長安汽車周安健：新能源汽車產業面臨五大機遇與四大挑戰

4月26日，長安汽車新能源汽車事業部副總經理周安健在“2018中國汽車論壇后補貼時代新能源汽車發展的瓶頸與解決方案”分論壇上表示，新能源汽車行業面臨五大機遇和四大挑戰。

長安汽車新能源汽車事業部副總經理周安健有以下機遇：低碳環保，全球汽車電動化浪潮勢不可擋，不可逆轉。第二個機會是繪制一個藍圖到底。發展新能源汽車是從大國走向強國的必由之路。第三個機會是消費升級，汽車正在向情感體驗消費升級。第四個機會是技術爆發，“4+2”的深度融合將創造巨大的產業想象空間。第五個機會是產業和價值的重建，這將催生新的汽車業態和偉大的企業。第一個挑戰是電池技術，里程和價格的焦慮仍然是限制大多數消費者選擇新能源汽車的主要原因。第二個挑戰是，充電系統的建設無法滿足消費者的需求，而且分布仍然不均衡。第三個挑戰是商業模式不斷涌現，但仍不成熟。第四個挑戰是，未來三到五年，新能源汽車行業的競爭極其殘酷。以下是周安健的演講記錄：今天，我將分享和討論長安在過渡期或窗口期的一些想法。本文從機遇和挑戰兩個維度進行了分析。第一個機遇是低碳環保，全球汽車電動化浪潮勢不可擋，不可逆轉。從產量和市場表現來看，這一趨勢是不可逆轉的，工業化格局的構建已經不可逆轉，而且正在逐步加快。從判斷來看，無論是國家需求、企業自身發展，還是市場需求，都不會像懸崖一樣，而是會朝著不可逆轉的發展趨勢發展。第二個機會是繪制一個藍圖到底。發展新能源汽車是從大國走向強國的必由之路。一開始，新能源資源的開發上升為國家戰略，因為在這一戰略下，可以形成中國政府大力推動、企業積極響應、社會聯動等良好發展勢頭，才能實現這種快速發展的局面。但另一方面，我們認為后補貼被政策管理所取代，以促進行業的健康發展。此外，我們預計整個市場的比例將逐漸增加。從2001年到現在，我們將這四個階段分為四個階段。從一開始就是技術，形成了一些專利，從技術研究到一些政府補貼的示范操作，再到補貼+法規，最后到法規+市場。所以現在是后補貼時代的一個階段。第三個機會是消費升級，汽車正在向情感體驗消費升級。目前的特點是，年輕一代有著深刻的自我意識，他們不僅將汽車理解為一種簡單的交通工具，而且有更多的情感需求，如獨特性、個性和更好的我，這使汽車從性能消費轉向情感消費，從可靠的汽車到舒適的汽車，再到理解你的汽車。那么它背后隱藏著什么呢？我認為至少有兩點：第一，個性化；

第二是智力。例如，長安開發的小安系統并不是一種簡單的輔助交通工具。它還可以給你帶來一些個性化的交流，比如給你講個笑話或和你聊天。它從一種被動的工具變成了互動，這就是情感交流。因此，未來的汽車將朝著這個方向發展。第四個機會是技術爆發，“4+2”的深度融合將創造巨大的產業想象空間。這四個現代化包括：電氣化、互聯互通、技能化、輕量化、環境共享和智能制造。本來說是汽車行業肯定是顯而易見的，但從現在開始，因為智能化，因為互聯聯網，這是互聯網造車，新勢力造車等等，為行業增加了外部的想法和概念。因此，我們未來談論的制造業不是工廠，可能是整個汽車工廠都可能淪為鑄造廠。第五個機會是產業和價值的重建，這將催生新的汽車業態和偉大的企業。傳統汽車工廠在整個產業鏈中發揮著主導作用，但在新能源行業，有幾次價值重構或產業重構。一是技術的重構，關鍵技術要從整車逐步延伸到關鍵零部件和子系統。在傳統領域，車廠在整車上有一定的自主性，但在關鍵零部件上仍然薄弱。在新能源汽車的關鍵零部件方面，實際上中國已經形成了一個比較好的自主企業，掌握了核心技術。長安汽車的電機和電池系統可以說是90%以上的國產自主產品，與傳統汽車有很大區別。服務重構，車企必須從產品提供商向產品+服務+出行解決方案提供商演進。傳統汽車完成后不需要照顧其他環節，因為其他環節已經很成熟了，但新能源汽車除了造車，還應該考慮充電、出行方式和運營。價值重構，核心價值點從整車轉移到關鍵系統組件和上下游。在傳統汽車行業價值利潤流動的影響下，車企擁有很大的話語權或主導權，但在新能源汽車領域被大大削弱，分別向上下游轉移。競爭重構，即產業從產品競爭演變為產業平臺競爭。你為什么這么說？目前，新能源汽車的現狀是單一產品小，技術更新快，與傳統汽車競爭。在后補貼時代，新能源汽車的競爭將很弱，但未來的投資將很大。如果你仍然自己生產一種產品，或者自己開發，那就遠遠不能滿足這種競爭需求。你必須分享并攜手形成一個行業，才能更好地與傳統汽車競爭。就挑戰而言。挑戰1：電池技術、充電壽命和價格焦慮仍然是限制大多數消費者選擇新能源汽車的主要原因，而且這種情況還會逐漸改善。例如，從個人角度來看，里程達到400-500公里后，這將是一個劃分。基礎設施更加完善后，用戶將在運營模式和共享模式下進行劃分，消費者不會盲目追求里程。在這種情況下，如何做好服務，用服務或基礎設施的改善來解決大家對里程的焦慮。挑戰2，充電系統的建設不能滿足消費者的需求，而且分布仍然不均衡。什么是未滿足的需求？是樁的不均勻分布使它們不方便使用，而不是因為樁很少。不方便的使用限制了消費者的需求，而不是缺少成堆的東西。此外，每個企業在銷售汽車時也會派樁，但這一樁實際上是來自用戶和客戶的個人財產，并不共享。許多樁閑置，且大多未進入使用環境或不方便客戶使用，使個人樁閑置。如何共享樁？如果私人樁真的可以形成公共網絡，而現有的公共樁可以形成公共網，這將大大改善充電環境，而不是解決充電問題……

通過增加樁的數量。挑戰三，商業模式不斷涌現，但仍不成熟。這些快充、慢充、裸車銷售、租賃銷售等商業模式不斷涌現，但尚未形成良性循環，應不斷探索。如果不能解決商業模式，將極大地制約新能源汽車的發展。例如，長安有好的技術和好的產品，但受這種商業模式的限制，它不敢大規模推廣。現在，在雙重積分政策和這種巨大的發展環境下，我們必須找到一條路。這是因為雙重積分政策具有很強的約束性，而且沒有退路。解決新能源汽車的問題并不是基于自身的發展，因此商業模式還需要不斷探索。挑戰四：未來三到五年，新能源汽車行業的競爭將極其殘酷。傳統汽車企業正在轉型，新興的汽車制造力量正在加入。據統計，2017年，全國新投資汽車項目總數達到91個，21個省份公布新能源項目，投資規模5283億。從現在開始宣布的2020年產能將超過2000萬輛，是國家設定目標的10倍，即2020年將達到國家當年設定的200萬輛。但我們知道競爭的殘酷性是肯定存在的。如何應對如此殘酷的競爭？首先，重點是產品，即如何打造可靠、安全、智能、個性化的產品。汽車行業已經進入2.0時代。它不僅是一個制造業，也是一個擁有制造業+服務業+出行解決方案的行業。機遇遠大于挑戰。也就是說，這場綠色革命、能源革命、環保革命、交通革命和技術革命必須推動汽車革命。如果你沒有革命，你肯定會死。因此，長安提出了第三個創新創業計劃，長安也提出了新能源汽車的香格里拉計劃。長安探索。首先，通過18年的產業沉淀，長安構建了從產品研發到制造再到產業鏈和供應鏈的系統性新能源競爭力，形成了市場化的競爭力，為后補貼時代奠定了良好的基礎。二是自主掌握了關鍵核心技術，其中“三電”特別是核心控制技術完全由自己掌握。第三，盡管長安市場沒有得到廣泛推廣，但已有21款汽車產品相繼推出。汽車開發基于傳統汽車的自主研發能力，以及對三電核心技術和產業鏈技術的掌握，具有良好的產品研發基礎，為后補貼時代做好了準備。今年，逸動460和CS75 SUV上市，包括去年推出的產品。整個產品譜系是完整的，現有產品的譜系是從汽車、轎車、SUV、電動汽車和PHEV構建的。未來，我們將以全新的平臺迎接2020年后的挑戰。下一步，長安發布了全新的新能源戰略“香格里拉計劃”，加快向新能源轉型。基于之前對機遇、挑戰和基礎的分析。去年，“香格里拉計劃”的核心內容發布了。到2025年，有必要完全停止銷售傳統燃油汽車，并實施普遍的電動化。基于此，我們有四項戰略行動，在組織、產品研發和資源投入方面進行了全新的調整。第一，在中國建設世界領先、最強大的新能源研發能力。長安整合了現有的全球研發體系，重點利用美國的底盤中心和英國的動力中心，打造長安新能源專用的底盤和動力。未來三年，研發累計投入100億元，在56個實驗室建設300臺新能源專業設備。長安汽車正準備在美國建立一個技術創新中心。二是打造853的領先技術標簽，超低能耗、超快速充電、超智能。能耗為每100公里8千瓦時，并且……

e超快充電是指充電5分鐘，持續200公里。超智能是智能駕駛、智能網聯和智能交互，并加強電動化和智能化的融合，為用戶提供不同的體驗。第三，打造具有情感體驗的新能源智能產品，最安全、最便捷、最智能的產品。第四，打造三個純電動專用平臺，實現平臺化、更好體驗、更好性能，滿足2020年后用戶需求。第五，要開展新能源無人作業。這種智能駕駛不是設計出來的，而是必須要用到的。無人駕駛必須在廣泛的場景和廣泛的使用下實現，而不是在實驗室和辦公室進行設計。如果沒有無人駕駛，它將永遠無法上路。因此，長安應該率先在無人駕駛領域進行一些示范，并在2018年實現部分商業示范運營，2020年后實現商業運營。第六，要發展創新的營銷和服務，長安必須首先打開這些營銷渠道，而不是簡單地銷售汽車，必須是大數據+客戶+客戶服務管理來構建我們的營銷體系和服務。第七，建立價值伙伴關系的汽車、零部件和創新服務平臺仍然是一個共同的概念，因此歡迎各界朋友加入我們的下一步創新創業，以及從研發、營銷到服務平臺和新模式創新。第八，這些創新離不開人，因此長安需要一個市場化的運作機制，引進這些高端人才，并探索一些激勵機制來支持香格里拉計劃的實現。4月26日，長安汽車新能源汽車事業部副總經理周安健在“2018中國汽車論壇后補貼時代新能源汽車發展的瓶頸與解決方案”分論壇上表示，新能源汽車行業面臨五大機遇和四大挑戰。

長安汽車新能源汽車事業部副總經理周安健有以下機遇：低碳環保，全球汽車電動化浪潮勢不可擋，不可逆轉。第二個機會是繪制一個藍圖到底。發展新能源汽車是從大國走向強國的必由之路。第三個機會是消費升級，汽車正在向情感體驗消費升級。第四個機會是技術爆發，“4+2”的深度融合將創造巨大的產業想象空間。第五個機會是產業和價值的重建，這將催生新的汽車業態和偉大的企業。第一個挑戰是電池技術，里程和價格的焦慮仍然是限制大多數消費者選擇新能源汽車的主要原因。第二個挑戰是，充電系統的建設無法滿足消費者的需求，而且分布仍然不均衡。第三個挑戰是商業模式不斷涌現，但仍不成熟。第四個挑戰是，未來三到五年，新能源汽車行業的競爭極其殘酷。以下是周安健的演講記錄：今天，我將分享和討論長安在過渡期或窗口期的一些想法。本文從機遇和挑戰兩個維度進行了分析。第一個機遇是低碳環保，全球汽車電動化浪潮勢不可擋，不可逆轉。從產量和市場表現來看，這一趨勢是不可逆轉的，工業化格局的構建已經不可逆轉，而且正在逐步加快。從判斷來看，無論是國家需求、企業自身發展，還是市場需求，都不會像懸崖一樣，而是會朝著不可逆轉的發展趨勢發展。第二個機會是繪制一個藍圖到底。發展新能源汽車是從大國走向強國的必由之路。一開始，新能源開發上升為國家戰略，因為在這一戰略下，可以形成中國政府大力推動、企業積極響應、社會聯動等良好發展勢頭，這種快速發展的態勢……

可以實現n。但另一方面，我們認為后補貼被政策管理所取代，以促進行業的健康發展。此外，我們預計整個市場的比例將逐漸增加。從2001年到現在，我們將這四個階段分為四個階段。從一開始就是技術，形成了一些專利，從技術研究到一些政府補貼的示范操作，再到補貼+法規，最后到法規+市場。所以現在是后補貼時代的一個階段。第三個機會是消費升級，汽車正在向情感體驗消費升級。目前的特點是，年輕一代有著深刻的自我意識，他們不僅將汽車理解為一種簡單的交通工具，而且有更多的情感需求，如獨特性、個性和更好的我，這使汽車從性能消費轉向情感消費，從可靠的汽車到舒適的汽車，再到理解你的汽車。那么它背后隱藏著什么呢？我認為至少有兩點：第一，個性化；

第二是智力。例如，長安開發的小安系統并不是一種簡單的輔助交通工具。它還可以給你帶來一些個性化的交流，比如給你講個笑話或和你聊天。它從一種被動的工具變成了互動，這就是情感交流。因此，未來的汽車將朝著這個方向發展。第四個機會是技術爆發，“4+2”的深度融合將創造巨大的產業想象空間。這四個現代化包括：電氣化、互聯互通、技能化、輕量化、環境共享和智能制造。本來說是汽車行業肯定是顯而易見的，但從現在開始，因為智能化，因為互聯聯網，這是互聯網造車，新勢力造車等等，為行業增加了外部的想法和概念。因此，我們未來談論的制造業不是工廠，可能是整個汽車工廠都可能淪為鑄造廠。第五個機會是產業和價值的重建，這將催生新的汽車業態和偉大的企業。傳統汽車工廠在整個產業鏈中發揮著主導作用，但在新能源行業，有幾次價值重構或產業重構。一是技術的重構，關鍵技術要從整車逐步延伸到關鍵零部件和子系統。在傳統領域，車廠在整車上有一定的自主性，但在關鍵零部件上仍然薄弱。在新能源汽車的關鍵零部件方面，實際上中國已經形成了一個比較好的自主企業，掌握了核心技術。長安汽車的電機和電池系統可以說是90%以上的國產自主產品，與傳統汽車有很大區別。服務重構，車企必須從產品提供商向產品+服務+出行解決方案提供商演進。傳統汽車完成后不需要照顧其他環節，因為其他環節已經很成熟了，但新能源汽車除了造車，還應該考慮充電、出行方式和運營。價值重構，核心價值點從整車轉移到關鍵系統組件和上下游。在傳統汽車行業價值利潤流動的影響下，車企擁有很大的話語權或主導權，但在新能源汽車領域被大大削弱，分別向上下游轉移。競爭重構，即產業從產品競爭演變為產業平臺競爭。你為什么這么說？目前，新能源汽車的現狀是單一產品小，技術更新快，與傳統汽車競爭。在后補貼時代，新能源汽車的競爭將很弱，但未來的投資將很大。如果你仍然自己生產一種產品，或者自己開發，那就遠遠不能滿足這種競爭需求。你必須分享并攜手形成一個行業，才能更好地與傳統汽車競爭。就挑戰而言。挑戰1：電池技術、充電壽命和價格焦慮仍然是限制大多數消費者選擇新能源汽車的主要原因，而且這種情況還會逐漸改善。例如，從個人角度來看，里程達到400-500公里后，這將是一個劃分。基礎設施更加完善后，用戶將在運營模式和共享模式下進行劃分，消費者不會盲目追求里程。在這種情況下，如何做好服務，用服務或基礎設施的改善來解決大家對里程的焦慮。挑戰2，充電系統的建設不能滿足消費者的需求，而且分布仍然不均衡。什么是未滿足的需求？是樁的不均勻分布使它們不方便使用，而不是因為樁很少。不方便的使用限制了消費者的需求，而不是缺少成堆的東西。此外，每個企業在銷售汽車時也會派樁，但這一樁實際上是來自用戶和客戶的個人財產，并不共享。許多樁閑置，且大多未進入使用環境或不方便客戶使用，使個人樁閑置。如何共享樁？如果私人樁真的可以形成公共網絡，而現有的公共樁可以形成公共網，這將大大改善充電環境，而不是解決充電問題……

通過增加樁的數量。挑戰三，商業模式不斷涌現，但仍不成熟。這些快充、慢充、裸車銷售、租賃銷售等商業模式不斷涌現，但尚未形成良性循環，應不斷探索。如果不能解決商業模式，將極大地制約新能源汽車的發展。例如，長安有好的技術和好的產品，但受這種商業模式的限制，它不敢大規模推廣。現在，在雙重積分政策和這種巨大的發展環境下，我們必須找到一條路。這是因為雙重積分政策具有很強的約束性，而且沒有退路。解決新能源汽車的問題并不是基于自身的發展，因此商業模式還需要不斷探索。挑戰四：未來三到五年，新能源汽車行業的競爭將極其殘酷。傳統汽車企業正在轉型，新興的汽車制造力量正在加入。據統計，2017年，全國新投資汽車項目總數達到91個，21個省份公布新能源項目，投資規模5283億。從現在開始宣布的2020年產能將超過2000萬輛，是國家設定目標的10倍，即2020年將達到國家當年設定的200萬輛。但我們知道競爭的殘酷性是肯定存在的。如何應對如此殘酷的競爭？首先，重點是產品，即如何打造可靠、安全、智能、個性化的產品。汽車行業已經進入2.0時代。它不僅是一個制造業，也是一個擁有制造業+服務業+出行解決方案的行業。機遇遠大于挑戰。也就是說，這場綠色革命、能源革命、環保革命、交通革命和技術革命必須推動汽車革命。如果你沒有革命，你肯定會死。因此，長安提出了第三個創新創業計劃，長安也提出了新能源汽車的香格里拉計劃。長安探索。首先，通過18年的產業沉淀，長安構建了從產品研發到制造再到產業鏈和供應鏈的系統性新能源競爭力，形成了市場化的競爭力，為后補貼時代奠定了良好的基礎。二是自主掌握了關鍵核心技術，其中“三電”特別是核心控制技術完全由自己掌握。第三，盡管長安市場沒有得到廣泛推廣，但已有21款汽車產品相繼推出。汽車開發基于傳統汽車的自主研發能力，以及對三電核心技術和產業鏈技術的掌握，具有良好的產品研發基礎，為后補貼時代做好了準備。今年，逸動460和CS75 SUV上市，包括去年推出的產品。整個產品譜系是完整的，現有產品的譜系是從汽車、轎車、SUV、電動汽車和PHEV構建的。未來，我們將以全新的平臺迎接2020年后的挑戰。下一步，長安發布了全新的新能源戰略“香格里拉計劃”，加快向新能源轉型。基于之前對機遇、挑戰和基礎的分析。去年，“香格里拉計劃”的核心內容發布了。到2025年，有必要完全停止銷售傳統燃油汽車，并實施普遍的電動化。基于此，我們有四項戰略行動，在組織、產品研發和資源投入方面進行了全新的調整。第一，在中國建設世界領先、最強大的新能源研發能力。長安整合了現有的全球研發體系，重點利用美國的底盤中心和英國的動力中心，打造長安新能源專用的底盤和動力。未來三年，研發累計投入100億元，在56個實驗室建設300臺新能源專業設備。長安汽車正準備在美國建立一個技術創新中心。二是打造853的領先技術標簽，超低能耗、超快速充電、超智能。能耗為每100公里8千瓦時，并且……

e超快充電是指充電5分鐘，持續200公里。超智能是智能駕駛、智能網聯和智能交互，并加強電動化和智能化的融合，為用戶提供不同的體驗。第三，打造具有情感體驗的新能源智能產品，最安全、最便捷、最智能的產品。第四，打造三個純電動專用平臺，實現平臺化、更好體驗、更好性能，滿足2020年后用戶需求。第五，要開展新能源無人作業。這種智能駕駛不是設計出來的，而是必須要用到的。無人駕駛必須在廣泛的場景和廣泛的使用下實現，而不是在實驗室和辦公室進行設計。如果沒有無人駕駛，它將永遠無法上路。因此，長安應該率先在無人駕駛領域進行一些示范，并在2018年實現部分商業示范運營，2020年后實現商業運營。第六，要發展創新的營銷和服務，長安必須首先打開這些營銷渠道，而不是簡單地銷售汽車，必須是大數據+客戶+客戶服務管理來構建我們的營銷體系和服務。第七，建立價值伙伴關系的汽車、零部件和創新服務平臺仍然是一個共同的概念，因此歡迎各界朋友加入我們的下一步創新創業，以及從研發、營銷到服務平臺和新模式創新。第八，這些創新離不開人，因此長安需要一個市場化的運作機制，引進這些高端人才，并探索一些激勵機制來支持香格里拉計劃的實現。

標簽：長安理念大發逸動

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