搖滾阿里的新長征

數字產業，一群不羈青年的新搖滾。換將者04號1947年，83歲的亨利·福特在家鄉德保病逝。此時，美國汽車工業正處于最輝煌的時代。這位人類工業史上著名的創新者，創造了影響世界一個多世紀的福特生產模式，使汽車工業從手工作坊時代進化到流水線、大規模生產時代。亨利·福特是這個黃金時代的創始人，但謝幕似乎令人沮喪。這位被譽為“給美國裝上輪子”的機械狂人，晚年依然固守大批量換取低成本的生產模式，拒絕改革。“我不管你喜歡什么樣的車，我只生產T型車；不管你喜歡什么顏色，我的福特只有黑色。“福特使汽車成為大眾商品，普通家庭也能買得起。然而，面對越來越挑剔的消費者，老福特開創的生產方式卻成了福特發展的最大桎梏。后來居上的通用汽車，吸收消化了福特的生產方式，卻在汽車的舒適性、個性化、多樣化上大做文章，推出了顏色、款式新穎的雪佛蘭汽車，直接以產品特色對抗廉價的福特汽車，搶占了福特T型車的大量市場份額。直到70年代末，外觀張揚、個性十足的美國車還是全世界工業文明的象征。隨著好萊塢電影席卷全球，西方文明的自由、奔放、兼收并蓄被演繹得淋漓盡致。亨利·福特去世三十年后，吃老本的日本人從山寨起家，探索出新一代的生產模式——豐田模式，最終打敗了美國人。這是一種繼承和發展了福特模式的精益生產模式，但它與福特模式有很多顛覆性的變化——生產是由需求決定的，而不是由供給決定的。此外，通過組織創新激發人的作用，讓一線員工不再只是充當螺絲釘，而是充分解放他們的潛力和創造力。豐田模式的崛起，讓日本的汽車工業超過美國，領先世界30年。這款車型也被全球業界視為繼福特車型之后的新標準。三十年河東，三十年河西。如今，懵懂無知的中國人已經走過了蹣跚學步的階段，他們創造了世界上最完整的工業體系。從拜師學藝到自主創新，全新一代的實業家將在全世界吹響切割的號角。處于變革漩渦中心的人來自行業兩端——一群走出傳統作坊的工業人，遇到一群來自互聯網的熱情年輕人。這是兩個不相干的人的故事。用阿里云智能中國副總裁呂霄的比喻，一半是海水，一半是火焰。但火焰與海水碰撞時，并沒有蒸發消散，而是產生了奇妙的化學反應。產業互聯網的大旗在云計算、人工智能、物聯網、5G的風口獵獵飄揚。浮夸的人在空靈的觀念中興風作浪，清醒的人卻在磨合的痛苦中一步步努力。這是一場關乎國運的產業模式變革，集結了中國實體和數字產業最精銳的力量。其中，有一群人在這洶涌的浪潮中顯得尤為與眾不同。1數字化轉型長城汽車信息部部長竇思路清晰。傳統制造業必須完成數字化轉型，但絕不能為了轉型而轉型。對于長城汽車來說，把車放在“云”這邊，并不是把車變成飛機。長城汽車，歸根結底還是一個造車公司，以產品為中心，這是所有戰略的核心立足點。竇在采訪中提到最多的一句話就是降本增效。以更合理的成本生產更合適的產品，是數字化轉型的終極目標。我以前向內看我的產品，現在向外看我的用戶。在呂霄眼中，過去十年和現在未來十年制造業最大的變化在于不確定性的進一步增強。這種不確定性來自于市場環境的微妙變化。越來越個性化的用戶需求，越來越擁擠的供給側，驅動著傳統制造業進行新一輪的自我改革。”大多數企業的首席執行官或首席信息官仍然從IT的角度思考問題。“呂霄所指的這種IT思維，本質上就是把人的經驗固化下來，變成標準動作去做所謂的效率提升和控制。當今天面臨這種不確定性時，數字化轉型的使命就在于我們能否找到一個成本更低的解決方案。這也是竇一直在思考的問題。作為老牌汽車廠商，長城汽車也有自己的公關部。在過去，公眾意見只能到達營銷和公共關系……部門。竇凌志希望通過數字互聯，讓民意直達質量、生產、產品設計部門，根據用戶反饋實時調整產品策略。降本增效，對于汽車廠商這樣的重資產制造企業來說，核心是解決“快”的問題。“公司只有快速決策，快速運作，才能實現降本增效”。“快魚吃慢魚”，曾經是互聯網公司的至理名言，如今卻成了制造企業羨慕和學習的對象。如果重資產的制造業要從重鯨變成快鯊，組織改革也需要跟上步伐。振華重工是一家成立于1992年的老牌國有企業，主要生產大型港口機械。從地面到“云端”，振華重工有自己的云路徑規劃。ERP的第一部分已經在云上完成，IoT、PIM、MES都在調研過程中。今年年初，上海振華重工(集團)有限公司(ZPMC)宣布與阿里云合作的SAP ERP(一期)項目成功上線，是振華重工數字化轉型的關鍵戰役之一。這場戰斗是由朱董事長和黃慶豐總裁親自指揮的。目前振華重工在總經理下面有兩個副總裁，分別分管信息化和標準化。此外，還有一個部門負責規劃和流程創新。“所有的數字都是為了組織的效率。沒有組織創新，數字化轉型是不可能的。”在ERP上云的過程中，振華重工經歷了一輪漫長的論證拉鋸戰。一開始并沒有直接選擇阿里云的系統，而是召集業內四家主流公司一起競標。經過一番價格和功能PK，阿里云最終勝出。與最早版本的競標方案相比，振華重工的尚云方案早已面目全非。但在振華重工首席云規劃架構師黃亮眼里，振華重工的云之路從理論到落地都變得極為實用。“ERP上云應該算是四家公司聯合創新的結晶。”相對于to B的重型裝備制造企業，數字化轉型可以很容易地通過多方論證。但是在客戶需求更加敏感多變的汽車行業，要考慮的問題要復雜得多。面對變化，他們需要更快更準確地做出反應——正是因為這種屬性，汽車行業在每一次生產創新浪潮中幾乎都處于領航者的角色。在數字互聯網時代，汽車廠商提出了C2M的概念，這是一種“批號為1”的大規模定制能力。每輛車都能根據量產的效率和成本進行定制和交付，是目前中國汽車制造商競相研究的課題。如此龐大復雜的決策和供應鏈管理系統，單純依靠人腦的計算能力顯然是不夠的，數字化帶來了實現的可能。已經舉辦了四年的云起會議今年發生了微妙的變化。與前幾屆的熙熙攘攘相比，這次云起會議在氣質上收斂了許多。在一位連續三年參會的傳統制造業大佬看來，之前的云起大會確實給人一種“云里霧里”的感覺。從世界各地蜂擁而至的參與者就像在聽天書一樣，拼命吸收各種滿天飛的新名詞。今年氛圍不一樣了，大家似乎都把目光放在了上云的道路上。一些年紀較大的創業者，可能還有點見識，但基本上都有一個共同的感受:傳統企業靠經驗吃飯、靠賣老的時代已經過去了，不自我迭代，必將成為在深淵中打滾。在互聯網盟友剛剛與阿里云客戶經理汪洋對接的時候，斗覺得汪洋就是一個“賣家”。一群搞電子商務的人現在要去顛覆制造業？這是最初的反應……當很多業內人士聽說阿里巴巴的時候。阿里云的架構師傅興科回憶說，他剛參與長城汽車項目的時候，幾乎一半的時間都在他們這邊，一年365天。這些從“云端”走來的互聯網工程師，每天都在各個車間、會議室里跑來跑去。“不是跟一個部門溝通，每個部門都要反復溝通，跟主管領導長談，幫他們做統戰工作。”傅興科記不清和對方開了多少次會，重點講座有十幾次。最大的一次是在集團的禮堂，給幾百個員工做演講。“談了差不多兩三個月，雙方人才基本達成共識，知道該怎么做。”在早期的磨合過程中，沖突是常態。一群制造業的人和一群互聯網的人站在不同的立場，思維方式自然不同。沖突來自組織文化，也來自人性深處。斗和汪洋傅興科的主要任務就是化解這些矛盾。但在一些原則性問題上，雙方工程師往往會僵持不下，因為誰先退步或妥協，就意味著誰先要付出改變的代價。阿里云和長城汽車的工作會，往往就是這種畫風。這是一次沒有模板可循的合作。雙方都需要放下身段，互相學習。在學習的過程中，逐漸明確自己的能力定位。流動的數據可以產生價值。對于王陽和傅興科來說，他們不僅要尊重和尊重經驗，更要展示他們良好的數據管理能力——將經驗轉化為數據流，幫助傳統制造業完成經驗的沉淀和數字化，讓這些數據成為未來競爭的核心能力。直到一行行代碼逐漸落地，積木逐漸搭好，傳統企業切實感受到了數字聯通帶來的便利和高效。此時的汪洋和他的團隊，在竇眼里已經不再是單純的“推銷員”，而是可以并肩作戰的盟友。呂霄也對這次合作頗有感觸。去年年底剛和竇對接的時候，包括數據倉庫、數據湖、數據中心這些概念根本不清晰，無法形象化表達。第一次邀請竇參加會議也是一片模糊。直到這次云起會議，經過幾天的溝通，終于弄清楚了這些東西是什么。再美的云，也會落到地上。只有當你身處其中，你才會知道它有多冷多暖。用竇凌志的話說，真正突破內心底線的，是阿里云給長城團隊帶來的思維沖擊。在網上看到長城汽車最新版本的決策分析系統，竇終于明白并接受了馬云所說的話——阿里巴巴不再是一家電商公司，而是一家科技公司。今天長城汽車整個創新板塊，幾個子公司的官網，銷售端和出行端都分別部署在阿里的公有云和天妃專有云上。包括企業郵箱，也都搬到了阿里云上，阿里提供的解決方案避免了自建系統的龐大工程，給數據通信帶來了便利。不過，竇也很坦率。未來長城汽車的數字系統不可能只用阿里云。除了吸收阿里的思路，長城汽車的IT團隊還會同時嘗試其他的“云”。對于斗來說，自我嘗試并不是要取代阿里的角色，而是想辦法“對付”汪洋。“我還必須知道你在想什么，以便更好地與你交談。”對于傳統創業者來說，有些路只有走過才崎嶇。另一方面，對于互聯網上的人來說也是一樣的——只有海水和火焰不斷碰撞融化，才能鑄造出新的標準。3什么是眾泰？“中臺”戰略剛開始的時候，張建鋒并不了解。在2019年云起大會后的媒體采訪中，阿里巴巴CTO、阿里云智能總裁張建鋒首次回憶了其中的內幕。“馬老師跟我說，他說你在要這么做，我也不知道怎么做。H……只說三統一，技術統一，數據統一，文化統一，聽起來跟我們沒多大關系。“大約一兩年后，張劍鋒以為自己終于明白了和到底是怎么回事。我急忙向馬云匯報，馬云卻笑著回來了:“他說你只有50%左右。“事實上，‘中國’這個詞絕不是阿里心血來潮創造的新概念。早在2007年9月，時任雅虎中國代理總裁的曾鳴教授就繪制了一幅橫向戰略地圖。這張在阿里發展史上具有重要意義的戰略地圖，被一些業內人士解讀為當時曾教授獻給馬云的“隆中對”，阿里幾乎所有的關鍵決策都來源于此。2007年，阿里帝國的擴張剛剛鋪開。B2B赴港上市如火如荼，淘寶在C2C市場一騎絕塵，支付寶身份不明，中國雅虎積重難返，阿里軟件、阿里媽媽等新業務迷茫摸索，集團架構從“達摩五指”調整為“七劍”。迅速擴張的阿里在爭論自己想成為什么樣的公司。這張橫空出世的戰略地圖，在日后起到了神的作用。在此后的幾年里，阿里的業務經歷了無數輪的拆分和合并，但底層的三股“流”——信息流、資金流和物流——一直在一點一點地聚集能量。相對于現在的“中臺”概念，阿里的任何前端業務都是可以隨著時間和需求而變化的。底層的三流才是阿里數字經濟真正的基石。十年后，已經是湖畔大學教育局長的曾鳴教授在一次課堂上再次拿出了這張照片。當時這個頁面還有一個很鼓舞人心的標題，叫做“1000億美元的希望”。然而，到2019年世界互聯網大會開幕時，僅阿里巴巴上市部分的市值已經達到4403.4億美元。此外，還有估值超1500億美元的螞蟻金服、估值超710億美元的阿里云、估值超200億美元的菜鳥物流...十年前的涓涓細流，如今已成為一條大河，在國人的消費生活中沖刷出一個全新的平原生態。外界不了解阿里這十年發生了什么，只看到眼花繚亂的業務調整。就連阿里內部很多從事前端業務的員工都不理解。數字產業，一群不羈青年的新搖滾。換將者04號1947年，83歲的亨利·福特在家鄉德保病逝。此時，美國汽車工業正處于最輝煌的時代。這位人類工業史上著名的創新者，創造了影響世界一個多世紀的福特生產模式，使汽車工業從手工作坊時代進化到流水線、大規模生產時代。亨利·福特是這個黃金時代的創始人，但謝幕似乎令人沮喪。這個被譽為“給美國裝上輪子”的機械狂人，到了晚年仍然堅持大批量換取低成本的生產模式，拒絕改革。”我不管你喜歡什么樣的車，我只生產T型車；不管你喜歡什么顏色，我的福特只有黑色。“福特使汽車成為大眾商品，普通家庭也能買得起。然而，面對越來越挑剔的消費者，老福特開創的生產方式卻成了福特發展的最大桎梏。后來居上的通用汽車，吸收消化了福特的生產方式，卻在汽車的舒適性、個性化、多樣化上大做文章，推出了顏色、款式新穎的雪佛蘭汽車，直接以產品特色對抗廉價的福特汽車，搶占了福特T型車的大量市場份額。直到70年代末，外觀張揚、個性十足的美國車還是全世界工業文明的象征。隨著好萊塢電影席卷全球，西方文明的自由、奔放、兼收并蓄被演繹得淋漓盡致。亨利·福特去世三十年后，吃老本的日本人從山寨起家，探索出新一代的生產模式——豐田模式，最終打敗了美國人。這是一種繼承和發展了福特模式的精益生產模式，但它與福特模式有很多顛覆性的變化——生產是由需求決定的，而不是由供給決定的。此外，通過組織創新激發人的作用，讓一線員工不再只是充當螺絲釘，而是充分解放他們的潛力和創造力。豐田模式的崛起，讓日本的汽車工業超過美國，領先世界30年。這款車型也被全球業界視為繼福特車型之后的新標準。三十年河東，三十年河西。如今，懵懂的中國人已經走過了蹣跚學步的階段，他們創造了世界上最完整的工業體系。從拜師學藝到自主創新，全新一代的實業家將在全世界吹響切割的號角。處于變革漩渦中心的人來自行業兩端——一群走出傳統作坊的工業人，遇到一群來自互聯網的熱情年輕人。這是兩個不相干的人的故事。用阿里云智能中國副總裁呂霄的比喻，一半是海水，一半是火焰。但火焰與海水碰撞時，并沒有蒸發消散，而是產生了奇妙的化學反應。產業互聯網的大旗在云計算、人工智能、物聯網、5G的風口獵獵飄揚。浮夸的人在空靈的觀念中興風作浪，清醒的人卻在磨合的痛苦中一步步努力。這是一場關乎國運的產業模式變革，集結了中國實體和數字產業最精銳的力量。其中，有一群人在這洶涌的浪潮中顯得尤為與眾不同。1數字化轉型長城汽車信息部部長竇思路清晰。傳統制造業必須完成數字化轉型，但絕不能為了轉型而轉型。對于長城汽車來說，把車放在“云”這邊，并不是把車變成飛機。長城汽車，歸根結底還是一個造車公司，以產品為中心，這是所有戰略的核心立足點。竇在采訪中提到最多的一句話就是降本增效。以更合理的成本生產更合適的產品，是數字化轉型的終極目標。我以前向內看我的產品，現在向外看我的用戶。在呂霄眼中，過去十年和現在未來十年制造業最大的變化在于不確定性的進一步增強。這種不確定性來自于市場環境的微妙變化。越來越個性化的用戶需求，越來越擁擠的供給側，驅動著傳統制造業進行新一輪的自我改革。”大多數企業的首席執行官或首席信息官仍然從IT的角度思考問題。“呂霄所指的這種IT思維，本質上就是把人的經驗固化下來，變成標準動作去做所謂的效率提升和控制。當今天面臨這種不確定性時，數字化轉型的使命就在于我們能否找到一個成本更低的解決方案。這也是竇一直在思考的問題。作為老牌汽車廠商，長城汽車也有自己的公關部。在過去，公眾意見只能到達營銷和公共關系……部門。竇凌志希望通過數字互聯，讓民意直達質量、生產、產品設計部門，根據用戶反饋實時調整產品策略。降本增效，對于汽車廠商這樣的重資產制造企業來說，核心是解決“快”的問題。“公司只有快速決策，快速運作，才能實現降本增效”。“快魚吃慢魚”，曾經是互聯網公司的至理名言，如今卻成了制造企業羨慕和學習的對象。如果重資產的制造業要從重鯨變成快鯊，組織改革也需要跟上步伐。振華重工是一家成立于1992年的老牌國有企業，主要生產大型港口機械。從地面到“云端”，振華重工有自己的云路徑規劃。ERP的第一部分已經在云上完成，IoT、PIM、MES都在調研過程中。今年年初，上海振華重工(集團)有限公司(ZPMC)宣布與阿里云合作的SAP ERP(一期)項目成功上線，是振華重工數字化轉型的關鍵戰役之一。這場戰斗是由朱董事長和黃慶豐總裁親自指揮的。目前振華重工在總經理下面有兩個副總裁，分別分管信息化和標準化。此外，還有一個部門負責規劃和流程創新。“所有的數字都是為了組織的效率。沒有組織創新，數字化轉型是不可能的。”在ERP上云的過程中，振華重工經歷了一輪漫長的論證拉鋸戰。一開始并沒有直接選擇阿里云的系統，而是召集業內四家主流公司一起競標。經過一番價格和功能PK，阿里云最終勝出。與最早版本的競標方案相比，振華重工的尚云方案早已面目全非。但在振華重工首席云規劃架構師黃亮眼里，振華重工的云之路從理論到落地都變得極為實用。“ERP上云應該算是四家公司聯合創新的結晶。”相對于to B的重型裝備制造企業，數字化轉型可以很容易地通過多方論證。但是在客戶需求更加敏感多變的汽車行業，要考慮的問題要復雜得多。面對變化，他們需要更快更準確地做出反應——正是因為這種屬性，汽車行業在每一次生產創新浪潮中幾乎都處于領航者的角色。在數字互聯網時代，汽車廠商提出了C2M的概念，這是一種“批號為1”的大規模定制能力。每輛車都能根據量產的效率和成本進行定制和交付，是目前中國汽車制造商競相研究的課題。如此龐大復雜的決策和供應鏈管理系統，單純依靠人腦的計算能力顯然是不夠的，數字化帶來了實現的可能。已經舉辦了四年的云起會議今年發生了微妙的變化。與前幾屆的熙熙攘攘相比，這次云起會議在氣質上收斂了許多。在一位連續三年參會的傳統制造業大佬看來，之前的云起大會確實給人一種“云里霧里”的感覺。從世界各地蜂擁而至的參與者就像在聽天書一樣，拼命吸收各種滿天飛的新名詞。今年氛圍不一樣了，大家似乎都把目光放在了上云的道路上。一些年紀較大的創業者，可能還有點見識，但基本上都有一個共同的感受:傳統企業靠經驗吃飯、靠賣老的時代已經過去了，不自我迭代，必將成為在深淵中打滾。在互聯網盟友剛剛與阿里云客戶經理汪洋對接的時候，斗覺得汪洋就是一個“賣家”。一群搞電子商務的人現在要去顛覆制造業？這是最初的反應……當很多業內人士聽說阿里巴巴的時候。阿里云架構師傅興科回憶說，他剛參與長城汽車項目的時候，幾乎一半時間都在他們這邊，一年365天。這些從“云端”走來的互聯網工程師，每天都在各個車間、會議室里跑來跑去。“不是跟一個部門溝通，每個部門都要反復溝通，跟主管領導長談，幫他們做統戰工作。”傅興科記不清和對方開了多少次會，重點講座有十幾次。最大的一次是在集團的禮堂，給幾百個員工做演講。“談了差不多兩三個月，雙方人才基本達成共識，知道該怎么做。”在早期的磨合過程中，沖突是常態。一群制造業的人和一群互聯網的人站在不同的立場，思維方式自然不同。沖突來自組織文化，也來自人性深處。斗和汪洋傅興科的主要任務就是化解這些矛盾。但在一些原則性問題上，雙方工程師往往會僵持不下，因為誰先退步或妥協，就意味著誰先要付出改變的代價。阿里云和長城汽車的工作會，往往就是這種畫風。這是一次沒有模板可循的合作。雙方都需要放下身段，互相學習。在學習的過程中，逐漸明確自己的能力定位。流動的數據可以產生價值。對于王陽和傅興科來說，他們不僅要尊重和尊重經驗，更要展示他們良好的數據管理能力——將經驗轉化為數據流，幫助傳統制造業完成經驗的沉淀和數字化，讓這些數據成為未來競爭的核心能力。直到一行行代碼逐漸落地，積木逐漸搭好，傳統企業切實感受到了數字聯通帶來的便利和高效。此時的汪洋和他的團隊，在竇眼里已經不再是單純的“推銷員”，而是可以并肩作戰的盟友。呂霄也對這次合作頗有感觸。去年年底剛和竇對接的時候，包括數據倉庫、數據湖、數據中心這些概念根本不清晰，無法形象化表達。第一次邀請竇參加會議也是一片模糊。直到這次云起會議，經過幾天的溝通，終于弄清楚了這些東西是什么。再美的云，也會落到地上。只有當你身處其中，你才會知道它有多冷多暖。用竇凌志的話說，真正突破內心底線的，是阿里云給長城團隊帶來的思維沖擊。在網上看到長城汽車最新版本的決策分析系統，竇終于明白并接受了馬云所說的話——阿里巴巴不再是一家電商公司，而是一家科技公司。今天長城汽車整個創新板塊，幾個子公司的官網，銷售端和出行端都分別部署在阿里的公有云和天妃專有云上。包括企業郵箱，也都搬到了阿里云上，阿里提供的解決方案避免了自建系統的龐大工程，給數據通信帶來了便利。不過，竇也很坦率。未來長城汽車的數字系統不可能只用阿里云。除了吸收阿里的思路，長城汽車的IT團隊還會同時嘗試其他的“云”。對于斗來說，自我嘗試并不是要取代阿里的角色，而是想辦法“對付”汪洋。“我還必須知道你在想什么，以便更好地與你交談。”對于傳統創業者來說，有些路只有走過才崎嶇。另一方面，對于互聯網上的人來說也是一樣的——只有海水和火焰不斷碰撞融化，才能鑄造出新的標準。3什么是眾泰？“中臺”戰略剛開始的時候，張建鋒并不了解。在2019年云起大會后的媒體采訪中，阿里巴巴CTO、阿里云智能總裁張建鋒首次回憶了其中的內幕。“馬老師跟我說，他說你在要這么做，我也不知道怎么做。H……只說三統一，技術統一，數據統一，文化統一，聽起來跟我們沒多大關系。“大約一兩年后，張劍鋒以為自己終于明白了和到底是怎么回事。我急忙向馬云匯報，馬云卻笑著回來了:“他說你只有50%左右。“事實上，‘中國’這個詞絕不是阿里心血來潮創造的新概念。早在2007年9月，時任雅虎中國代理總裁的曾鳴教授就繪制了一幅橫向戰略地圖。這張在阿里發展史上具有重要意義的戰略地圖，被一些業內人士解讀為當時曾教授獻給馬云的“隆中對”，阿里幾乎所有的關鍵決策都來源于此。2007年，阿里帝國的擴張剛剛鋪開。B2B赴港上市如火如荼，淘寶在C2C市場一騎絕塵，支付寶身份不明，中國雅虎積重難返，阿里軟件、阿里媽媽等新業務迷茫摸索，集團架構從“達摩五指”調整為“七劍”。迅速擴張的阿里在爭論自己想成為什么樣的公司。這張橫空出世的戰略地圖，在日后起到了神的作用。在此后的幾年里，阿里的業務經歷了無數輪的拆分和合并，但底層的三股“流”——信息流、資金流和物流——一直在一點一點地聚集能量。相對于現在的“中臺”概念，阿里的任何前端業務都是可以隨著時間和需求而變化的。底層的三流才是阿里數字經濟真正的基石。十年后，已經是湖畔大學教育局長的曾鳴教授在一次課堂上再次拿出了這張照片。當時這個頁面還有一個很鼓舞人心的標題，叫做“1000億美元的希望”。然而，到2019年世界互聯網大會開幕時，僅阿里巴巴上市部分的市值已經達到4403.4億美元。此外，還有估值超1500億美元的螞蟻金服、估值超710億美元的阿里云、估值超200億美元的菜鳥物流...十年前的涓涓細流，如今已成為一條大河，在國人的消費生活中沖刷出一個全新的平原生態。外界不了解阿里這十年發生了什么，只看到眼花繚亂的業務調整。就連阿里內部很多從事前端業務的員工都不理解。于是就有了著名的王健博士忍辱負重十年，默默為阿里“造云”的故事。大多數人誤解王堅，是因為大多數人不了解馬云。2015年中臺戰略的登場，可以看做是信息、資本、物流三股力量初具規模后的一次重組和集中亮相。直到揭開“中國”的面紗，阿里這艘龐大的數字星艦才第一次向世人完整地揭示了它的主引擎。阿里布局這張數字巨網十幾年，從實現消費方式的改變到引領生活方式的改變，現在終于要切入最難的無人區——生產方式的改變。呂霄對這場戰役充滿信心——她認為阿里在云市場最大的優勢在于，通過這么多年的試錯，沉淀了一套如何利用好數據的最佳實踐。”業界常說阿里運營的最好。阿里的運營是什么？阿里的運營是基于數字化的精準運營。“基于在消費、生活、金融、政務等各個領域的服務經驗，阿里沉淀了一套強大的數據治理和應用方法。呂霄和她的團隊現在面臨的最大挑戰是將這些方法移植到更廣泛、更復雜的場景中。2009年，阿里巴巴內部一次不引人注目的業務調整，將原阿里巴巴軟件的大部分銷售和運營人員分流到其他子公司，保留了王堅領導的技術團隊，組建了新的阿里云計算有限公司。在2009年阿里云的創立儀式上，王堅(左一)、彭蕾(左二)、陸兆禧(右一)揭開了這一本地化運營對公司的深遠影響，直到十年后才凸顯出來。從技術上來說，除了持續為阿里自己提供計算能力，今天還有大量的閑置產能可以輸出。商業已經從……aaS到IaaS和PaaS。阿里沒有涉足應用層，而是專注于構建未來數字經濟的基礎設施。阿里終于在未來的數字經濟浪潮中找到了自己正確的能力定位。除了核心數據能力的積累迭代，阿里已經悄然扎根于數字經濟的下層。就在外界對達摩院的黑科技探索還充滿疑惑的時候，在本次云起大會上，張劍鋒已經正式公開了達摩院孵化的第一家公司——平頭哥的首款自研AI推理芯片，包括廣800。“以硬件的能力和互聯網公司的速度，一年半內完成設計、驗證和流片。”這是張劍鋒在云起會議上自豪的宣言。到目前為止，從技術能力到場景實踐，阿里已經建云十年，積累的厚度很少有人能匹敵。然而，為了讓數字化成為驅動產業發展的新能源，在阿里的藍圖中構建數字經濟，還有一個看似與技術無關的隱性因素——文化。4一顆“釘子”在中國互聯網圈，阿里巴巴一直以強大的組織文化著稱。重新定義中國14億人的消費模式，讓生態圈數百萬淘寶賣家以一致的思維方式行動，這是一大貢獻。當他們借鑒阿里的“六脈神劍”價值觀，給員工起“花名”時，阿里巴巴在電商消費領域構建的數字經濟已經固若金湯。這種從馬云到張勇一直宣揚的“新商業文明”，已經演變成中國互聯網經濟的文化符號。但在一直信息閉塞、各行其是的實體制造業的末端，這種文化的存在還是相當微弱的。早在2014年底，阿里就已經悄悄布下了一個法寶——釘釘。消費、生活乃至公共服務，阿里數字化轉型的三大戰役如火如荼。現在是阿里早已在江南布下的秘密軍隊渡江。在移動社交的嘗試屢遭挫敗的時候，這位獨一無二的戰士在重重壓力下實現了艱難的突破，給阿里人帶來了意外的喜悅。在外界看來，釘釘是阿里在B端埋下的一顆釘子——擁有超過2億個人用戶和1000萬企業機構用戶的釘釘，無疑為阿里進軍B端帶來了寶貴的戰略入口。然而，正如微博、微信改變了人們的社交方式一樣，釘釘對企業用戶的深遠影響，仍在潛移默化地通過內部溝通方式的改變，影響著企業的組織文化。文化就是思考。思維方式的改變是數字化轉型的核心。事實上，中國的傳統企業家并非不愿意擁抱變化——他們甚至比任何人都更渴望變化。然而，極其復雜的制作場景讓他們不知從何下手。更現實的是，下沉行業的企業主往往有社會局限性，他們大多是江湖子，在侃侃每天和他們談論大數據、云計算和5G新概念。這些封閉的圈子構成了中國實體產業的底層文化生態。就像早些年的赤腳醫生一樣，這些江湖郎中向百姓普及了一些碎片化的醫療理念，但江湖郎中卻不時讓人被誤導，讓街坊望而卻步。中國的云廠商，無論是阿里、華為還是百度，現在大多把功課集中在頭部企業上。頭部企業的案例一旦形成，將能夠帶動大量上下游企業響應。另一端從政府層面入手，通過政府項目積累勢能，從而影響當地企業。這是一種降維戰術——就連張建鋒也承認，在數字化轉型中，政府的步伐要比行業快得多。不像友商那樣推波助瀾，攻城略地，釘釘抓住了更多思維概念的高度。當傳統企業的員工已經逐漸習慣了在釘釘上打卡寫周報，老板們已經習慣了用釘釘給員工分配任務，堡壘內部發生的變化已經悄然b……聯合國傳播。從馬云最早的“讓天下沒有難做的生意”的決心，到現在頻頻提及的“新商業文明”，阿里的野心從來不是獨立，而是幫助世界。10年前，王堅的團隊寫出了阿里云的第一行代碼，這已經注定是一段偉大而痛苦的旅程。計算能力的輸出可以鏈接企業。業務能力的輸出可以為行業賦能。組織文化的輸出是建立數字經濟的中心思想——這是一場跨越幾代人的長征。面對習慣了北京韻鼓和方言的傳統制造業，天生叛逆的阿里發誓要帶給他們一顆搖滾的心。搖滾靈魂產業的數字化，不僅需要搖滾的態度，更需要搖滾的靈魂。在2019年世界互聯網大會開幕式上，張勇表示:“阿里巴巴希望推動中國各行業的數字化和智能化。這不僅僅是一個工具的輸出，更是一種思想的分享，一種創造。”一個多月前，在杭州黃龍體育中心數萬名員工和客戶代表面前，馬云以汪峰的一首著名搖滾作品《怒放的生命》結束了他作為阿里巴巴集團董事局主席的告別演出。這個“阿班德”樂隊，除了主唱馬云，鼓手是前阿里金融管家、現NBA籃網老板蔡崇信；貝斯手是彭蕾，他開創了阿里的組織體系，被譽為阿里總政委。鍵盤手就是曾經大名鼎鼎的“子”——王健博士。十幾年前這些人聚集在杭州的時候，大概只有一個美好的愿景，口袋里裝著馬云畫的大餅。但今天，他穿著榮耀，帶領幾千人高呼搖滾。在世人眼中，他們是成功后功成身退的英雄，但在員工和客戶面前，他們只是一群夢想滾動的頑童和不愿現實的理想主義者。在“史上最貴樂隊”這支身價千億的樂隊背后，接替馬云的張勇正帶領一支更年輕的團隊走向前臺，開始阿里數字經濟的新長征。不管別人是否準備好了，這群追夢人已經以不羈的姿態走上了時代的舞臺。用曾鳴教授的話來說，阿里不僅是一個奪權者，還是一個宣傳家。“當一個時代正在發生劇變的時候，我們很難看清未來，但越是這樣，我們越是要有一個相對長遠的視角，并努力去看清它。”借勢者可以開疆拓土，造勢者可以定義時代。在外人看來，你可能只看到聚光燈下的光彩，卻不知道舞臺背后的辛酸與痛苦。就像馬云動情地唱的那樣:我多少次跌倒在路上，折斷了翅膀？現在我不再感到困惑。我想超越這種平凡的生活。我要活得怒放，就像在廣闊的天空中飛翔，就像帶著擺脫一切的力量在無邊的曠野中穿行...成功的人有資格激發別人的夢想，選擇自己想要的生活。你生命中所有的傷痕都可以成為路燈，照亮別人的進步。對于這支樂隊的第一代音樂人來說，他們已經完成了自己的使命，將前往另一種生命狀態，繼續與未來的對話。而剛剛踏入雪山草原的新一代音樂人，仍然需要埋頭苦行，用無數個不眠之夜繼續他們的兩萬五千里。于是就有了著名的王健博士忍辱負重十年，默默為阿里“造云”的故事。大多數人誤解王堅，是因為大多數人不了解馬云。2015年中臺戰略的登場，可以看做是信息、資本、物流三股力量初具規模后的一次重組和集中亮相。直到揭開“中國”的面紗，阿里這艘龐大的數字星艦才第一次向世人完整地揭示了它的主引擎。阿里布局這張數字巨網十幾年，從實現消費方式的改變到引領生活方式的改變，現在終于要切入最難的無人區——生產方式的改變。呂霄對這場戰役信心滿滿——她認為阿里在云市場最大的優勢在于，通過這么多年的試錯，沉淀了一套如何利用好數據的最佳實踐。“業界常說阿里運營的最好。阿里的運營是什么？阿里的運營是基于數字化的精準運營。”基于在消費、生活、金融、政務等各個領域的服務經驗，阿里沉淀了一套強大的數據治理和應用方法。呂霄和她的團隊現在面臨的最大挑戰是將這些方法移植到更廣泛、更復雜的場景中。2009年，阿里巴巴內部一次不引人注目的業務調整，將原阿里巴巴軟件的大部分銷售和運營人員分流到其他子公司，保留了王堅領導的技術團隊，組建了新的阿里云計算有限公司。在2009年阿里云的創立儀式上，王堅(左一)、彭蕾(左二)、陸兆禧(右一)揭開了這一本地化運營對公司的深遠影響，直到十年后才凸顯出來。從技術上來說，除了持續為阿里自己提供計算能力，今天還有大量的閑置產能可以輸出。業務已經從SaaS轉移到IaaS和PaaS。阿里沒有涉足應用層，而是專注于構建未來數字經濟的基礎設施。阿里終于在未來的數字經濟浪潮中找到了自己正確的能力定位。除了核心數據能力的積累迭代，阿里還有靜靜……扎根于數字經濟的底層。就在外界對達摩院的黑科技探索還充滿疑惑的時候，在本次云起大會上，張劍鋒已經正式公開了達摩院孵化的第一家公司——平頭哥的首款自研AI推理芯片，包括廣800。“以硬件的能力和互聯網公司的速度，一年半內完成設計、驗證和流片。”這是張劍鋒在云起會議上自豪的宣言。到目前為止，從技術能力到場景實踐，阿里已經建云十年，積累的厚度很少有人能匹敵。然而，為了讓數字化成為驅動產業發展的新能源，在阿里的藍圖中構建數字經濟，還有一個看似與技術無關的隱性因素——文化。4一顆“釘子”在中國互聯網圈，阿里巴巴一直以強大的組織文化著稱。重新定義中國14億人的消費模式，讓生態圈數百萬淘寶賣家以一致的思維方式行動，這是一大貢獻。當他們借鑒阿里的“六脈神劍”價值觀，給員工起“花名”時，阿里巴巴在電商消費領域構建的數字經濟已經固若金湯。這種從馬云到張勇一直宣揚的“新商業文明”，已經演變成中國互聯網經濟的文化符號。但在一直信息閉塞、各行其是的實體制造業的末端，這種文化的存在還是相當微弱的。早在2014年底，阿里就已經悄悄布下了一個法寶——釘釘。消費、生活乃至公共服務，阿里數字化轉型的三大戰役如火如荼。現在是阿里早已在江南布下的秘密軍隊渡江。在移動社交的嘗試屢遭挫敗的時候，這位獨一無二的戰士在重重壓力下實現了艱難的突破，給阿里人帶來了意外的喜悅。在外界看來，釘釘是阿里在B端埋下的一顆釘子——擁有超過2億個人用戶和1000萬企業機構用戶的釘釘，無疑為阿里進軍B端帶來了寶貴的戰略入口。然而，正如微博、微信改變了人們的社交方式一樣，釘釘對企業用戶的深遠影響，仍在潛移默化地通過內部溝通方式的改變，影響著企業的組織文化。文化就是思考。思維方式的改變是數字化轉型的核心。事實上，中國的傳統企業家并非不愿意擁抱變化——他們甚至比任何人都更渴望變化。然而，極其復雜的制作場景讓他們不知從何下手。更現實的是，下沉行業的企業主往往有社會局限性，他們大多是江湖子，在侃侃每天和他們談論大數據、云計算和5G新概念。這些封閉的圈子構成了中國實體產業的底層文化生態。就像早些年的赤腳醫生一樣，這些江湖郎中向百姓普及了一些碎片化的醫療理念，但江湖郎中卻不時讓人被誤導，讓街坊望而卻步。中國的云廠商，無論是阿里、華為還是百度，現在大多把功課集中在頭部企業上。頭部企業的案例一旦形成，將能夠帶動大量上下游企業響應。另一端從政府層面入手，通過政府項目積累勢能，從而影響當地企業。這是一種降維戰術——就連張建鋒也承認，在數字化轉型中，政府的步伐要比行業快得多。不像友商那樣推波助瀾，攻城略地，釘釘抓住了更多思維概念的高度。當傳統企業的員工已經逐漸習慣了在釘釘上打卡寫周報，老板已經習慣了用釘釘給員工分配任務，堡壘內部已經發生的變化已經悄然開始蔓延。從馬云最早的“讓天下沒有難做的生意”的決心，到現在頻頻提及的“新商業文明”，阿里的野心從來不是獨立，而是幫助世界。十年前，王堅團隊寫下阿里云的第一行代碼，是……已經注定是一個偉大而痛苦的旅程。計算能力的輸出可以鏈接企業。業務能力的輸出可以為行業賦能。組織文化的輸出是建立數字經濟的中心思想——這是一場跨越幾代人的長征。面對習慣了北京韻鼓和方言的傳統制造業，天生叛逆的阿里發誓要帶給他們一顆搖滾的心。搖滾靈魂產業的數字化，不僅需要搖滾的態度，更需要搖滾的靈魂。在2019年世界互聯網大會開幕式上，張勇表示:“阿里巴巴希望推動中國各行業的數字化和智能化。這不僅僅是一個工具的輸出，更是一種思想的分享，一種創造。”一個多月前，在杭州黃龍體育中心數萬名員工和客戶代表面前，馬云以汪峰的一首著名搖滾作品《怒放的生命》結束了他作為阿里巴巴集團董事局主席的告別演出。這個“阿班德”樂隊，除了主唱馬云，鼓手是前阿里金融管家、現NBA籃網老板蔡崇信；貝斯手是彭蕾，他開創了阿里的組織體系，被譽為阿里總政委。鍵盤手就是曾經大名鼎鼎的“子”——王健博士。十幾年前這些人聚集在杭州的時候，大概只有一個美好的愿景，口袋里裝著馬云畫的大餅。但今天，他穿著榮耀，帶領幾千人高呼搖滾。在世人眼中，他們是成功后功成身退的英雄，但在員工和客戶面前，他們只是一群夢想滾動的頑童和不愿現實的理想主義者。在“史上最貴樂隊”這支身價千億的樂隊背后，接替馬云的張勇正帶領一支更年輕的團隊走向前臺，開始阿里數字經濟的新長征。不管別人是否準備好了，這群追夢人已經以不羈的姿態走上了時代的舞臺。用曾鳴教授的話來說，阿里不僅是一個奪權者，還是一個宣傳家。“當一個時代正在發生劇變的時候，我們很難看清未來，但越是這樣，我們越是要有一個相對長遠的視角，并努力去看清它。”借勢者可以開疆拓土，造勢者可以定義時代。在外人看來，你可能只看到聚光燈下的光彩，卻不知道舞臺背后的辛酸與痛苦。就像馬云動情地唱的那樣:我多少次跌倒在路上，折斷了翅膀？現在我不再感到困惑。我想超越這種平凡的生活。我要活得怒放，就像在廣闊的天空中飛翔，就像帶著擺脫一切的力量在無邊的曠野中穿行...成功的人有資格激發別人的夢想，選擇自己想要的生活。你生命中所有的傷痕都可以成為路燈，照亮別人的進步。對于這支樂隊的第一代音樂人來說，他們已經完成了自己的使命，將前往另一種生命狀態，繼續與未來的對話。而剛剛踏入雪山草原的新一代音樂人，仍然需要埋頭苦行，用無數個不眠之夜繼續他們的兩萬五千里。

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