在加速面向用戶和市場的組織變革，升級企業文化。公司提倡簡單的工作關系。隨著改革的深入，組織將更加扁平化，形成戰斗群、戰斗單位、戰斗隊。弱化職位概念，逐步實現從“職位”到“角色”的轉變

一百多字，三項舉措，“去通用化”是這家車企成立以來最大的變化——千帆競爭，長風激蕩。

魏建軍不再是“魏經理”

在企業間進行“去中心化”和“去老板化”的變革并不新鮮，但大多存在于創新型公司和互聯網行業。比如在阿里，武俠文化被用來取花名，比如“馮”馬云、“逍遙子”張勇；網易近日發文，要求在公司內部全面“去泛化”；早在去年，為了營造平等和諧的工作氛圍，順豐航空正式走上了“去總經理化”的道路。

9月7日，長城汽車在給員工的公開信中提出:

在日常工作中，稱謂是“去泛化”的，以避免帶有職位和資歷的頭銜；

使用中文名、英文名、自創昵稱，給符合角色特點的人起名字；各單位快速反應，立即行動，發揮創造力。

作為一個剛剛邁過30年門檻的制造企業，資本運作極其繁重，年營收超過1000億，對于長城汽車來說確實是一個“新鮮事物”。

因為重資產運營，不僅僅是汽車制造業，整個制造業都相信經驗，相信職位，相信所謂的資歷。老年人最重要的思想不僅僅局限于企業管理，在中國五千年的歷史中，它已經印在所有中國人的血液中。

尊老沒有錯，但當這種思想延續到新時代的企業，也壓制了無數具有創新精神、敢于突破的年輕人。本質上是固有的職場等級觀念去泛化，淡化了花名。花名文化的背后，是一種簡單、高效、平等、自由的溝通氛圍，無形中拉近了員工與領導的心理距離。

事實上，公司越大，內部溝通成本越高。去泛化的合理應用可以簡化溝通成本，提升團隊的協同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主義的頑疾，為文化基礎注入“平等、開放、簡潔、高效”。

從這個角度來說，長城汽車去掉的不僅僅是一個“總”，更多的是員工敢于提出想法和創新意見的能力，讓工作氛圍是價值導向的，而不是權力導向的，這是很多企業的通病，尤其是重資產的制造業。

8月，在第十二屆中國汽車藍皮書論壇上，長城汽車董事長魏建軍表示:“對于長城汽車來說，最大的挑戰是體制、機制和文化的變革。”從一線員工到集團高層，都要打破這些束縛，從頂層設計上打破規則，真正改變。

“我們是理想主義者，理想主義一定有前途，”任在畫自己的時候曾經說過。他說喬布斯就是這樣的人，我任鄭飛也是。其實回顧長城汽車30年的歷程，魏建軍也是如此。

眾所周知的魏建軍理想，把中國汽車帶上了世界舞臺。就像喬布斯讓蘋果成為全球市場的新王者，任讓華為的全球布局越來越快一樣，這也必然要求長城汽車以更加開放的心態，更加國際化的視野，打造全新的自己。

金庸先生的曾贈詞馬云:“善用人才是偉大領袖的要旨。希望馬云哥哥一直鼓勵他，讓他有大作為。”阿里巴巴的輝煌始于2009年，恰逢阿里巴巴十周年。馬云站在湖南長沙橘子洲，正式成立合伙人制度。從此，馬云以一股“干凈之風”活在其中。

如今，長城汽車走過了30年的風雨歷程，魏建軍也不再是“魏總經理”了。

“再造長城汽車”

“與現在的科技企業相比，過去的長城汽車是傳統的汽車企業。如今，面對全球化，數字化、智能化風起云涌，我們必須做出‘脫胎換骨’的改變，必須完成從‘中國汽車制造企業到全球科技出行公司’的轉變。”魏建軍致力于改變。

從企業運營方面來說，首先是品牌、商業企業、研發。在商品策劃階段，關注競爭、市場、客戶，在營銷、品牌公司的共同參與和信息投入下，打通從商品策劃到產品開發的路徑；二是打通作戰單元，通過流程和數字化變革，加強品牌公司的管理。所有的戰斗單位都應該能夠接觸到用戶。

應該讓能聽到炮聲的人來做決定，專業部門和職能部門應該為作戰單位提供及時有效的資源支持。長城汽車正在向更高效、更正確的企業轉型。

作為一個企業的基礎，它是整個集團最重要的財富:長城汽車的員工也需要一次徹底的創新。對于長城汽車的全體員工，魏建軍提出，首先是機制創新。依靠高質量和有競爭力的管理機制，該機制可以解決員工的激勵和活力問題，解決組織的創新和競爭力問題。

其次，關系到企業命脈的基礎層，如組織、文化等，一定要切。只有重建基礎層，長城汽車才能成為更高效、更開放、更有吸引力的平臺組織。

難度如此徹底的改變，無異于再造一個長城汽車，但似乎已經開始從各個方面重塑長城汽車，無所畏懼。

2020年，長城汽車將繼續在組織治理、績效管理、崗位薪酬、長短期激勵、用人育人等方面進行變革，提高機制的質量和競爭力。“去泛化”的實施，不僅僅是稱謂的改變，更是新的工作習慣的形成。以更加開放的心態打破部門和崗位的壁壘，共同營造更加順暢的工作溝通、更加緊密的工作關系和更加充滿活力的工作氛圍。

面對全球化和產業發展的新趨勢，長城汽車啟動了前所未有的企業變革，加速向全球科技出行公司轉型。基于“兩個連接”的原則優化作戰單位，將創建30-40個創業組織，魏建軍已經為未來做到了最好。

“我相信，這種革命會像錐子一樣，把每一個想躺在功勞簿上享受當下的人都刺透，甚至‘一針見血’，但我也堅信，這根針一定要扎透。我們必須拿出開拓創新的勇氣和決心，全力推進長城汽車的自我革命。”魏建軍信心滿滿。

對于一家來自保定的傳統車企來說，這樣的改變無異于巨輪掉頭。但魏建軍知道，長城汽車最大的優勢在于強大的執行能力。魏建軍的戰略規劃能在長城汽車迅速實施，這在中國汽車行業是很少有企業能做到的。

在欣賞豐田章男的同時，魏建軍也想成為中國的麝香。

不開會的時候，總是穿著便裝的魏建軍漸漸從嚴肅中退縮。他曾說:“我敢說，我這個年紀的人或者老板一般都不敢穿成我這樣。”現在他出現在各種場合，用自己“自由”“充滿活力”的衣著和姿態展示長城汽車的變化。

個人的奮斗離不開歷史的進程，企業的進步可以看到時代的輪廓。身處不斷變化發展的汽車行業，開放、包容、國際化是長城的發展趨勢。

從嚴格管理到去中心化，更加開放寬松的工作環境讓我們看到了一個從未見過，甚至不敢想象的長城汽車。背后折射出的是長城汽車掌舵人魏建軍對自己的重塑，對未來的思考更加清晰。

“只有這樣，只有徹底的自我革命，才能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。”長城汽車的去中心化只是長城汽車自我革命的一小部分，卻象征著原有體制的打破和全新規則的建立。

?

其實，這樣的改變……很難，但魏建軍毫不猶豫地做到了。正如業內對他的評價，“像魏建軍這樣的企業家不是太多，而是太少”，而把“員工主義”視為華為立身之本的任，也得到了類似的贊譽。

這期間，長城汽車也在不斷的經受磨煉，其中會有利益的爭斗，權力的更迭。但是，我們有足夠的信心相信，在不久的將來，經過奮斗和磨合的長城汽車將以全新的姿態出現在中國汽車市場乃至整個全球汽車市場。

如今，任不再談論“英雄”二字。用他的話來說，雖然華為今天仍然需要上甘嶺式的英雄，但是個人英雄越來越少，這意味著團隊的核心競爭力越來越強。

從那以后，就沒有“宗偉”長城汽車了，同樣的道理。

文/林嘉豪

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“未來，我們只有‘隊長’，沒有‘總’。只要你有能力，有夢想，有努力的意愿，就會有你沖鋒陷陣的戰場，有你實現價值的舞臺，甚至你可以成為團隊指揮戰斗的領袖，獲得更大的自我實現的機會！"

“互聯網化”這個令人鼓舞的詞，其實來自長城汽車股份有限公司，一個有著30年歷史的造車企業。

9月7日，長城汽車發布公開信稱，長城汽車正在加速面向用戶和市場的組織變革，升級企業文化。公司提倡簡單的工作關系。隨著改革的深入，組織將更加扁平化，形成戰斗群、戰斗單位、戰斗隊。弱化職位概念，逐步實現從“職位”到“角色”的轉變

一百多字，三項舉措，“去通用化”是這家車企成立以來最大的變化——千帆競爭，長風激蕩。

魏建軍不再是“魏經理”

在企業間進行“去中心化”和“去老板化”的變革并不新鮮，但大多存在于創新型公司和互聯網行業。比如在阿里，武俠文化被用來取花名，比如“馮”馬云、“逍遙子”張勇；網易近日發文，要求在公司內部全面“去泛化”；早在去年，為了營造平等和諧的工作氛圍，順豐航空正式走上了“去總經理化”的道路。

9月7日，長城汽車在給員工的公開信中提出:

在日常工作中，稱謂是“去泛化”的，以避免帶有職位和資歷的頭銜；

使用中文名、英文名、自創昵稱，給符合角色特點的人起名字；各單位快速反應，立即行動，發揮創造力。

作為一個剛剛邁過30年門檻的制造企業，資本運作極其繁重，年營收超過1000億，對于長城汽車來說確實是一個“新鮮事物”。

因為重資產運營，不僅僅是汽車制造業，整個制造業都相信經驗，相信職位，相信所謂的資歷。老年人最重要的思想不僅僅局限于企業管理，在中國五千年的歷史中，它已經印在所有中國人的血液中。

尊老沒有錯，但當這種思想延續到新時代的企業，也壓制了無數具有創新精神、敢于突破的年輕人。本質上是固有的職場等級觀念去泛化，淡化了花名。花名文化的背后，是一種簡單、高效、平等、自由的溝通氛圍，無形中拉近了員工與領導的心理距離。

事實上，公司越大，內部溝通成本越高。去泛化的合理應用可以簡化溝通成本，提升團隊的協同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主義的頑疾，為文化基礎注入“平等、開放、簡潔、高效”。

從這個角度來說，長城汽車去掉的不僅僅是一個“總”，更多的是員工敢于提出想法和創新意見的能力，讓工作氛圍是價值導向的，而不是權力導向的，這是很多企業的通病，尤其是重資產的制造業。

8月，在第十二屆中國汽車藍皮書論壇上，長城汽車董事長魏建軍表示:“對于長城汽車來說，最大的挑戰是體制、機制和文化的變革。”從一線員工到集團高層，都要打破這些束縛，從頂層設計上打破規則，真正改變。

“我們是理想主義者，理想主義一定有前途，”任在畫自己的時候曾經說過。他說喬布斯就是這樣的人，我任鄭飛也是。其實回顧長城汽車30年的歷程，魏建軍也是如此。

眾所周知的魏建軍理想，把中國汽車帶上了世界舞臺。就像喬布斯讓蘋果成為全球市場的新王者，任讓華為的全球布局越來越快一樣，這也必然要求長城汽車以更加開放的心態，更加國際化的視野，打造全新的自己。

金庸先生的曾贈詞馬云:“善用人才是偉大領袖的要旨。希望馬云哥哥一直鼓勵他，讓他有大作為。”阿里巴巴的輝煌始于2009年，恰逢阿里巴巴十周年。馬云站在湖南長沙橘子洲，正式成立合伙人制度。從此，馬云以一股“干凈之風”活在其中。

如今，長城汽車走過了30年的風雨歷程，魏建軍也不再是“魏總經理”了。

“再造長城汽車”

“與現在的科技企業相比，過去的長城汽車是傳統的汽車企業。如今，面對全球化，數字化、智能化風起云涌，我們必須做出‘脫胎換骨’的改變，必須完成從‘中國汽車制造企業到全球科技出行公司’的轉變。”魏建軍致力于改變。

從企業運營方面來說，首先是品牌、商業企業、研發。在商品策劃階段，關注競爭、市場、客戶，在營銷、品牌公司的共同參與和信息投入下，打通從商品策劃到產品開發的路徑；二是打通作戰單元，通過流程和數字化變革，加強品牌公司的管理。所有的戰斗單位都應該能夠接觸到用戶。

應該讓能聽到炮聲的人來做決定，專業部門和職能部門應該為作戰單位提供及時有效的資源支持。長城汽車正在向更高效、更正確的企業轉型。

作為一個企業的基礎，它是整個集團最重要的財富:長城汽車的員工也需要一次徹底的創新。對于長城汽車的全體員工，魏建軍提出，首先是機制創新。依靠高質量和有競爭力的管理機制，該機制可以解決員工的激勵和活力問題，解決組織的創新和競爭力問題。

其次，關系到企業命脈的基礎層，如組織、文化等，一定要切。只有重建基礎層，長城汽車才能成為更高效、更開放、更有吸引力的平臺組織。

難度如此徹底的改變，無異于再造一個長城汽車，但似乎已經開始從各個方面重塑長城汽車，無所畏懼。

2020年，長城汽車將繼續在組織治理、績效管理、崗位薪酬、長短期激勵、用人育人等方面進行變革，提高機制的質量和競爭力。“去泛化”的實施，不僅僅是稱謂的改變，更是新的工作習慣的形成。以更加開放的心態打破部門和崗位的壁壘，共同營造更加順暢的工作溝通、更加緊密的工作關系和更加充滿活力的工作氛圍。

面對全球化和產業發展的新趨勢，長城汽車啟動了前所未有的企業變革，加速向全球科技出行公司轉型。基于“兩個連接”的原則優化作戰單位，將創建30-40個創業組織，魏建軍已經為未來做到了最好。

“我相信，這種革命會像錐子一樣，把每一個想躺在功勞簿上享受當下的人都刺透，甚至‘一針見血’，但我也堅信，這根針一定要扎透。我們必須拿出開拓創新的勇氣和決心，全力推進長城汽車的自我革命。”魏建軍信心滿滿。

對于一家來自保定的傳統車企來說，這樣的改變無異于巨輪掉頭。但魏建軍知道，長城汽車最大的優勢在于強大的執行能力。魏建軍的戰略規劃能在長城汽車迅速實施，這在中國汽車行業是很少有企業能做到的。

在欣賞豐田章男的同時，魏建軍也想成為中國的麝香。

不開會的時候，總是穿著便裝的魏建軍漸漸從嚴肅中退縮。他曾說:“我敢說，我這個年紀的人或者老板一般都不敢穿成我這樣。”現在他出現在各種場合，用自己“自由”“充滿活力”的衣著和姿態展示長城汽車的變化。

個人的奮斗離不開歷史的進程，企業的進步可以看到時代的輪廓。身處不斷變化發展的汽車行業，開放、包容、國際化是長城的發展趨勢。

從嚴格管理到去中心化，更加開放寬松的工作環境讓我們看到了一個從未見過，甚至不敢想象的長城汽車。背后折射出的是長城汽車掌舵人魏建軍對自己的重塑，對未來的思考更加清晰。

“只有這樣，只有徹底的自我革命，才能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。”長城汽車的去中心化只是長城汽車自我革命的一小部分，卻象征著原有體制的打破和全新規則的建立。

?

其實，這樣的改變……很難，但魏建軍毫不猶豫地做到了。正如業內對他的評價，“像魏建軍這樣的企業家不是太多，而是太少”，而把“員工主義”視為華為立身之本的任，也得到了類似的贊譽。

這期間，長城汽車也在不斷的經受磨煉，其中會有利益的爭斗，權力的更迭。但是，我們有足夠的信心相信，在不久的將來，經過奮斗和磨合的長城汽車將以全新的姿態出現在中國汽車市場乃至整個全球汽車市場。

如今，任不再談論“英雄”二字。用他的話來說，雖然華為今天仍然需要上甘嶺式的英雄，但是個人英雄越來越少，這意味著團隊的核心競爭力越來越強。

從那以后，就沒有“宗偉”長城汽車了，同樣的道理。

文/林嘉豪

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