從大而全到小而美 德爾福的雕刻之路

灰色的頭發，灰色的胡子，在一家公司服務了40多年后總是平靜的表情，在這個世界或這個行業，沒有什么能讓他感到驚訝。

德爾福全球總裁兼首席執行官羅德尼·奧尼爾近年來訪問中國的次數明顯增加，最近一次是在2013年9月下旬，當時他來參加在中國舉行的德爾福投資者大會。

這當然是為了讓投資者對公司更有信心。在過去一年左右的時間里，德爾福的股價從26美元飆升至58美元。O'Neill希望投資者不僅能看到漂亮的報表，還能看到公司業績迅速上升的“引擎”。

羅德尼·奧尼爾，德爾福全球總裁兼首席執行官。

德爾福的前世，輝煌破產輝煌。

2012年，德爾福在中國的業務收入為19億美元，同比增長10.8%。2013年，該公司在中國開設了三家新工廠，并將在未來三年內再開設六家。

德爾福亞太區總裁Majdi B.Abulaban向首席執行官承諾，到2016年，德爾福在中國的銷售收入將比2012年翻一番。

艾博斌的依據是，從2005年到2012年，德爾福在中國的銷售收入年復合增長率為29%，而同期中國汽車市場的復合增長率是19%，德爾福的平均增長率高于市場10個百分點。他相信，只要保持這種領先地位，目標是可以實現的。

與2011年11月在紐約證券交易所第二次上市相比，德爾福的總市值在不到兩年的時間里從72億美元增長到了180億美元。投資者有理由相信，這是一家與2005年之前完全不同的新公司，前景看好。

德爾福是一家歷史復雜的公司，可以分為1999年、2005年、2007年和2011年的不同階段。O'Neill于1971年加入德爾福的母公司通用汽車，經歷了公司發展的各個階段，然后在他的直接領導下完成了幾項重大變革。

20世紀70年代，行業的垂直整合戰略讓通用汽車大放異彩，從螺絲到發動機無所不為的結果是一個龐大的零部件企業集團的誕生。20世紀80年代末，受到日本汽車打擊的通用汽車決定放棄垂直整合，成立一個獨立的零部件部門。

1999年，德爾福從通用汽車公司分拆出來，成為世界上最大的汽車零部件公司，并在紐約證券交易所上市。拆分的目的是讓通用汽車獲得更具競爭力的零部件供應，而德爾福可以開發更多的客戶。

但事情并沒有如預期的那樣發展，幾年后德爾福陷入了內憂外患的困境。勞動力成本居高不下，最大客戶通用汽車將汽車降價的損失轉嫁給了零部件企業。截至2005年第二季度，德爾福公司巨額虧損3.38億美元，與去年同期1.43億美元的凈利潤形成鮮明對比。

奧尼爾在公司最低谷時擔任總裁，董事會邀請了在重組方面經驗豐富的羅伯特·S·米勒擔任首席執行官。10月，德爾福申請破產保護，成為當時美國汽車史上最大的破產案。

O'Neill幫助Miller解決了勞資談判，降低了勞動力成本，爭取在兩年內進行投資，并轉變了業務結構，將通用汽車的業務比例從80%降至50%。

瘦身改變命運，發展但不依賴中國市場。

2007年，O’Neill擔任首席執行官并執掌德爾福，繼續對公司結構進行大幅精簡調整。大量的產品線和工廠被剝離和出售，這使得德爾福從無所不能的汽車零部件供應商退縮，專注于安全、環保和互聯互通三大領域。為此，德爾福削減了76條產品線，并出售了40家工廠。

到2009年，德爾福完成了重組，擺脫了破產保護，盈利能力突然提高。2011年11月，該公司進行了第二次首次公開募股，并重返紐約證券交易所。

在整個過程中，奧尼爾就像一個雕塑家，不斷地從德爾福移除礫石，最終形成了一個更小但更有價值的雕像。

我們的愿景是成為最好的汽車零部件企業。9月25日，O’Neill在汽車商業評論中描述了他心目中的雕像：有競爭力的成本組織、領先的技術、為股東帶來價值、更平衡的地理分布和客戶結構。

與一開始把幾乎所有的雞蛋放在一個普通的籃子里相比，現在沒有一個客戶的銷售額超過其總銷售額的18%。在……

e未來，德爾福希望實現北美、歐洲和亞太地區各占30%的完全平衡，另外10%是南美。

顯然，德爾福希望在通用汽車品牌褪色后成為一家更國際化的公司，這與另一家零部件巨頭偉世通的路線不同。

偉世通幾乎是德爾福的翻版：它曾是福特汽車公司的一部分，獨立后成為世界第二大汽車零部件公司，然后經歷破產保護和重組，在不斷瘦身和專注后變得更小、更強、更有競爭力。

不同的是，偉世通正在遠離美國，更接近亞洲，或者更接近中國。現在這家美國公司在美國只有一家工廠，加上加拿大和墨西哥，在北美只有四家；

在中國，包括合資企業和控股公司，偉世通的大家族擁有110家工廠和分支機構。2012年，偉世通17%的銷售額來自美國，71%來自亞洲。中國在亞洲板塊中占有最大份額。

德爾福還不想這么極端。它所要做的就是盡快將亞太地區在其業務中的比例從目前的18%提高到30%。中國自然是首要任務。實現這一點的方法是利用他們現有的技術優勢，為客戶提供三大領域的解決方案：安全、環保和互聯互通。

以下是《汽車商業評論》作者對羅德尼·奧尼爾的采訪：

作者：德爾福進行了重大重組。你認為目前公司的調整已經完成了嗎？調整后德爾福將是一家什么樣的公司？

歐尼爾：我們的愿景是成為具有競爭力的成本結構和領先技術的最佳汽車零部件企業，并為股東帶來價值。重組后，德爾福擁有許多與市場有著非常強相關性的技術。

我們在控制成本方面也做得很好，獲得了可觀的利潤，并盡最大努力給股東帶來最大的回報。德爾福在各個地區的業務非常均衡。我們是一家全球性公司，我們對未來各地區銷售收入的愿景是將世界分為三部分，即亞太地區30%、歐洲30%和北美30%。為了進一步平衡客戶群，沒有一個客戶的銷售額超過全球銷售額的15%。

此外，德爾福擁有廣泛的業務布局，可以抓住市場的主要增長點，包括與汽車制造商的合作、汽車后市場業務，甚至一些與消費者密切相關的汽車業務。還有一點，盡管德爾福是一家全球性公司，但當我們在當地運營時，我們都有一支非常強大的當地團隊。例如，德爾福在中國的工廠幾乎所有的總經理都來自中國，這是一種真正的本地團隊管理。

作者：有了這樣的戰略和愿景，無論是什么樣的業務或代工，我們都能很好地提供服務。德爾福希望亞太市場的銷售額將占全球總銷售額的30%，現在這個數字是18%。這30%的目標何時實現？

奧尼爾：我們在2005年首次提出亞太地區的銷售額占全球銷售額的三分之一。當時，我們在亞太地區的銷售額僅占全球的4%，而現在亞太地區占全球銷售額的18%。我們在亞太地區的發展非常快，因此我們對未來也非常有信心。

今年，我們在中國開設了三家新工廠，未來三年，德爾福將在中國新建六家工廠。中國業務是整個亞太地區業務發展的重中之重，也是未來發展的重要基石。

從投資的角度來看，我們非常重視亞太地區，無論是在生產能力還是工程技術能力方面。

作者：從18%到30%還有很長的路要走。目前，德爾福在中國的有效市場相對較小。未來是否會在產品或產品結構上進行一些調整，以覆蓋更多的中國細分市場？

O'Neill：中國中產階級的數量增長非常快，當消費者對汽車的功能和技術含量的需求也在快速增長時，消費者對汽車功能的需求會越來越多，汽車的結構也會變得越來越復雜和節能。這些就是中國市場正在發生的事情。

下一代汽車，無論是由跨國公司開發，還是由中國本土制造商開發，都將在技術上越來越先進，越來越復雜，越來越節能環保。德爾福在這些領域都有很好的能力，因此中國市場的發展本身也是德爾福的一個巨大增長機會。

此外，德爾福的產品可以滿足從低端到高端的各種型號。目前，德爾福的客戶已經覆蓋了從低端到高端的各種車型。今年，中國的汽車市場可能會達到2100萬輛，2017年將達到2800萬輛，增長15%，也就是說，近500萬輛是高端汽車，對技術要求很高，德爾福在這方面有第一次機會。

作者：為什么這些車有這么大的增長率？因為在未來幾年，預計將有3.5億人進入城市……

從農村開始，城市化將是中國未來發展的一個非常大的趨勢。未來，中國將有130多個大中城市，美國只有5個同等規模的城市。基于這種高度城市化的經濟趨勢，我非常有信心我們的消費者對高端汽車的需求會越來越多。

O'Neill：我還讀到一些報道，到2020年，中產階級的數量將比目前的水平增加十倍。人們手中的錢越來越多，對交通工具的需求自然也越來越高。隨著人們可支配收入的增加，他們會想買更安全、更環保、更互聯的汽車。

作者：您關注的三個領域之一是互聯互通。現在許多IT公司和互聯網公司已經開始進入車聯網和智能汽車領域，比如谷歌的無人駕駛汽車技術。德爾福如何面對這樣的挑戰？

奧尼爾：我不認為谷歌是我們的競爭對手，但我認為這是一個發展的機會。在德爾福，我們提倡創新。我們有很多技術，并不斷開發新技術，以幫助我們在下一代汽車中獲得良好的應用。在整個過程中，我們必須思考的問題是，我們在未來的技術創新過程中扮演什么角色？我們能做什么？

在汽車零部件行業，并非所有公司都能做到德爾福所能做到的。我們對系統和部件有著非常深入的了解，并積累了足夠的經驗和能力。因此，在整個技術發展過程中，德爾福看到的不是更多的競爭，而是更多的機會。灰色的頭發，灰色的胡子，在一家公司服務了40多年后總是平靜的表情，在這個世界或這個行業，沒有什么能讓他感到驚訝。

德爾福全球總裁兼首席執行官羅德尼·奧尼爾近年來訪問中國的次數明顯增加，最近一次是在2013年9月下旬，當時他來參加在中國舉行的德爾福投資者大會。

這當然是為了讓投資者對公司更有信心。在過去一年左右的時間里，德爾福的股價從26美元飆升至58美元。O'Neill希望投資者不僅能看到漂亮的報表，還能看到公司業績迅速上升的“引擎”。

羅德尼·奧尼爾，德爾福全球總裁兼首席執行官。

德爾福的前世，輝煌破產輝煌。

2012年，德爾福在中國的業務收入為19億美元，同比增長10.8%。2013年，該公司在中國開設了三家新工廠，并將在未來三年內再開設六家。

德爾福亞太區總裁Majdi B.Abulaban向首席執行官承諾，到2016年，德爾福在中國的銷售收入將比2012年翻一番。

艾博斌的依據是，從2005年到2012年，德爾福在中國的銷售收入年復合增長率為29%，而同期中國汽車市場的復合增長率是19%，德爾福的平均增長率高于市場10個百分點。他相信，只要保持這種領先地位，目標是可以實現的。

與2011年11月在紐約證券交易所第二次上市相比，德爾福的總市值在不到兩年的時間里從72億美元增長到了180億美元。投資者有理由相信，這是一家與2005年之前完全不同的新公司，前景看好。

德爾福是一家歷史復雜的公司，可以分為1999年、2005年、2007年和2011年的不同階段。O'Neill于1971年加入德爾福的母公司通用汽車，經歷了公司發展的各個階段，然后在他的直接領導下完成了幾項重大變革。

20世紀70年代，行業的垂直整合戰略讓通用汽車大放異彩，從螺絲到發動機無所不為的結果是一個龐大的零部件企業集團的誕生。20世紀80年代末，受到日本汽車打擊的通用汽車決定放棄垂直整合，成立一個獨立的零部件部門。

1999年，德爾福從通用汽車公司分拆出來，成為世界上最大的汽車零部件公司，并在紐約證券交易所上市。拆分的目的是讓通用汽車獲得更具競爭力的零部件供應，而德爾福可以開發更多的客戶。

但事情并沒有如預期的那樣發展，幾年后德爾福陷入了內憂外患的困境。勞動力成本居高不下，最大客戶通用汽車將汽車降價的損失轉嫁給了零部件企業。截至2005年第二季度，德爾福公司巨額虧損3.38億美元，與去年同期1.43億美元的凈利潤形成鮮明對比。

奧尼爾在……

西點軍校，董事會邀請在重組方面經驗豐富的Robert S.Miller擔任首席執行官。10月，德爾福申請破產保護，成為當時美國汽車史上最大的破產案。

O'Neill幫助Miller解決了勞資談判，降低了勞動力成本，爭取在兩年內進行投資，并轉變了業務結構，將通用汽車的業務比例從80%降至50%。

瘦身改變命運，發展但不依賴中國市場。

2007年，O’Neill擔任首席執行官并執掌德爾福，繼續對公司結構進行大幅精簡調整。大量的產品線和工廠被剝離和出售，這使得德爾福從無所不能的汽車零部件供應商退縮，專注于安全、環保和互聯互通三大領域。為此，德爾福削減了76條產品線，并出售了40家工廠。

到2009年，德爾福完成了重組，擺脫了破產保護，盈利能力突然提高。2011年11月，該公司進行了第二次首次公開募股，并重返紐約證券交易所。

在整個過程中，奧尼爾就像一個雕塑家，不斷地從德爾福移除礫石，最終形成了一個更小但更有價值的雕像。

我們的愿景是成為最好的汽車零部件企業。9月25日，O’Neill在汽車商業評論中描述了他心目中的雕像：有競爭力的成本組織、領先的技術、為股東帶來價值、更平衡的地理分布和客戶結構。

與一開始把幾乎所有的雞蛋放在一個普通的籃子里相比，現在沒有一個客戶的銷售額超過其總銷售額的18%。未來，德爾福希望實現北美、歐洲和亞太地區各占30%的完全平衡，另外10%是南美。

顯然，德爾福希望在通用汽車品牌褪色后成為一家更國際化的公司，這與另一家零部件巨頭偉世通的路線不同。

偉世通幾乎是德爾福的翻版：它曾是福特汽車公司的一部分，獨立后成為世界第二大汽車零部件公司，然后經歷破產保護和重組，在不斷瘦身和專注后變得更小、更強、更有競爭力。

不同的是，偉世通正在遠離美國，更接近亞洲，或者更接近中國。現在這家美國公司在美國只有一家工廠，加上加拿大和墨西哥，在北美只有四家；

在中國，包括合資企業和控股公司，偉世通的大家族擁有110家工廠和分支機構。2012年，偉世通17%的銷售額來自美國，71%來自亞洲。中國在亞洲板塊中占有最大份額。

德爾福還不想這么極端。它所要做的就是盡快將亞太地區在其業務中的比例從目前的18%提高到30%。中國自然是首要任務。實現這一點的方法是利用他們現有的技術優勢，為客戶提供三大領域的解決方案：安全、環保和互聯互通。

以下是《汽車商業評論》作者對羅德尼·奧尼爾的采訪：

作者：德爾福進行了重大重組。你認為目前公司的調整已經完成了嗎？調整后德爾福將是一家什么樣的公司？

歐尼爾：我們的愿景是成為具有競爭力的成本結構和領先技術的最佳汽車零部件企業，并為股東帶來價值。重組后，德爾福擁有許多與市場有著非常強相關性的技術。

我們在控制成本方面也做得很好，獲得了可觀的利潤，并盡最大努力給股東帶來最大的回報。德爾福在各個地區的業務非常均衡。我們是一家全球性公司，我們對未來各地區銷售收入的愿景是將世界分為三部分，即亞太地區30%、歐洲30%和北美30%。為了進一步平衡客戶群，沒有一個客戶的銷售額超過全球銷售額的15%。

此外，德爾福擁有廣泛的業務布局，可以抓住市場的主要增長點，包括與汽車制造商的合作、汽車后市場業務，甚至一些與消費者密切相關的汽車業務。還有一點，盡管德爾福是一家全球性公司，但當我們在當地運營時，我們都有一支非常強大的當地團隊。例如，德爾福在中國的工廠幾乎所有的總經理都來自中國，這是一種真正的本地團隊管理。

作者：有了這樣的戰略和愿景，無論是什么樣的業務或代工，我們都能很好地提供服務。德爾福希望亞太市場的銷售額將占全球總銷售額的30%，現在這個數字是18%。這30%的目標何時實現？

奧尼爾：我們在2005年首次提出亞太地區的銷售額占全球銷售額的三分之一。當時，我們在亞太地區的銷售額僅占全球的4%，而現在亞太地區占全球銷售額的18%。我們在亞太地區的發展非常快，因此我們對未來也非常有信心。

今年，我們在中國開設了三家新工廠，未來三年，德爾福將在中國新建六家工廠。中國業務是整個亞太地區業務發展的重中之重，也是未來發展的重要基石。

從投資的角度來看，我們非常重視亞太地區，無論是在生產能力還是工程技術能力方面。

作者：從18%到30%還有很長的路要走。目前，德爾福在中國的有效市場相對較小。未來是否會在產品或產品結構上進行一些調整，以覆蓋更多的中國細分市場？

O'Neill：中國中產階級的數量增長非常快，當消費者對汽車的功能和技術含量的需求也在快速增長時，消費者對汽車功能的需求會越來越多，汽車的結構也會變得越來越復雜和節能。這些就是中國市場正在發生的事情。

下一代汽車，無論是由跨國公司開發，還是由中國本土制造商開發，都將在技術上越來越先進，越來越復雜，越來越節能環保。德爾福在這些領域都有很好的能力，因此中國市場的發展本身也是德爾福的一個巨大增長機會。

此外，德爾福的產品可以滿足從低端到高端的各種型號。目前，德爾福的客戶已經覆蓋了從低端到高端的各種車型。今年，中國的汽車市場可能會達到2100萬輛，2017年將達到2800萬輛，增長15%，也就是說，近500萬輛是高端汽車，對技術要求很高，德爾福在這方面有第一次機會。

作者：為什么這些車有這么大的增長率？因為在未來幾年，預計將有3.5億人進入城市……

從農村開始，城市化將是中國未來發展的一個非常大的趨勢。未來，中國將有130多個大中城市，美國只有5個同等規模的城市。基于這種高度城市化的經濟趨勢，我非常有信心我們的消費者對高端汽車的需求會越來越多。

O'Neill：我還讀到一些報道，到2020年，中產階級的數量將比目前的水平增加十倍。人們手中的錢越來越多，對交通工具的需求自然也越來越高。隨著人們可支配收入的增加，他們會想買更安全、更環保、更互聯的汽車。

作者：您關注的三個領域之一是互聯互通。現在許多IT公司和互聯網公司已經開始進入車聯網和智能汽車領域，比如谷歌的無人駕駛汽車技術。德爾福如何面對這樣的挑戰？

奧尼爾：我不認為谷歌是我們的競爭對手，但我認為這是一個發展的機會。在德爾福，我們提倡創新。我們有很多技術，并不斷開發新技術，以幫助我們在下一代汽車中獲得良好的應用。在整個過程中，我們必須思考的問題是，我們在未來的技術創新過程中扮演什么角色？我們能做什么？

在汽車零部件行業，并非所有公司都能做到德爾福所能做到的。我們對系統和部件有著非常深入的了解，并積累了足夠的經驗和能力。因此，在整個技術發展過程中，德爾福看到的不是更多的競爭，而是更多的機會。

標簽：福特

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