銀隆續命：復制格力打上董明珠烙印真能助其成功嗎？

這就像觸發了多米諾骨牌。2018年1月，供應商珠海思齊的員工被擋在銀隆門口討債。此后，銀隆拖欠近10億元貨款的傳聞不斷發酵；5月，銀隆在河北省邯鄲市和成都市的園區相繼被多條生產線關閉，大量員工離職。7月，南京銀隆工業園因與業主的糾紛接二連三懸而未決，被江蘇省高級人民法院查封，將銀隆推入了質疑的漩渦：這家企業是否陷入了無法避免的危機？我仍然能看到它的外觀。我從過去吸取了教訓。另一家有類似情況的公司Waterma曾在2017年的動力電池裝機容量排名第三。然而，在政策補貼退潮后的半年里，它陷入了巨大的債務危機，不得不采取停工限產措施，總部“放假”，生活條件“岌岌可危”。

攝影：石小兵銀龍會追隨他的腳步嗎？7月至8月，《中國企業家》記者走訪了銀隆成都和邯鄲公園。在風暴的眼中，銀隆出乎意料地“平靜”：成都的兩條汽車生產線正在滿負荷運轉——剛剛收到的1500輛新車訂單應該在9月完成；邯鄲園區剛剛與一家光伏公司就儲能項目達成戰略合作。

照片：鄧攀“外面的人可能不知道，但里面的員工知道工廠的運作情況，所以沒什么好擔心的。”銀隆成都園區的一名員工說。據說，一些合作伙伴看到了這份報告，前往成都工廠“探究真相”并來到現場，但他們打消了顧慮。存在問題。“有很多應收賬款長期沒有收回。在管理層盲目生產之前，庫存壓力也很大，這帶來了很大的財務壓力。”在接受《中國企業家》專訪時，賴新華并不回避銀隆面臨的現狀。他于2018年3月底正式接任銀隆總裁一職。在此之前，銀隆高層進行了一系列人事變動，確立了“格力系”高管在銀隆的全權。賴新華也是一個“老格力”，已經有十多年的時間了。2017年6月底，他前往銀隆負責生產。在此之前，他在格力電器擔任鄭州公司總經理，對當地工廠管理得很好。然而，銀隆內部的混亂超出了他的想象——一家成立了十年的公司正在像初創公司一樣瘋狂發展。“就像背著一個袋子，踩著泥，不停地攀爬，注意腳下的坑。”賴新華說，剛到銀隆時，大家都感到壓力很大。幾天前，成都公園總經理董峰和銷售團隊觀看了《死亡爬行》，當他背著一個160磅重的人爬行時，他也有同樣的感覺，他不知道自己的潛力在哪里。他們甚至不知道自己能走多遠。被“炸掉”的銀隆“漲了工資”。說到這里，李鵬的喜悅之情溢于言表。他于2014年加入銀隆，此前一直從事文職工作。2017年8月，他開始負責銀隆邯鄲園區的生產，這是銀隆大規模人事調整的開始。截至目前，銀隆的員工數量已從高峰期的1.8萬人減少到8000人，他所在的邯鄲園區也被“裁”了4000人。有的被辭退，有的自愿離職，在很多人看來，銀隆“沒有以前舒服了”。銀隆的增長奇跡始于2014年，隨后是一場由政府補貼引發的行業盛宴。那一年被稱為中國“新能源汽車元年”，當年新能源汽車銷量超過7.5萬輛，是過去五年總產量的兩倍多；

這次“大躍進”僅僅是一個開始。2015年，中國新能源汽車年銷量達到33萬輛。這種發展勢頭讓“去日本萬里”的互聯網公司按捺不住，紛紛加入造車團隊。蔚來、奇點、途馳這些“造車新勢力”都在這段時間涌入。沉寂了六年的銀隆，突然站上了“風口”。公開數據顯示，銀隆2014年收入超過10億元，2015年接近40億元，2016年躍升至80多億元。基層員工也充滿活力。“所有的生產線都開工了，生產正在蓬勃發展。”如果一條生產線不夠，就會開一條新的生產線，一個園區將無法容納，然后再開下一個園區。自2013年以來，銀隆的產業園開始遍地開花，首先是珠海、武安、石家莊、河北，然后是天津、南京、成都、蘭州和洛陽。“過去不是根據訂單和市場需求生產，而是根據產能生產。人有多大膽，土地有多多產。”銀隆的一位老員工說。銀隆就這樣被炸了。2016年10月，銀隆原董事長魏銀倉在接受采訪時表示，“目前銀隆新能源商用車的年產能為1萬輛，明年將達到3萬輛，2020年將擴大到10萬輛。”事實上，在2017年7月之前，由于訂單不足，需要調動產能，銀隆生產了大量易于生產的汽車。如果它們賣不出去，就會變成閑置的庫存汽車——這仍然是一個巨大的負擔。這種“一廂情愿”的增長幻想最終很容易受到現實的影響。政策變化很快。2017年初發布的《關于在2016年資金結算中補貼新能源汽車的通知》指出，非個人用戶購買的新能源汽車累計里程必須達到3萬公里（工作專用車除外），當前里程不達標的新能源車達標后應申請補貼。

攝影：石小兵“2015年和2016年生產的車基本上都是補貼的。很多車不注重質量。在生產的時候，他們會找到一些可以提車的客戶。很多客戶沒有操作能力，這導致了大量的車。沒有付款，也沒有進度款，他們在等待補貼。”賴新華說。2014年至2016年三年間，珠海銀隆申報的新能源補貼分別為5550萬元、10.2億元和21.4億元。根據新規定，預期的補貼就像一朵“鏡子花”。“這種情況很正常。如果政策改變一年、兩年甚至半年，車廠的補貼就拿不到了，這自然會影響供應商的付款。”李松華是銀隆的供應商之一，也是“債主”之一。“仍在為銀隆供貨。新能源是一個新興行業。整個行業都是這樣，資金非常緊張。”突然的緊縮讓銀隆從“虛假繁榮”的陰云中跌落。據說銀隆的風格一直都是“囊中羞澀”。管理層在珠海的酒店用餐，并在賬單上隨意簽名。高管們乘坐商務艙或頭等艙旅行。“不是通過市場，而是通過資本；

它依靠資本運營來支持這家企業，并依靠銀行貸款來支付工資。“一位前銀隆高管表示。未經審計的報表顯示，截至2017年12月31日，銀隆的總資產為315億元，總負債為238億元。2016年，格力委托第三方對銀隆的資產進行評估。報告顯示，銀隆及其子公司的大部分土地和工廠處于抵押狀態。自2010年以來，銀隆七次增資，特別是在2015年和2016年。各種資本頻繁引入，股東人數達到20人。正如Real Lithium Research創始人兼總裁莫克所說，“銀隆過去一直采用鈦酸鋰的技術概念，在資本市場上圈錢。”直到我遇到董明珠。2016年12月，在格力收購銀隆失敗后，董明珠宣布以個人名義入股銀隆。“公司肯定有問題，否則創始團隊不會出售。”近日，董明珠在接受《中國企業家》記者采訪時表示，“我也意識到銀隆之前的管理有問題，但真的沒想到問題會這么嚴重。”冰山下的表面暴露問題只是冰山一角，隱藏著更多的管理“黑洞”。沈建陽于2018年6月來到銀隆邯鄲公園。這個占地3200畝的園區于2013年8月正式投產，聚集了銀隆年產8.5億安時的動力和儲能電池生產線、年產3000輛純電動汽車的整車生產線，以及銀隆的材料業務北方奧體納米有限公司。，有限公司“我無法想象這么大企業的基本安全沒有做好。”沈建陽說。經進一步調查發現，物資管理不規范，甚至出現了多起內幕信息竊取案件，其中一些已經觸犯法律。“安全是企業城的大門，大門是敞開的。管理呢？”他有備而來。邯鄲公園是銀隆最后一個“以格力為導向”的公園。在此之前，其他園區的管理已經由格力高管接管。賴新華認為，成立時間最早、運行時間最長的邯鄲公園也是銀隆整改的“重災區”——內部交織的問題不僅超出了他和董明珠的預期，也必須被魏銀倉蒙在鼓里。“事實上，魏先生以前經常來公園，他管理得很仔細：一塊鈦酸鋰電池有幾克。能再放低嗎？這個會管理的。但還是那句話：下面的人不敢說實話，總是報喜不報憂。”李鵬說。成立于2008年的銀隆在不知不覺中感染了“大企業病”。那些遠離總部的地方公園就像一座“信息島”。公園不僅從不交換資源，也沒有分配資源的計劃，而且新能源汽車是一起生產的。最重要的是，許多信息無法真正傳達給總部。最后，駐扎在各個公園的總經理們成為了當地的附庸——他們對公園的大小事務言而有信。這種管理結構已經成為腐敗和混亂的溫床，無法談論規范和嚴肅的質量管理。“員工沒有質量管理意識，企業也沒有質量管理體系。”2017年8月，袁良明來到銀隆成都園區負責汽車生產和技術時，甚至覺得自己無法啟動。車輛生產沒有質量控制流程。之前，車間主任注重生產和質量檢查，相當于擔任裁判和球員。車輛下線時直接交給客戶，70%的客戶出現了各種尺寸的問題，導致售后成本高，市場投訴多。其他地區的情況也類似。2015年和2016年，交付珠海公交的公交車不時發生故障，引起市民和公交公司的不滿，這些聲音也傳到了董明珠的耳朵里。上述銀隆前高管表示，魏銀倉和董明珠在經營理念上仍有很大不同。前者注重資金，后者注重產品和質量。這種想法的差異最終導致了分離……

f兩位曾經“互相欣賞”的合作者。據一位與董明珠關系密切的人士透露，“董明珠之前認識到了魏的嚴肅和絕望態度，但后來他對后者的印象發生了變化。”2017年6月，中央電視臺《對話》節目中的一幕似乎透露了一些線索。當時，董明珠提出要盡快改變汽車行業普遍存在的以次充好問題，魏銀倉回答說“盡我所能”，但董明珠立即回答說：“你什么意思？盡你所能？作為公司的負責人，你必須有能力。除非你不在。為了尋求公司的，你必須以終極眼光詢問你的團隊。”。 “在這種秘密角力中，董明珠顯然獲得了更多投資者的認可。當時，銀隆的一些股東在接受《財經》采訪時表示，魏銀倉創立了銀隆，實現了從0到1的過程，從1到100，董明珠將發揮更大的作用。銀隆的內部力量正在慢慢分化，權力板塊也在重新部署。2017年7月底，上述節目播出后不久，魏銀倉辭去了銀隆董事長一職。也正是從這個時候開始，格力開始慢慢接管銀隆。總部的七位副總裁中，除了負責生產和技術的副總裁賴新華之外，有四位都有格力背景，負責采購、財務和質量的副總裁被前格力高管取代。與此同時，舊的地方力量也在松動。在新的組織結構下，除了園區內扁平化的屬地管理外，所有業務線都必須與總部相連，生產部門、營銷部門和采購部門必須接受總部副總裁的垂直管理。例如，在采購物資時，園區總經理簽字并向總部集采部報告。在后者批準后，公園可以下訂單。在過去，這是公園園長可以決定的事情。“所以一些廠長也走了，因為他們以前執政，不僅負責采購，還負責基礎設施。現在，如果你改變，就沒有這樣的條件了。”這就是賴新華希望實現的：當公司制度化、精簡化時，很多想“干事”的人就沒有“土壤”，就會主動離開。“一個人需要強健肌肉，去除脂肪，切除腫瘤，企業也是如此。要果斷快速地切除有害腫瘤，一些脂肪要慢慢消耗，以確保這個有機體的健康。”賴新華說，他正式接任總裁后，才能夠進行整體調整，但他仍然面臨著巨大的阻力。“畢竟，很多老人都被落在了后面。”

“很多員工會覺得自己改變了他的生活，不會理解，或者抗拒，甚至詆毀公司。我認為這也是企業改革的必然經歷。”賴新華將這個過程比作企業的“刮骨療傷”，“每天剝一層皮”。抄送格力沈建陽提到了一件小事。他曾在珠海做過一次體檢，并報了銀隆的名字。當對方聽他的時候，他問自己是不是來自格力。他開玩笑地告訴記者，格力人身上有標簽嗎？事實上，像賴新華、沈建陽這樣接觸格力文化十多年的老兵，確實有著明顯的格力品牌。就像阿里對員工資格的定義一樣，“一年的香，三年的酒，五年的老”，它們在企業中“醞釀”了一段時間，企業文化已經滲透到他們的舉止和行為中。這就像觸發了多米諾骨牌。2018年1月，供應商珠海思齊的員工被擋在銀隆門口討債。此后，銀隆拖欠近10億元貨款的傳聞不斷發酵；

5月，銀隆在河北省邯鄲市和成都市的園區相繼被多條生產線關閉，大量員工離職。7月，南京銀隆工業園因與業主的糾紛接二連三懸而未決，被江蘇省高級人民法院查封，將銀隆推入了質疑的漩渦：這家企業是否陷入了無法避免的危機？我仍然能看到它的外觀。我從過去吸取了教訓。另一家有類似情況的公司Waterma曾在2017年的動力電池裝機容量排名第三。然而，在政策補貼退潮后的半年里，它陷入了巨大的債務危機，不得不采取停工限產措施，總部“放假”，生活條件“岌岌可危”。

攝影：石小兵銀龍會追隨他的腳步嗎？7月至8月，《中國企業家》記者走訪了銀隆成都和邯鄲公園。在風暴的眼中，銀隆出乎意料地“平靜”：成都的兩條汽車生產線正在滿負荷運轉——剛剛收到的1500輛新車訂單應該在9月完成；邯鄲園區剛剛與一家光伏公司就儲能項目達成戰略合作。

照片：鄧攀“外面的人可能不知道，但里面的員工知道工廠的運作情況，所以沒什么好擔心的。”銀隆成都園區的一名員工說。據說，一些合作伙伴看到了這份報告，前往成都工廠“探究真相”并來到現場，但他們打消了顧慮。存在問題。“有很多應收賬款長期沒有收回。在管理層盲目生產之前，庫存壓力也很大，這帶來了很大的財務壓力。”在接受《中國企業家》專訪時，賴新華并不回避銀隆面臨的現狀。他于2018年3月底正式接任銀隆總裁一職。在此之前，銀隆高層進行了一系列人事變動，確立了“格力系”高管在銀隆的全權。賴新華也是一個“老格力”，已經有十多年的時間了。2017年6月底，他前往銀隆負責生產。在此之前，他在格力電器擔任鄭州公司總經理，對當地工廠管理得很好。然而，銀隆內部的混亂超出了他的想象——一家成立了十年的公司正在像初創公司一樣瘋狂發展。“就像背著一個袋子，踩著泥，不停地攀爬，注意腳下的坑。”賴新華說，剛到銀隆時，大家都感到壓力很大。幾天前，成都公園總經理董峰和銷售團隊觀看了《死亡爬行》，當他背著一個160磅重的人爬行時，他也有同樣的感覺，他不知道自己的潛力在哪里。他們甚至不知道自己能走多遠。被“炸掉”的銀隆“漲了工資”。說到這里，李鵬的喜悅之情溢于言表。他于2014年加入銀隆，此前一直從事文職工作。2017年8月，他開始負責銀隆邯鄲園區的生產，這是銀隆大規模人事調整的開始。截至目前，銀隆的員工數量已從高峰期的1.8萬人減少到8000人，他所在的邯鄲園區也被“裁”了4000人。有的被辭退，有的自愿離職，在很多人看來，銀隆“沒有以前舒服了”。銀隆的增長奇跡始于2014年，隨后是一場由政府補貼引發的行業盛宴。那一年被稱為中國“新能源汽車元年”，當年新能源汽車銷量超過7.5萬輛，是過去五年總產量的兩倍多；

這次“大躍進”僅僅是一個開始。2015年，中國新能源汽車年銷量達到33萬輛。這種發展勢頭讓“去日本萬里”的互聯網公司按捺不住，紛紛加入造車團隊。蔚來、奇點、途馳這些“造車新勢力”都在這段時間涌入。沉寂了六年的銀隆，突然站上了“風口”。公開數據顯示，銀隆2014年收入超過10億元，2015年接近40億元，2016年躍升至80多億元。基層員工也充滿活力。“所有的生產線都開工了，生產正在蓬勃發展。”如果一條生產線不夠，就會開一條新的生產線，一個園區將無法容納，然后再開下一個園區。自2013年以來，銀隆的產業園開始遍地開花，首先是珠海、武安、石家莊、河北，然后是天津、南京、成都、蘭州和洛陽。“過去不是根據訂單和市場需求生產，而是根據產能生產。人有多大膽，土地有多多產。”銀隆的一位老員工說。銀隆就這樣被炸了。2016年10月，銀隆原董事長魏銀倉在接受采訪時表示，“目前銀隆新能源商用車的年產能為1萬輛，明年將達到3萬輛，2020年將擴大到10萬輛。”事實上，在2017年7月之前，由于訂單不足，需要調動產能，銀隆生產了大量易于生產的汽車。如果它們賣不出去，就會變成閑置的庫存汽車——這仍然是一個巨大的負擔。這種“一廂情愿”的增長幻想最終很容易受到現實的影響。政策變化很快。2017年初發布的《關于在2016年資金結算中補貼新能源汽車的通知》指出，非個人用戶購買的新能源汽車累計里程必須達到3萬公里（工作專用車除外），當前里程不達標的新能源車達標后應申請補貼。

攝影：石小兵“2015年和2016年生產的車基本上都是補貼的。很多車不注重質量。在生產的時候，他們會找到一些可以提車的客戶。很多客戶沒有操作能力，這導致了大量的車。沒有付款，也沒有進度款，他們在等待補貼。”賴新華說。2014年至2016年三年間，珠海銀隆申報的新能源補貼分別為5550萬元、10.2億元和21.4億元。根據新規定，預期的補貼就像一朵“鏡子花”。“這種情況很正常。如果政策改變一年、兩年甚至半年，車廠的補貼就拿不到了，這自然會影響供應商的付款。”李松華是銀隆的供應商之一，也是“債主”之一。“仍在為銀隆供貨。新能源是一個新興行業。整個行業都是這樣，資金非常緊張。”突然的緊縮讓銀隆從“虛假繁榮”的陰云中跌落。據說銀隆的風格一直都是“囊中羞澀”。管理層在珠海的酒店用餐，并在賬單上隨意簽名。高管們乘坐商務艙或頭等艙旅行。“不是通過市場，而是通過資本；

它依靠資本運營來支持這家企業，并依靠銀行貸款來支付工資。“一位前銀隆高管表示。未經審計的報表顯示，截至2017年12月31日，銀隆的總資產為315億元，總負債為238億元。2016年，格力委托第三方對銀隆的資產進行評估。報告顯示，銀隆及其子公司的大部分土地和工廠處于抵押狀態。自2010年以來，銀隆七次增資，特別是在2015年和2016年。各種資本頻繁引入，股東人數達到20人。正如Real Lithium Research創始人兼總裁莫克所說，“銀隆過去一直采用鈦酸鋰的技術概念，在資本市場上圈錢。”直到我遇到董明珠。2016年12月，在格力收購銀隆失敗后，董明珠宣布以個人名義入股銀隆。“公司肯定有問題，否則創始團隊不會出售。”近日，董明珠在接受《中國企業家》記者采訪時表示，“我也意識到銀隆之前的管理有問題，但真的沒想到問題會這么嚴重。”冰山下的表面暴露問題只是冰山一角，隱藏著更多的管理“黑洞”。沈建陽于2018年6月來到銀隆邯鄲公園。這個占地3200畝的園區于2013年8月正式投產，聚集了銀隆年產8.5億安時的動力和儲能電池生產線、年產3000輛純電動汽車的整車生產線，以及銀隆的材料業務北方奧體納米有限公司。，有限公司“我無法想象這么大企業的基本安全沒有做好。”沈建陽說。經進一步調查發現，物資管理不規范，甚至出現了多起內幕信息竊取案件，其中一些已經觸犯法律。“安全是企業城的大門，大門是敞開的。管理呢？”他有備而來。邯鄲公園是銀隆最后一個“以格力為導向”的公園。在此之前，其他園區的管理已經由格力高管接管。賴新華認為，成立時間最早、運行時間最長的邯鄲公園也是銀隆整改的“重災區”——內部交織的問題不僅超出了他和董明珠的預期，也必須被魏銀倉蒙在鼓里。“事實上，魏先生以前經常來公園，他管理得很仔細：一塊鈦酸鋰電池有幾克。能再放低嗎？這個會管理的。但還是那句話：下面的人不敢說實話，總是報喜不報憂。”李鵬說。成立于2008年的銀隆在不知不覺中感染了“大企業病”。那些遠離總部的地方公園就像一座“信息島”。公園不僅從不交換資源，也沒有分配資源的計劃，而且新能源汽車是一起生產的。最重要的是，許多信息無法真正傳達給總部。最后，駐扎在各個公園的總經理們成為了當地的附庸——他們對公園的大小事務言而有信。這種管理結構已經成為腐敗和混亂的溫床，無法談論規范和嚴肅的質量管理。“員工沒有質量管理意識，企業也沒有質量管理體系。”2017年8月，袁良明來到銀隆成都園區負責汽車生產和技術時，甚至覺得自己無法啟動。車輛生產沒有質量控制流程。之前，車間主任注重生產和質量檢查，相當于擔任裁判和球員。車輛下線時直接交給客戶，70%的客戶出現了各種尺寸的問題，導致售后成本高，市場投訴多。其他地區的情況也類似。2015年和2016年，交付珠海公交的公交車不時發生故障，引起市民和公交公司的不滿，這些聲音也傳到了董明珠的耳朵里。上述銀隆前高管表示，魏銀倉和董明珠在經營理念上仍有很大不同。前者注重資金，后者注重產品和質量。這種想法的差異最終導致了分離……

f兩位曾經“互相欣賞”的合作者。據一位與董明珠關系密切的人士透露，“董明珠之前認識到了魏的嚴肅和絕望態度，但后來他對后者的印象發生了變化。”2017年6月，中央電視臺《對話》節目中的一幕似乎透露了一些線索。當時，董明珠提出要盡快改變汽車行業普遍存在的以次充好問題，魏銀倉回答說“盡我所能”，但董明珠立即回答說：“你什么意思？盡你所能？作為公司的負責人，你必須有能力。除非你不在。為了尋求公司的，你必須以終極眼光詢問你的團隊。”。 “在這種秘密角力中，董明珠顯然獲得了更多投資者的認可。當時，銀隆的一些股東在接受《財經》采訪時表示，魏銀倉創立了銀隆，實現了從0到1的過程，從1到100，董明珠將發揮更大的作用。銀隆的內部力量正在慢慢分化，權力板塊也在重新部署。2017年7月底，上述節目播出后不久，魏銀倉辭去了銀隆董事長一職。也正是從這個時候開始，格力開始慢慢接管銀隆。總部的七位副總裁中，除了負責生產和技術的副總裁賴新華之外，有四位都有格力背景，負責采購、財務和質量的副總裁被前格力高管取代。與此同時，舊的地方力量也在松動。在新的組織結構下，除了園區內扁平化的屬地管理外，所有業務線都必須與總部相連，生產部門、營銷部門和采購部門必須接受總部副總裁的垂直管理。例如，在采購物資時，園區總經理簽字并向總部集采部報告。在后者批準后，公園可以下訂單。在過去，這是公園園長可以決定的事情。“所以一些廠長也走了，因為他們以前執政，不僅負責采購，還負責基礎設施。現在，如果你改變，就沒有這樣的條件了。”這就是賴新華希望實現的：當公司制度化、精簡化時，很多想“干事”的人就沒有“土壤”，就會主動離開。“一個人需要強健肌肉，去除脂肪，切除腫瘤，企業也是如此。要果斷快速地切除有害腫瘤，一些脂肪要慢慢消耗，以確保這個有機體的健康。”賴新華說，他正式接任總裁后，才能夠進行整體調整，但他仍然面臨著巨大的阻力。“畢竟，很多老人都被落在了后面。”

“很多員工會覺得自己改變了他的生活，不會理解，或者抗拒，甚至詆毀公司。我認為這也是企業改革的必然經歷。”賴新華將這個過程比作企業的“刮骨療傷”，“每天剝一層皮”。抄送格力沈建陽提到了一件小事。他曾在珠海做過一次體檢，并報了銀隆的名字。當對方聽他的時候，他問自己是不是來自格力。他開玩笑地告訴記者，格力人身上有標簽嗎？事實上，像賴新華、沈建陽這樣接觸格力文化十多年的老兵，確實有著明顯的格力品牌。就像阿里對員工資格的定義一樣，“一年的香，三年的酒，五年的老”，它們在企業中“醞釀”了一段時間，企業文化已經滲透到他們的舉止和行為中。在格力高管獲得越來越多的管理權限后，銀隆也有了更多的變化：生產園區開始設立篩選分公司，并宣傳總裁禁令——所有這些都遵循了格力的經驗；“質量是生產出來的，而不是檢驗出來的”等格力口號越來越多地滲透到銀隆的企業語言部門；

沈建陽抵達邯鄲公園的第一個月，他就開始了內部軍事訓練和嚴格的紀律。銀隆從之前的鋪張浪費中變得小心翼翼，清理了領導干部從辦公室到食堂再到員工宿舍享受的大量“特殊待遇”。“許多制造理念和方法是相互關聯的。”賴新華說，例如質量控制和人員管理。這也是讓李松華感到放心的一點。他經常去銀隆周圍的生產園區看。“說實話，任何欠錢的人都會有些不可靠，但當他們看到自己真的在配合新標準改進和生產產品時，他們覺得企業肯定會出來的。”事實上，早在20年前，格力的情況就和銀隆類似。1994年，董明珠被任命為格力管理部長時，面臨著一個“爛攤子”：銷售團隊集體辭職，庫存積壓嚴重，“三角債”問題突出，企業嚴重依賴銀行貸款。上任后，她還通過團隊重組、體系重塑和加強質量控制，使企業重回正軌。“兩者仍有本質區別。當時格力的內部管理還不錯，最重要的是外部市場增長迅速（格力自1995年成為空調領域第一），給了內部調整和消化的空間。”董明珠說，“如果市場不能保證，矛盾就會被放大。“銀隆下一步將重點關注的也是市場問題。在Moko看來，銀隆的鈦酸鋰電池是世界上最好的電池之一，不僅在中國，而且這項技術有自己的應用瓶頸，只適合利基市場，而這個市場無法支撐銀隆目前的產能。目前銀隆的主營業務是新能源公交車。根據中國客車統計信息網的數據，2018年1-7月，銀隆的市場份額為8.15%，與第一名宇通的24.62%仍有很大差距。但調整后的銀隆在7月增長迅速，銷量飆升927.27%，達到565輛，與第一位比亞迪的578輛（全純電動客車）相差不大。然而，即使在這一細分市場取得突破，也無法完全改善市場困境。在新能源客車領域排名第一的宇通客車也面臨著盈利壓力。根據其4月的公告，其在2016年獲得了鄭州市財政局的第二批晉升補貼，金額為58.6億元，遠高于其2016年40.4億元的年度利潤。已經撤退甚至完全消失的政策補貼將使企業的生存更加困難。“一方面，我們必須繼續降低成本，確保在沒有補貼的情況下盈利；一方面，多接新訂單，減少對單一客戶和單一業務的依賴。”賴新華告訴《中國企業家》，銀隆目前最重要的是開源節流。目前，銀隆已經圍繞公交車形成了集材料、電池、儲能、汽車甚至充電為一體的新能源產業鏈。“董明珠和格力文化會給銀隆帶來一些新氣象，但光從管理上入手是不夠的，還需要進行戰略調整。”莫克認為，銀隆應該做的不是把所有資源都綁定到鈦酸鋰技術上，還要將研發和生產資源分配給三元鋰等主流技術，以在市場上占有一席之地。對于目前的銀隆來說，這可能仍然是一個過于遙遠的命題。“很長一段時間以來，我們一直在解決歷史問題，真的要一步一步慢下來。現在是一個確保正常訂單流動、消除庫存、讓企業恢復正常發展的過程。”賴新華告訴《中國企業家》。畢竟，這是一家大病康復的企業，或者正如沈建陽所說，現在剛從ICU（重癥監護室）轉院，康復情況還有待觀察。“真的一天比一天好。如果我們做得不好，很難改變誰來做。”市場會給銀隆時間嗎？在格力高管獲得越來越多的管理權限后，銀隆也有了更多的變化：生產園區開始設立篩選分公司，并宣傳總裁禁令——所有這些都遵循了格力的經驗；

“質量是生產出來的，而不是檢驗出來的”等格力口號越來越多地滲透到銀隆的企業語言部門；沈建陽抵達邯鄲公園的第一個月，他就開始了內部軍事訓練和嚴格的紀律。銀隆從之前的鋪張浪費中變得小心翼翼，清理了領導干部從辦公室到食堂再到員工宿舍享受的大量“特殊待遇”。“許多制造理念和方法是相互關聯的。”賴新華說，例如質量控制和人員管理。這也是讓李松華感到放心的一點。他經常去銀隆周圍的生產園區看。“說實話，任何欠錢的人都會有些不可靠，但當他們看到自己真的在配合新標準改進和生產產品時，他們覺得企業肯定會出來的。”事實上，早在20年前，格力的情況就和銀隆類似。1994年，董明珠被任命為格力管理部長時，面臨著一個“爛攤子”：銷售團隊集體辭職，庫存積壓嚴重，“三角債”問題突出，企業嚴重依賴銀行貸款。上任后，她還通過團隊重組、體系重塑和加強質量控制，使企業重回正軌。“兩者仍有本質區別。當時格力的內部管理還不錯，最重要的是外部市場增長迅速（格力自1995年成為空調領域第一），給了內部調整和消化的空間。”董明珠說，“如果市場不能保證，矛盾就會被放大。“銀隆下一步將重點關注的也是市場問題。在Moko看來，銀隆的鈦酸鋰電池是世界上最好的電池之一，不僅在中國，而且這項技術有自己的應用瓶頸，只適合利基市場，而這個市場無法支撐銀隆目前的產能。目前銀隆的主營業務是新能源公交車。根據中國客車統計信息網的數據，2018年1-7月，銀隆的市場份額為8.15%，與第一名宇通的24.62%仍有很大差距。但調整后的銀隆在7月增長迅速，銷量飆升927.27%，達到565輛，與第一位比亞迪的578輛（全純電動客車）相差不大。然而，即使在這一細分市場取得突破，也無法完全改善市場困境。在新能源客車領域排名第一的宇通客車也面臨著盈利壓力。根據其4月的公告，其在2016年獲得了鄭州市財政局的第二批晉升補貼，金額為58.6億元，遠高于其2016年40.4億元的年度利潤。已經撤退甚至完全消失的政策補貼將使企業的生存更加困難。“一方面，我們必須繼續降低成本，確保在沒有補貼的情況下盈利；一方面，多接新訂單，減少對單一客戶和單一業務的依賴。”賴新華告訴《中國企業家》，銀隆目前最重要的是開源節流。目前，銀隆已經圍繞公交車形成了集材料、電池、儲能、汽車甚至充電為一體的新能源產業鏈。“董明珠和格力文化會給銀隆帶來一些新氣象，但光從管理上入手是不夠的，還需要進行戰略調整。”莫克認為，銀隆應該做的不是把所有資源都綁定到鈦酸鋰技術上，還要將研發和生產資源分配給三元鋰等主流技術，以在市場上占有一席之地。對于目前的銀隆來說，這可能仍然是一個過于遙遠的命題。“很長一段時間以來，我們一直在解決歷史問題，真的要一步一步慢下來。現在是一個確保正常訂單流動、消除庫存、讓企業恢復正常發展的過程。”賴新華告訴《中國企業家》。畢竟，這是一家大病康復的企業，或者正如沈建陽所說，現在剛從ICU（重癥監護室）轉院，康復情況還有待觀察。“真的一天比一天好。如果我們做得不好，很難改變誰來做。”市場會給銀隆時間嗎？

標簽：理念比亞迪發現蔚來宇通客車

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