新能源汽車產業呈現新局勢 聽聽政府及企業下一步將如何部署？

基于旅游業跨界融合的前沿趨勢，9月20日，全球未來旅游大會在杭州國際博覽中心正式開幕。會議整合了全球頂級智庫、產業巨頭、核心企業和政府管理部門等與出行行業相關的系統資源，探討了全球變革浪潮宏觀視野下全球汽車和未來出行行業的發展創新趨勢。這次會議有20多個主題論壇。論壇結構涵蓋了旅游業的所有重要方面，更加開放、多樣化和接近行業實踐。在第21屆日本國會主題論壇上，中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉代表百人會作了題為“向旅行社轉型”的報告。

張永偉重點介紹了旅行服務業的現狀和趨勢，旅行服務提供商應該具備的能力和核心競爭力，以及國內車企能否轉型為服務提供商。如何成功轉型等相關問題介紹報告的內容。張永偉指出：汽車企業向服務提供商轉型是一個巨大的挑戰。對于車企來說，在能力沒有逐漸培養的情況下貿然轉型可能是一個陷阱，但轉型是必然趨勢。對此，他提出了未來旅行服務提供商應該具備的要素、企業轉型中存在的困難，并向旅行服務提供商提出了企業轉型的建議。未來的旅游服務提供商應該有三個核心要素。首先，對于服務提供商來說，他們需要一個大規模的服務載體，也就是車輛，我們稱之為移動平臺。車輛可以通過租賃、擁有或金融化的方式獲得，但前提是有一個大規模的網絡化車輛運營商。第二，我們需要一個管理平臺，即一個基于大數據的智能出行管理平臺，允許數據和用戶訪問。這也是一個非常重要的方面。第三，我們必須面對智能駕駛。在未來的出行服務中，勞動力是最重要的成本，有司機的出行服務可能不可持續，因此無人出行服務將成為主流。“智能駕駛+出行平臺+出行網絡（移動平臺）”是未來出行服務商的重要功能要素。基于以上三個功能要素，服務提供商分為技術、平臺和服務，但未來的出行服務提供商必須是技術、平臺與服務的結合。其核心是：要么具有科技創新的引領能力；要么可以對數據進行大規模、精細化的管理，這是非常核心的能力；

要么更貼近用戶，更好地了解需求，擁有更個性化的服務能力。因此，與重資產制造業相比，旅行服務提供商有自己獨特的能力要求。因此，汽車企業的轉型需要一個資源重組的過程。然而，傳統車企的競爭力更多集中在制造業和汽車研發方面。對服務端這種新產能需求的判斷是，車企在現有的競爭能力體系中很難增長新的產能需求，這是車企面臨的一大問題。因此，汽車公司現有的產能與未來出行服務提供商的產能需求不匹配。車企目前的能力集中在前端（研發、設計和高精度制造），而未來的產能需求則在后端。能力錯配導致的轉型有三大困難：一是過去車企的思維和管理模式是面向生產端和供應端的，轉向服務的思維確實存在嚴重制約。車企熟悉工廠管理，不熟悉基于互聯網的平臺管理，不了解個性化出行的需求，也不了解如何滿足這種需求。內在思維和制度因素深刻影響著汽車公司向服務業的轉型。其次，對于車企來說，由于競爭異常激烈，投資于汽車的資源已經捉襟見肘，很難在現有業務中增加新業務投資。由于向服務轉型具有明顯的互聯網發展模式，互聯網發展模式有可能在商業模式不確定的情況下開始大規模燒錢運營，其燒錢投資與過去車企制造產品的邏輯不同。過去，汽車公司將收入的3%-10%用于研發，這是漸進的。然而，互聯網的燒錢模式是旅行方面的主流，這是一種不考慮收入的投資。對于汽車公司來說，這一變化面臨著巨大的挑戰。第三，培養人才和能力需要時間。車企需要培養互聯網思維，對出行有深入的了解。建立這樣的能力和人員體系需要時間，甚至他們能否以互聯網思維和出行服務思維為這種人員體系的發展留下足夠的空間，對車企來說確實是一個巨大的挑戰。給汽車公司提供建議的困難反過來又是一個挑戰。并不是所有的汽車公司都必須轉變為服務提供商。汽車公司可以有很多選擇：首先，他們可以繼續做品牌運營商，生產和運營世界上最具競爭力的汽車品牌；第二，你可以成為一名代工，并為他人提供OEM服務；

第三，你可以轉向服務端。轉型為旅行服務提供商是一種趨勢，但這并不是汽車公司轉型的唯一出路。汽車公司真的需要下定決心實現轉型。有六條建議：首先，我們必須徹底改變我們的思維方式。傳統思維與互聯網、服務型思維的融合，是從產業思維向新經濟思維的徹底轉變。第二，戰略應該明確。如何不追逐熱點，企業戰略不是基于表面而是真正落地，這對車企來說是一個考驗。如今，許多企業向服務業的轉型更滿足于投資熱點和對一種業態的膚淺理解，但并沒有成為真正的戰略路線圖和行動計劃。第三，組織創新。在傳統的產業體系中，我們發現很難發展出與傳統產業截然不同的新型服務型企業。能否重構新的組織載體，承擔汽車企業的服務型轉型，是企業創新轉型的過程。第四，我們應該構建一個新的生態。車企從過去的產業供應鏈轉向出行生態圈，也是一個產業鏈和合作伙伴重組的過程。如果沒有生態思維，很難單獨打造一家服務提供商。第五，我們應該注意靈活的戰術。金融、工商需要高度融合和靈活組合，而不是拘泥于單線思維。很多時候，在出行服務端，與車企的工業化思維相比，金融思維+互聯網思維同樣重要。在日益復雜的出行競爭環境下，單一的玩法已不能滿足企業向出行服務轉型的發展需求。在游戲方面，汽車公司應該采取靈活的策略，并采取多種策略。第六，能力和人才的培養是一個循序漸進的過程，沒有捷徑可走。必須實施人才的積累和能力的培養，不能追求短期行為。基于旅游業跨界融合的前沿趨勢，9月20日，全球未來旅游大會在杭州國際博覽中心正式開幕。會議整合了全球頂級智庫、產業巨頭、核心企業和政府管理部門等與出行行業相關的系統資源，探討了全球變革浪潮宏觀視野下全球汽車和未來出行行業的發展創新趨勢。這次會議有20多個主題論壇。論壇結構涵蓋了旅游業的所有重要方面，更加開放、多樣化和接近行業實踐。在第21屆日本國會主題論壇上，中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉代表百人會作了題為“向旅行社轉型”的報告。

張永偉重點介紹了旅行服務業的現狀和趨勢，旅行服務提供商應該具備的能力和核心競爭力，以及國內車企能否轉型為服務提供商。如何成功轉型等相關問題介紹報告的內容。張永偉指出：汽車企業向服務提供商轉型是一個巨大的挑戰。對于車企來說，在能力沒有逐漸培養的情況下貿然轉型可能是一個陷阱，但轉型是必然趨勢。對此，他提出了未來旅行服務提供商應該具備的要素、企業轉型中存在的困難，并向旅行服務提供商提出了企業轉型的建議。未來的旅游服務提供商應該有三個核心要素。首先，對于服務提供商來說，他們需要一個大規模的服務載體，也就是車輛，我們稱之為移動平臺。車輛可以通過租賃、擁有或金融化的方式獲得，但前提是有一個大規模的網絡化車輛運營商。第二，我們需要一個管理平臺，即一個基于大數據的智能出行管理平臺，允許數據和用戶訪問。這也是一個非常重要的方面。第三，我們必須面對智能駕駛。在未來的旅行服務中，勞動力是最重要的成本，而tr……

有司機的el服務可能是不可持續的，因此無人出行服務將成為主流。“智能駕駛+出行平臺+出行網絡（移動平臺）”是未來出行服務商的重要功能要素。基于以上三個功能要素，服務提供商分為技術、平臺和服務，但未來的出行服務提供商必須是技術、平臺與服務的結合。其核心是：要么具有科技創新的引領能力；要么可以對數據進行大規模、精細化的管理，這是非常核心的能力；要么更貼近用戶，更好地了解需求，擁有更個性化的服務能力。因此，與重資產制造業相比，旅行服務提供商有自己獨特的能力要求。因此，汽車企業的轉型需要一個資源重組的過程。然而，傳統車企的競爭力更多集中在制造業和汽車研發方面。對服務端這種新產能需求的判斷是，車企在現有的競爭能力體系中很難增長新的產能需求，這是車企面臨的一大問題。因此，汽車公司現有的產能與未來出行服務提供商的產能需求不匹配。車企目前的能力集中在前端（研發、設計和高精度制造），而未來的產能需求則在后端。能力錯配導致的轉型有三大困難：一是過去車企的思維和管理模式是面向生產端和供應端的，轉向服務的思維確實存在嚴重制約。車企熟悉工廠管理，不熟悉基于互聯網的平臺管理，不了解個性化出行的需求，也不了解如何滿足這種需求。內在思維和制度因素深刻影響著汽車公司向服務業的轉型。其次，對于車企來說，由于競爭異常激烈，投資于汽車的資源已經捉襟見肘，很難在現有業務中增加新業務投資。由于向服務轉型具有明顯的互聯網發展模式，互聯網發展模式有可能在商業模式不確定的情況下開始大規模燒錢運營，其燒錢投資與過去車企制造產品的邏輯不同。過去，汽車公司將收入的3%-10%用于研發，這是漸進的。然而，互聯網的燒錢模式是旅行方面的主流，這是一種不考慮收入的投資。對于汽車公司來說，這一變化面臨著巨大的挑戰。第三，培養人才和能力需要時間。車企需要培養互聯網思維，對出行有深入的了解。建立這樣的能力和人員體系需要時間，甚至他們能否以互聯網思維和出行服務思維為這種人員體系的發展留下足夠的空間，對車企來說確實是一個巨大的挑戰。給汽車公司提供建議的困難反過來又是一個挑戰。并不是所有的汽車公司都必須轉變為服務提供商。汽車公司可以有很多選擇：首先，他們可以繼續做品牌運營商，生產和運營世界上最具競爭力的汽車品牌；第二，你可以成為一名代工，并為他人提供OEM服務；

第三，你可以轉向服務端。轉型為旅行服務提供商是一種趨勢，但這并不是汽車公司轉型的唯一出路。汽車公司真的需要下定決心實現轉型。有六條建議：首先，我們必須徹底改變我們的思維方式。傳統思維與互聯網、服務型思維的融合，是從產業思維向新經濟思維的徹底轉變。第二，戰略應該明確。如何不追逐熱點，企業戰略不是基于表面而是真正落地，這對車企來說是一個考驗。如今，許多企業向服務業的轉型更滿足于投資熱點和對一種業態的膚淺理解，但并沒有成為真正的戰略路線圖和行動計劃。第三，組織創新。在傳統的產業體系中，我們發現很難發展出與傳統產業截然不同的新型服務型企業。能否重構新的組織載體，承擔汽車企業的服務型轉型，是企業創新轉型的過程。第四，我們應該構建一個新的生態。車企從過去的產業供應鏈轉向出行生態圈，也是一個產業鏈和合作伙伴重組的過程。如果沒有生態思維，很難單獨打造一家服務提供商。第五，我們應該注意靈活的戰術。金融、工商需要高度融合和靈活組合，而不是拘泥于單線思維。很多時候，在出行服務端，與車企的工業化思維相比，金融思維+互聯網思維同樣重要。在日益復雜的出行競爭環境下，單一的玩法已不能滿足企業向出行服務轉型的發展需求。在游戲方面，汽車公司應該采取靈活的策略，并采取多種策略。第六，能力和人才的培養是一個循序漸進的過程，沒有捷徑可走。必須實施人才的積累和能力的培養，不能追求短期行為。

標簽：小鵬吉利汽車沃爾沃合創北京

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