一位CEO給員工的防疫指南:在不確定世界強悍地活

我們正在經歷一段潛在的漫長而危險的不確定時期。這樣的危機在歷史上不是第一次，也不會是最后一次。作為一個多次經歷過類似場景的老兵，我想嘗試在這次危機中給大家一些思考和行動的建議。這個提議的原文是我寫給我們公司員工的一封信。1.對一切不確定性做好心理和物質準備。不要冒險。“這不會發生在我身上”...“誰應該支持我們”...“他們不應該”...所有這些想法都應該被拋棄。對個人來說，減少運動，避免所有人多的地方。萬一需要在公共場所出現，在可能的情況下一定要戴口罩和防護眼鏡(普通眼鏡或墨鏡也戴，沒有專業防護)；在條件允許的情況下做好一切必要的家庭用品儲備。對于公司和機構來說，要把能提取的現金全部提取出來，減少一切不必要的開支(面向未來的戰略投資除外，這個我們最后再說)。保證在最壞的情況下，保命2、不要追求自我想象的“最優解”，而要尋找基于底線思維的“滿意解”。2008年汶川地震時，當所有試圖救援汶川的物資都堵在都江堰，等待前方道路開通時，我們的基金會評估了山體垮塌后難以打開的可能性，選擇了一條里程為4倍的路線，由一名當地喇嘛騎行繞過金笳山和反方向的馬爾康。由此，成為第一批進入汶川縣城的民間救災物資車輛。都江堰至汶川公路實際上是在震后第79天開通的。這個4倍里程的“圓滿解決”最終成為汶川的生命線。最近幾天，我觀察到一些人試圖找到N95口罩，但對N90視而不見。有些人會把用過的口罩消保存起來...我當然不是要求你違反使用一次性物品的原則，但如果你看過波斯尼亞生存報告，你就會知道，在最極端的情況下，后者的生存概率會比前者高得多。3.如果你在危險區域，保持冷靜，避免沖突。在大規模的黑天鵝事件中，個體的判斷和行為是一個設定好的博弈，結果很可能是出乎意料的。在史無前例的數千萬人“封城”的背景下，我個人假設局部情緒和行為隨時失控(在人類歷史上，結構性資源的短缺很容易成為矛盾激化的催化劑，可能是一張病床，甚至只是一包衛生巾……)。除了建議相關部門加強警惕和預案，心理志愿者提供大規模的線上支持服務，我們也建議大家在高度不確定的環境中(尤其是每一個還在一線堅守各類工作崗位的人)，盡量避免讓自己和家人暴露在情緒沖突中。無論是在醫院、超市還是在路上...你不妨先承認自己的懦弱——此時此刻，這并不可恥。4.你需要為自己和家人堅持理性的原則。我一個大學同學的微信群。這群學生前幾天勸說黃岡一個女孩不要回老家過年。成功勸說后，她在小群里歡呼“恭喜XX邁出擺脫家庭綁架的第一步”(當然這個詞有點扯淡)...前兩天黃岡封城措施出來了，所有家屬都被原諒了。在動蕩的不確定性中，理性絕不能向習慣和面子妥協。5.如果您或您的親人已經身體不適，請充分權衡去醫院交叉感染的風險。如果我個人遇到當地醫療供給不足或者無法住院的情況，我會選擇參考世衛組織世界衛生組織的臨時指導方針(這是我目前為止看到的最靠譜最認真的指導方針，秒殺各種江湖偏方)，先在家做好自我隔離和穩定觀察，這對于人和自己都是在降低風險。建議:四天后自我隔離改善。同濟醫院周寧醫生詳細治療筆記來源:南方人物周刊推薦:冠狀病，你需要知道的三個常識來源:三聯生活周刊推薦:李蘭娟院士:新型肺炎在潛伏期也可能傳染給他人來源:新京報6。對于大多數公司和組織來說，切斷傳染源是首要責任。如果疫情進一步發酵，考慮通知部分(甚至全部)同事在家辦公；所有線下場景的工作人員和外來人員也需要最嚴格的管控和篩選。除了體溫計，線下場景盡可能找一個簡易的血氧儀，對所有進入的人做體溫和血氧雙重檢測。另外，線上的視頻會議系統和工作協作軟件其實已經很成熟了，讓員工熟悉起來，減少了不必要的線下接觸和聚會。無論對于雇主還是員工，此刻首要的職業精神就是——“不要鬧”。7.理性的職業精神才是對抗不確定性的真正力量。網絡媒體傳播的上海等地的有效控制，顯示了專業化指導下政府、醫療機構、媒體、企業、公眾的優秀配合。當你想幫助別人的時候，滿腔熱情地沖到第一線，效果不是很好。理性主義的專業機構首先會通過實地考察和深入研究來確定需求。汶川地震時，我們安排了一位投行的志愿者閱讀全球重大地震災害的救援報道甚至唐山地震的報道文學，試圖分析不同階段救災物資需求可能的變化軌跡(災害前期和后期的物資需求不同，不可預測，采購供應鏈肯定會錯配)，并在此基礎上動態匹配“籌款-物資-物資”。專業機構如此，普通人其實也可以——比如你有沒有嘗試過做一個此刻家庭物質消費的預測表？8.反正我哪兒也去不了。請利用這突如其來的額外時間的一部分，在閱讀和思考中不斷成長。一切終將過去，有的人還停留在原地，有的人已經升級迭代。孫正義說他23歲生了一場大病，在病床上讀了兩年4000本書，然后他想清楚了軟銀的未來(當然，作為一個理性主義者，我會高度懷疑“4000本書”這個數字的真實性)。牛頓在1666年被傳說中的蘋果擊中。雖然蘋果是個傳奇，但牛頓確實在1665年因為倫敦大瘟疫離開劍橋進行研究，兩年后回到劍橋成為三一學院的研究生。9.在普遍的恐慌中，守住理智和良知的底線。在保證自身安全的前提下，盡可能的幫助他人，展現善意。這在現在看來似乎有點混亂，但其實只有在沖突和困難中，一個人真正的價值觀才能顯露出來——如果你遇到任何需要決策和判斷的糾結，記住，己所不欲，勿施于人，設身處地，你就會知道什么是對的。10.風會吹滅蠟燭，但會助長山火。面對不確定性，好的組織體系會有“抗脆弱性”。危機和壓力導致的變異，既是生物進化的內在動力，也是商業模式和組織變革的最佳契機。前有被非典從柜臺逼到電商的劉，后有從電影院上線《迷失在俄》的。堅韌的人之所以堅韌，是因為在別人瑟瑟發抖的時候，他們會把自己冷靜的思考投射到終將到來的未來。未來還有什么？當員工習慣了電話會議系統，在協作軟件中辦公，是否會顛覆傳統的辦公市場？交叉感染的教訓會催化在線診療行業的投資和迭代嗎？當高密度城市面臨公共危機的挑戰時，改造后的低密度村莊(甚至自帶菜地)會成為更多人的理性選擇嗎？公共事務管理的反饋和監督機制是否有機會產生重大的制度變革？這一切都在演員手里，時間是我們的朋友。我們正在經歷一段潛在的漫長而危險的不確定時期。這樣的危機在歷史上不是第一次，也不會是最后一次。作為一個多次經歷過類似場景的老兵，我想嘗試在這次危機中給大家一些思考和行動的建議。這個提議的原文是我寫給我們公司員工的一封信。1.對一切不確定性做好心理和物質準備。不要冒險。“它……不要發生在我身上"誰應該支持我們“……”他們不應該”...所有這些想法都應該被拋棄。對個人來說，減少運動，避免所有人多的地方。萬一需要在公共場所出現，在可能的情況下一定要戴口罩和防護眼鏡(普通眼鏡或墨鏡也戴，沒有專業防護)；在條件允許的情況下做好一切必要的家庭用品儲備。對于公司和機構來說，要把能提取的現金全部提取出來，減少一切不必要的開支(面向未來的戰略投資除外，這個我們最后再說)。保證在最壞的情況下，保命2、不要追求自我想象的“最優解”，而要尋找基于底線思維的“滿意解”。2008年汶川地震時，當所有試圖救援汶川的物資都堵在都江堰，等待前方道路開通時，我們的基金會評估了山體垮塌后難以打開的可能性，選擇了一條里程為4倍的路線，由一名當地喇嘛騎行繞過金笳山和反方向的馬爾康。由此，成為第一批進入汶川縣城的民間救災物資車輛。都江堰至汶川公路實際上是在震后第79天開通的。這個4倍里程的“圓滿解決”最終成為汶川的生命線。最近幾天，我觀察到一些人試圖找到N95口罩，但對N90視而不見。有些人會把用過的口罩消保存起來...我當然不是要求你違反使用一次性物品的原則，但如果你看過波斯尼亞生存報告，你就會知道，在最極端的情況下，后者的生存概率會比前者高得多。3.如果你在危險區域，保持冷靜，避免沖突。在大規模的黑天鵝事件中，個體的判斷和行為是一個設定好的博弈，結果很可能是出乎意料的。在史無前例的數千萬人“封城”的背景下，我個人假設局部情緒和行為隨時失控(在人類歷史上，結構性資源的短缺很容易成為矛盾激化的催化劑，可能是一張病床，甚至只是一包衛生巾……)。除了建議相關部門加強警惕和預案，心理志愿者提供大規模的線上支持服務，我們也建議大家在高度不確定的環境中(尤其是每一個還在一線堅守各類工作崗位的人)，盡量避免讓自己和家人暴露在情緒沖突中。無論是在醫院、超市還是在路上...你不妨先承認自己的懦弱——此時此刻，這并不可恥。4.你需要為自己和家人堅持理性的原則。我一個大學同學的微信群。這群學生前幾天勸說黃岡一個女孩不要回老家過年。成功勸說后，她在小群里歡呼“恭喜XX邁出擺脫家庭綁架的第一步”(當然這個詞有點扯淡)...前兩天黃岡封城措施出來了，所有家屬都被原諒了。在動蕩的不確定性中，理性絕不能向習慣和面子妥協。5.如果您或您的親人已經身體不適，請充分權衡去醫院交叉感染的風險。如果我個人遇到當地醫療供給不足或者無法住院的情況，我會選擇參考世衛組織世界衛生組織的臨時指導方針(這是我目前為止看到的最靠譜最認真的指導方針，秒殺各種江湖偏方)，先在家做好自我隔離和穩定觀察，這對于人和自己都是在降低風險。建議:四天后自我隔離改善。同濟醫院周寧醫生詳細治療筆記來源:南方人物周刊推薦:冠狀病，你需要知道的三個常識來源:三聯生活周刊推薦:李蘭娟院士:新型肺炎在潛伏期也可能傳染給他人來源:新京報6。對于大多數公司和組織來說，切斷傳染源是首要責任。如果疫情進一步發酵，考慮通知部分(甚至全部)同事在家辦公；所有線下場景的工作人員和外來人員也需要最嚴格的管控和篩選。除了體溫計，線下場景盡可能找一個簡易的血氧儀，對所有進入的人做體溫和血氧雙重檢測。另外，線上的視頻會議系統和工作協作軟件其實已經很成熟了，讓員工熟悉起來，減少了不必要的線下接觸和聚會。無論對于雇主還是員工，此刻首要的職業精神就是——“不要鬧”。7.理性的職業精神才是對抗不確定性的真正力量。網絡媒體傳播的上海等地的有效控制，顯示了專業化指導下政府、醫療機構、媒體、企業、公眾的優秀配合。當你想幫助別人的時候，滿腔熱情地沖到第一線，效果不是很好。理性主義的專業機構首先會通過實地考察和深入研究來確定需求。汶川地震時，我們安排了一位投行的志愿者閱讀全球重大地震災害的救援報道甚至唐山地震的報道文學，試圖分析不同階段救災物資需求可能的變化軌跡(災害前期和后期的物資需求不同，不可預測，采購供應鏈肯定會錯配)，并在此基礎上動態匹配“籌款-物資-物資”。專業機構如此，普通人其實也可以——比如你有沒有嘗試過做一個此刻家庭物質消費的預測表？8.反正我哪兒也去不了。請利用這突如其來的額外時間的一部分，在閱讀和思考中不斷成長。一切終將過去，有的人還停留在原地，有的人已經升級迭代。孫正義說他23歲生了一場大病，在病床上讀了兩年4000本書，然后他想清楚了軟銀的未來(當然，作為一個理性主義者，我會高度懷疑“4000本書”這個數字的真實性)。牛頓在1666年被傳說中的蘋果擊中。雖然蘋果是個傳奇，但牛頓確實在1665年因為倫敦大瘟疫離開劍橋進行研究，兩年后回到劍橋成為三一學院的研究生。9.在普遍的恐慌中，守住理智和良知的底線。在保證自身安全的前提下，盡可能的幫助他人，展現善意。這在現在看來似乎有點混亂，但其實只有在沖突和困難中，一個人真正的價值觀才能顯露出來——如果你遇到任何需要決策和判斷的糾結，記住，己所不欲，勿施于人，設身處地，你就會知道什么是對的。10.風會吹滅蠟燭，但會助長山火。面對不確定性，好的組織體系會有“抗脆弱性”。危機和壓力導致的變異，既是生物進化的內在動力，也是商業模式和組織變革的最佳契機。前有被非典從柜臺逼到電商的劉，后有從電影院上線《迷失在俄》的。堅韌的人之所以堅韌，是因為在別人瑟瑟發抖的時候，他們會把自己冷靜的思考投射到終將到來的未來。未來還有什么？當員工習慣了電話會議系統，在協作軟件中辦公，是否會顛覆傳統的辦公市場？交叉感染的教訓會催化在線診療行業的投資和迭代嗎？當高密度城市面臨公共危機的挑戰時，改造后的低密度村莊(甚至自帶菜地)會成為更多人的理性選擇嗎？公共事務管理的反饋和監督機制是否有機會產生重大的制度變革？這一切都在演員手里，時間是我們的朋友。

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