廣汽傳祺的美國時間 從底特律開跋

轉型時代已經到來，這已經是汽車經銷商行業的共識。新的商業環境需要新的商業理念，那么所謂的汽車經銷商轉型是什么呢？這是汽車投資者和高級管理人員必須回答的第一個問題。

1.行業進入負增長階段。2018年，汽車行業的市場趨勢終于敲定。12月，銷售額同比下降近20%，使年銷售額降至-5%。汽車行業進入了20年來增長率最低的階段。

2.增速下降的影響雖然增速只下降了5個百分點，但對汽車經銷商的投資者來說可能是致命的。原因是營業額下降5%-10%可能意味著利潤下降50%，因為每個企業都有盈虧平衡點；銷量下降的直接結果是庫存風險增加，從而導致價格全面下降；經銷商處于汽車流通產業鏈的第一線，任何行業的第一沖擊對象都將是汽車經銷商；在汽車行業的流通鏈中，經銷商處于弱勢地位，當風險來臨時，強勢方可能會轉移風險；

主機廠的生產是根據年度預測組織的，因此當風險來臨時，反應會延遲，預期的車輛仍可能離線并轉移給經銷商。我們真實地見證了這一市場變化對汽車經銷商的影響，甚至看到了壓力下的自救導致2018年最后兩個月庫存被處置，并完全侵蝕了前十個月的業績。轉型時代已經到來，這已經是汽車經銷商行業的共識。任何行業的發展都不可能永遠保持高增長。每個行業經歷萌芽階段、高速增長階段再到成熟階段都是必然的路徑，汽車行業也不例外。年輕的汽車行業要想成熟，唯一的辦法就是減緩行業的增長速度，加劇競爭，惡化行業的生存環境。因此，不管我們喜歡與否，這將成為我們這一代汽車機器人的新常態。新的商業環境需要新的商業理念，那么所謂的汽車經銷商轉型是什么呢？這是汽車投資者和高級管理人員必須回答的第一個問題。這就要求我們首先明確我們目前的管理思想是什么。汽車經銷商需要改變的管理方法是什么？無論您是否同意，幾乎每個集團/分銷商都有自己的管理方法論，不同之處在于我們是否實現和完善了它，而這種方法論是基于OEM輸入的管理框架，并整合了分銷商的實踐智慧。在汽車經銷商行業，這種通用的經營策略可以概括為“自行車利潤最大化經營策略”：通過盡一切努力提高每輛車的利潤，我們可以實現企業的利潤目標。這是當前汽車經銷商需要改變的一貫經營策略。自行車利潤最大化戰略在過去二十年中一直是一種有效的商業戰略，為經銷商的運營帶來了巨大的成功。然而，任何經營方式都有一個有效的前提，自行車利潤最大化經營策略的有效前提是：供不應求，客戶具有高溢價能力。在行業轉型的背景下，我們逐漸失去了確保這種方法論有效性的前提，使其不再適用。任何管理方法或管理行為，如果不適用，肯定會成為制造問題的根源。原因是，任何商業戰略一旦形成，都將與現實和常識相結合，并受因果律的支配。4.新環境下的舊觀念是如何導致商業惡性循環的？以下是經銷商基于自行車利潤最大化的經營策略如何導致商業惡性循環的簡要說明：在行業經營環境發生變化后，我們繼續堅持以自行車利潤最大限度為經營決策基礎的經營策略。在目前的商業環境下，我們來店里的顧客數量不足。這種商業現實與自行車利潤最大化的結合將使經銷商希望在運營中從少數客戶那里贏得更多利益。同時，它將進一步引導我們實現每個客戶的價值最大化。在經理看來，評估員工是實現價值最大化的有效途徑，因此這會導致經銷商經理傾向于評估每個業務環節。在經銷商的運營中，考核決定了員工的工資，因此可能會導致業務人員強迫客戶消費或向客戶出售大量不必要的產品，以完成他們的業績。這樣的行為必然會導致客戶的不滿，進而影響銷量。對于特定的經營主體來說，汽車經銷商的利潤最終是基于銷售規模，這將進一步導致經銷商的營業利潤達不到預期。如果利潤達不到預期，經銷商會怎么做？大多數經銷商會選擇進一步追求自行車利潤的最大化，從而導致經銷商經營的惡性循環。

這是在沖突面前只選擇似乎對商業有益的計劃的結果：它不僅有助于我們實現預期的結果，而且會將我們引向與我們所追求的相反的方向。所謂惡性循環，就是我們所有的經營問題都會……

e與此有關。這既是壞消息也是好消息。所謂壞消息，是因為目前經銷商業績的懸崖式下滑是這種惡性循環的結果；所謂的好消息是，惡性循環也可以成為我改進的起點。只要我找到一個與當前商業環境相對應的商業策略，我就可能將惡性循環轉變為良性循環。5.從“自行車利潤最大化”到“流動性管理”，汽車經銷商的新轉型戰略。對于中國汽車行業的從業者來說，汽車行業是一個年輕的行業。但從全球來看，汽車產業是工業化時代的明珠，是一個已經接近百年的產業。事實上，這個行業并不那么年輕。這一概念也適用于汽車經銷商行業。在中國，汽車經銷商是一個新行業，成立才20年左右（所以大多數管理者都會根據自己的知識和經驗探索各種管理方法），這當然是好的。但筆者認為這個問題還有另一面：汽車經銷商行業屬于流通行業（行業協會的名稱也給了我們明顯的暗示），流通行業甚至比汽車行業還要古老，而流通行業的本質就是流動性！因此，對于汽車經銷商的經營而言，回歸以流動性為基礎的管理理念和方法，符合行業發展的基本特征。你可能會感到困惑：我們所經歷的20年真的與行業管理的本質相悖嗎？事實并非如此。隨著該行業的快速增長，整體供應量小于需求量。整個行業最大的問題不是汽車賣不出去，而是汽車供不應求。在這種商業環境下，車輛在獲得時可以快速銷售，而市場需求本身已經成為刺激流動性的無形之手。因此，此時，在沒有運營商過度努力的情況下實現了高速流通，而不是說流動性不存在。6.是什么限制了汽車經銷商的流動性？企業是一個系統。對于系統來說，瓶頸決定了企業的產出速度，也就是說瓶頸決定了公司的流動性。這意味著我們只需要找到汽車經銷商的瓶頸，就可以探索汽車經銷商流動性的決定因素。那么，汽車經銷商經營的瓶頸是什么呢？根據TOC的系統分析方法，經銷商的運營可以分為三個簡單的過程：采購、銷售運營和客戶，如下圖所示：

在簡化了汽車經銷商的制度后，可以理解為汽車經銷商首先從汽車原始設備制造商那里購買，然后通過自己的銷售操作將其出售給客戶。如何定義汽車經銷商的產出？汽車經銷商的目標是賺更多的錢。由于汽車經銷商的商業特征，需要賣出更多的汽車才能賺更多的錢，這意味著汽車經銷商必須賣出更多的車才能賺更多錢，因此他們的產量可以定義為賣出汽車的速度。那么，供應、銷售運營和客戶的哪個環節導致汽車銷售速度不夠快？在目前的市場環境下，這個問題的答案是顯而易見的：沒有足夠的客戶！因此，對于大多數汽車經銷商來說，在當前的市場環節下，決定其經營流動性的瓶頸環節是：客戶環節。在市場發展快速增長的時期，大多數經銷商的瓶頸環節是采購環節——沒有足夠的車輛可供銷售。7.正確的改進策略是什么？對于大多數汽車行業的管理者來說，他們的商業直覺已經可以在沒有這樣系統分析的情況下告訴他們瓶頸是什么。然而，目前整個行業的主要改進思路是如何增加客戶。這一策略并不能滿足目前許多品牌面臨的實際挑戰，因為對于每個汽車品牌來說，在當前的市場環境下，其資源都是寶貴的，更難以有效衡量增加市場投資是否能帶來客戶的增加。我們可以用TOC的概念來再次審視這個問題：既然客戶環節是我們的瓶頸，那么我們的客戶是在浪費嗎？對于這個問題，我可以給出一個肯定的答案：我們有很多客戶要浪費！

以我親自訪問的數百家經銷商的調查為例。大多數經銷商的家庭比率只有10%-20%。根據2017年對汽車之家數千名顧客的調查，幾乎所有來店里的顧客都有興趣買車。因此，正確的解決方案是首先消除客戶的浪費！

因為：在交易率相同的前提下，推廣的客戶越多，對客戶資源的浪費就越大；客戶資源的浪費越大，獲得客戶的成本就越高；正確的方法是：在增加上門客戶數量之前，不要浪費客戶。既然客戶的浪費導致銷售產出放緩，影響整個汽車經銷商的流動性，那么客戶是如何被浪費的呢？8.錯誤的商業策略帶來系統性的客戶浪費。正如作者在前一篇文章中對經銷商業務的分析一樣，基于自行車利潤最大化的商業策略和商業假設是經銷商流動性損失的核心原因，而這種商業策略和假設將轉化為經銷商業務中各種更具體的錯誤操作規則、流程、方法和潛規則，這些共同導致了經銷商在商業現實中的許多錯誤行為，最終導致了大量客戶的浪費和業務流動性的損失。此外，導致業務流動性損失的大多數原因可能是我們認為理所當然的事情。在汽車經銷商和汽車原始設備制造商的商業現實中，有很多規則和方法是每個人都認為理所當然的，這導致了客戶的浪費。以下作者列出了一些我們認為理所當然的規則和方法，這些規則和方法將在本書中受到挑戰：銷售人員手中的客戶越多越好。銷售人員的責任越多，企業的成本就越低。銷售人員應負責客戶購買的整個過程。銷售人員應每周掌握所有型號、產品和競爭產品的知識。錯誤的概念、規則和方法不僅存在于銷售運營環節，也存在于客戶和供應管理環節：以銷售人員為中心的客戶管理：所有客戶都被視為銷售機會；認為所有客戶都應該盡快完成交易；庫存是萬惡之源。庫存持有是一種被動行為。存貨計量是一種總值。庫存越少越好。你持有的類別越多越好。所有這些規則和方法都可能受到挑戰。對這些規則和方法的挑戰是消除系統性浪費，這不是在價格優惠的前提下實現的，符合雙贏的解決方案。轉型時代已經到來，這已經是汽車經銷商行業的共識。新的商業環境需要新的商業理念，那么所謂的汽車經銷商轉型是什么呢？這是汽車投資者和高級管理人員必須回答的第一個問題。

1.行業進入負增長階段。2018年，汽車行業的市場趨勢終于敲定。12月，銷售額同比下降近20%，使年銷售額降至-5%。汽車行業進入了20年來增長率最低的階段。

2.增速下降的影響雖然增速只下降了5個百分點，但對汽車經銷商的投資者來說可能是致命的。原因是營業額下降5%-10%可能意味著利潤下降50%，因為每個企業都有盈虧平衡點；銷量下降的直接結果是庫存風險增加，從而導致價格全面下降；經銷商處于汽車流通產業鏈的第一線，任何行業的第一沖擊對象都將是汽車經銷商；在汽車行業的流通鏈中，經銷商處于弱勢地位，當風險來臨時，強勢方可能會轉移風險；

主機廠的生產是根據年度預測組織的，因此當風險來臨時，反應會延遲，預期的車輛仍可能離線并轉移給經銷商。我們真實地見證了這一市場變化對汽車經銷商的影響，甚至看到了壓力下的自救導致2018年最后兩個月庫存被處置，并完全侵蝕了前十個月的業績。轉型時代已經到來，這已經是汽車經銷商行業的共識。任何行業的發展都不可能永遠保持高增長。每個行業經歷萌芽階段、高速增長階段再到成熟階段都是必然的路徑，汽車行業也不例外。年輕的汽車行業要想成熟，唯一的辦法就是減緩行業的增長速度，加劇競爭，惡化行業的生存環境。因此，不管我們喜歡與否，這將成為我們這一代汽車機器人的新常態。新的商業環境需要新的商業理念，那么所謂的汽車經銷商轉型是什么呢？這是汽車投資者和高級管理人員必須回答的第一個問題。這就要求我們首先明確我們目前的管理思想是什么。汽車經銷商需要改變的管理方法是什么？無論您是否同意，幾乎每個集團/分銷商都有自己的管理方法論，不同之處在于我們是否實現和完善了它，而這種方法論是基于OEM輸入的管理框架，并整合了分銷商的實踐智慧。在汽車經銷商行業，這種通用的經營策略可以概括為“自行車利潤最大化經營策略”：通過盡一切努力提高每輛車的利潤，我們可以實現企業的利潤目標。這是當前汽車經銷商需要改變的一貫經營策略。自行車利潤最大化戰略在過去二十年中一直是一種有效的商業戰略，為經銷商的運營帶來了巨大的成功。然而，任何經營方式都有一個有效的前提，自行車利潤最大化經營策略的有效前提是：供不應求，客戶具有高溢價能力。在行業轉型的背景下，我們逐漸失去了確保這種方法論有效性的前提，使其不再適用。任何管理方法或管理行為，如果不適用，肯定會成為制造問題的根源。原因是，任何商業戰略一旦形成，都將與現實和常識相結合，并受因果律的支配。4.新環境下的舊觀念是如何導致商業惡性循環的？以下是經銷商基于自行車利潤最大化的經營策略如何導致商業惡性循環的簡要說明：在行業經營環境發生變化后，我們繼續堅持以自行車利潤最大限度為經營決策基礎的經營策略。在目前的商業環境下，我們來店里的顧客數量不足。這種商業現實與自行車利潤最大化的結合將使經銷商希望在運營中從少數客戶那里贏得更多利益。同時，它將進一步引導我們實現每個客戶的價值最大化。在經理看來，評估員工是實現價值最大化的有效途徑，因此這會導致經銷商經理傾向于評估每個業務環節。在經銷商的運營中，考核決定了員工的工資，因此可能會導致業務人員強迫客戶消費或向客戶出售大量不必要的產品，以完成他們的業績。這樣的行為必然會導致客戶的不滿，進而影響銷量。對于特定的經營主體來說，汽車經銷商的利潤最終是基于銷售規模，這將進一步導致經銷商的營業利潤達不到預期。如果利潤達不到預期，經銷商會怎么做？大多數經銷商會選擇進一步追求自行車利潤的最大化，從而導致經銷商經營的惡性循環。

這是在沖突面前只選擇似乎對商業有益的計劃的結果：它不僅有助于我們實現預期的結果，而且會將我們引向與我們所追求的相反的方向。所謂惡性循環，就是我們所有的經營問題都會……

e與此有關。這既是壞消息也是好消息。所謂壞消息，是因為目前經銷商業績的懸崖式下滑是這種惡性循環的結果；所謂的好消息是，惡性循環也可以成為我改進的起點。只要我找到一個與當前商業環境相對應的商業策略，我就可能將惡性循環轉變為良性循環。5.從“自行車利潤最大化”到“流動性管理”，汽車經銷商的新轉型戰略。對于中國汽車行業的從業者來說，汽車行業是一個年輕的行業。但從全球來看，汽車產業是工業化時代的明珠，是一個已經接近百年的產業。事實上，這個行業并不那么年輕。這一概念也適用于汽車經銷商行業。在中國，汽車經銷商是一個新行業，成立才20年左右（所以大多數管理者都會根據自己的知識和經驗探索各種管理方法），這當然是好的。但筆者認為這個問題還有另一面：汽車經銷商行業屬于流通行業（行業協會的名稱也給了我們明顯的暗示），流通行業甚至比汽車行業還要古老，而流通行業的本質就是流動性！因此，對于汽車經銷商的經營而言，回歸以流動性為基礎的管理理念和方法，符合行業發展的基本特征。你可能會感到困惑：我們所經歷的20年真的與行業管理的本質相悖嗎？事實并非如此。隨著該行業的快速增長，整體供應量小于需求量。整個行業最大的問題不是汽車賣不出去，而是汽車供不應求。在這種商業環境下，車輛在獲得時可以快速銷售，而市場需求本身已經成為刺激流動性的無形之手。因此，此時，在沒有運營商過度努力的情況下實現了高速流通，而不是說流動性不存在。6.是什么限制了汽車經銷商的流動性？企業是一個系統。對于系統來說，瓶頸決定了企業的產出速度，也就是說瓶頸決定了公司的流動性。這意味著我們只需要找到汽車經銷商的瓶頸，就可以探索汽車經銷商流動性的決定因素。那么，汽車經銷商經營的瓶頸是什么呢？根據TOC的系統分析方法，經銷商的運營可以分為三個簡單的過程：采購、銷售運營和客戶，如下圖所示：

在簡化了汽車經銷商的制度后，可以理解為汽車經銷商首先從汽車原始設備制造商那里購買，然后通過自己的銷售操作將其出售給客戶。如何定義汽車經銷商的產出？汽車經銷商的目標是賺更多的錢。由于汽車經銷商的商業特征，需要賣出更多的汽車才能賺更多的錢，這意味著汽車經銷商必須賣出更多的車才能賺更多錢，因此他們的產量可以定義為賣出汽車的速度。那么，供應、銷售運營和客戶的哪個環節導致汽車銷售速度不夠快？在目前的市場環境下，這個問題的答案是顯而易見的：沒有足夠的客戶！因此，對于大多數汽車經銷商來說，在當前的市場環節下，決定其經營流動性的瓶頸環節是：客戶環節。在市場發展快速增長的時期，大多數經銷商的瓶頸環節是采購環節——沒有足夠的車輛可供銷售。7.正確的改進策略是什么？對于大多數汽車行業的管理者來說，他們的商業直覺已經可以在沒有這樣系統分析的情況下告訴他們瓶頸是什么。然而，目前整個行業的主要改進思路是如何增加客戶。這一策略并不能滿足目前許多品牌面臨的實際挑戰，因為對于每個汽車品牌來說，在當前的市場環境下，其資源都是寶貴的，更難以有效衡量增加市場投資是否能帶來客戶的增加。我們可以用TOC的概念來再次審視這個問題：既然客戶環節是我們的瓶頸，那么我們的客戶是在浪費嗎？對于這個問題，我可以給出一個肯定的答案：我們有很多客戶要浪費！

以我親自訪問的數百家經銷商的調查為例。大多數經銷商的家庭比率只有10%-20%。根據2017年對汽車之家數千名顧客的調查，幾乎所有來店里的顧客都有興趣買車。因此，正確的解決方案是首先消除客戶的浪費！因為：在交易率相同的前提下，推廣的客戶越多，對客戶資源的浪費就越大；客戶資源的浪費越大，獲得客戶的成本就越高；正確的方法是：在增加上門客戶數量之前，不要浪費客戶。既然客戶的浪費導致銷售產出放緩，影響整個汽車經銷商的流動性，那么客戶是如何被浪費的呢？8.錯誤的商業策略帶來系統性的客戶浪費。正如作者在前一篇文章中對經銷商業務的分析一樣，基于自行車利潤最大化的商業策略和商業假設是經銷商流動性損失的核心原因，而這種商業策略和假設將轉化為經銷商業務中各種更具體的錯誤操作規則、流程、方法和潛規則，這些共同導致了經銷商在商業現實中的許多錯誤行為，最終導致了大量客戶的浪費和業務流動性的損失。此外，導致業務流動性損失的大多數原因可能是我們認為理所當然的事情。在汽車經銷商和汽車原始設備制造商的商業現實中，有很多規則和方法是每個人都認為理所當然的，這導致了客戶的浪費。以下作者列出了一些我們認為理所當然的規則和方法，這些規則和方法將在本書中受到挑戰：銷售人員手中的客戶越多越好。銷售人員的責任越多，企業的成本就越低。銷售人員應負責客戶購買的整個過程。銷售人員應每周掌握所有型號、產品和競爭產品的知識。錯誤的概念、規則和方法不僅存在于銷售運營環節，也存在于客戶和供應管理環節：以銷售人員為中心的客戶管理：所有客戶都被視為銷售機會；認為所有客戶都應該盡快完成交易；庫存是萬惡之源。庫存持有是一種被動行為。存貨計量是一種總值。庫存越少越好。你持有的類別越多越好。所有這些規則和方法都可能受到挑戰。對這些規則和方法的挑戰是消除系統性浪費，這不是在價格優惠的前提下實現的，符合雙贏的解決方案。

標簽：廣汽傳祺廣汽集團

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