一汽大眾胡詠：五年念到底的一本經

胡勇表示，2013年的廣州車展與往年有所不同。由于他的身份，他不再是來自北方的客人，而是一個“主人”。

一汽-大眾銷售有限公司總經理胡勇

9月25日，一汽-大眾佛山分公司正式投產。該項目一期計劃年產能為30萬輛，首款投產車型為大眾品牌全新“皇冠”高爾夫。這就像一把甘露，灑在早已被產能所困的一汽大眾的喉嚨上。

盡管產能長期受限，但由于市場的快速增長和百萬輛的產銷規劃，一汽-大眾的營銷團隊長期面臨并需要解決許多企業從未面臨過的問題。這也讓一汽-大眾的做法看起來有所不同：當其他人仍在努力提高單店經銷商的銷售額時，他們正在控制和平衡單店經銷商銷售額；當其他人希望網絡渠道下沉并蓬勃發展時，他們大膽地取消了所有未經授權的二級網絡。。。

用胡勇的話來說， “市場留給我們的時間非常有限，我們將在短時間內實現100萬輛的產銷規模。然而，在銷售30萬輛和100萬輛時，企業面臨的系統壓力是非常不同的。在這個過程中，至少有兩三個管理障礙需要克服，每個管理障礙都需要升級質量。”象征性地。"

對于一汽-大眾來說，近年來渠道壓力一直在增加。一個重要原因是，大眾品牌100萬輛車的完成時間正在迅速縮短：第一輛100萬輛從1992年到2004年用了12年，第二輛100萬縮短到3年，然后是2年、17個月和14個月，第六輛100萬只需要時間。

另一個容易被忽視的事實是，2008年前后一汽-大眾渠道存在許多問題，如庫存過多、價格失控，以及許多經銷商的財務壓力過大，幾乎無法盈利。

同時，環顧“競爭對手”，當其產品覆蓋率普遍達到80%-90%時，一汽-大眾品牌的產品覆蓋率剛剛超過50%。

在這種情況下，一汽-大眾應該怎么做？胡勇的回答并不復雜。“戰略清晰，規劃持續。面對當前的挑戰，我們的營銷工作必須敏銳地洞察市場，積極抓住機遇，積極應對挑戰，與經銷商相互幫助和信任，共同努力，實現雙贏。我們是“一本經典到終”，堅持到底，方向明確。“胡勇回答。如果我們回顧一汽-大眾近年來的營銷脈絡，我們可以發現，自胡勇上任以來，一汽-大眾的一些戰略一直在持續推進，并與時俱進。

營銷“三大核心任務”

事實上，早在2007年，一汽-大眾就提出了到2012年產銷100萬輛的目標，因此建設“100萬輛”的系統能力成為胡勇上任后的當務之急。

“因為快速增長，我們只剩下兩三年了。”針對快速增長和渠道壓力的挑戰，胡勇提出了“三大任務”：要建立行業領先的終端銷售渠道，建設支撐“百萬輛”銷售的制度能力；同時，努力實現高質量銷售，做好“品質成長”工作。

針對這三項任務，他制定了詳細的應對策略，即通過“經銷商合作發展計劃”，打造行業領先的終端銷售渠道；利用“銷售公司系統能力提升計劃”，建設可支持100萬輛汽車營銷的系統能力；

同時，結合有針對性的方法，可以提高每個環節的效率和質量，最終實現“高質量銷售”。

首先，“經銷商合作發展計劃”有三大支柱，包括狹義的網絡發展，廣義的協助經銷商提高渠道能力，以及增強我們部門對經銷商的支持和服務能力。“這三大支柱可以形成廣泛的渠道能力，通過這種能力建設，我們最終可以實現一個行業領先的渠道，可以支持數百萬的銷售額，”胡勇說。

需要指出的是，在快速提升經銷商能力的過程中，胡勇更注重過程導向和激勵導向，強調“通過良性、愉快的激勵過程來促進和共贏”，而不是結果導向。例如，在經銷商營銷活動和培訓支持方面，數量驚人：2013年，大眾品牌投資約2.5億元支持經銷商開展營銷活動，而在全國，經銷商平均每天組織的營銷活動超過170場；2013年，6個國家級功能培訓中心投入使用，為經銷商提供8萬人次的培訓，預計到2015年將為整個系統提供30萬人日的培訓。

“銷售公司系統能力提升計劃”分兩個層次實施。首先，識別和培養銷售公司在不同銷售階段的核心能力。“在不同的管理障礙下，我們面臨的挑戰和要求是不同的。”胡勇認為，當銷量達到30萬輛時，方法可能相對簡單，能力可能相對較弱；然而，當它達到100萬輛和150萬輛時，管理標準和方法就有了更高的要求。“如果我們未來控制200萬輛汽車，我們顯然對自己的能力訓練有更高的要求。我們認為，作為一個完整的營銷系統，我們至少應該擁有八項能力，”他說。"

提高系統能力的第二個層次來自“一個非常重要的概念”，它將總部的功能定位從一般的“管理型”轉變為向經銷商提供支持和服務的“服務型”。這體現在實際執行中，即總部需要幫助經銷商實現更精細化的運營管理，提高資源利用效率；要轉變經銷商培訓的思路，從知識傳授到技能提升，真正為經銷商提供實用、可持續的技能培訓；有必要為經銷商提供更多關于營銷方向和創意的建議，以提高他們的營銷能力；

這不是對經銷商的簡單評估，而是通過激勵導向等政策引導，幫助經銷商提高管理和運營水平，最終實現雙贏等。

強制高質量銷售

接下來的第三項任務是所有品牌追求的“高質量銷售”。但胡勇表示，一汽-大眾提出的“高質量銷售”與其他品牌不同，“這是一個狹隘的概念，是我們面臨的問題所迫”。雖然銷售是以市場為導向的，但在產能不足、產品覆蓋率不足、資源瓶頸的情況下，我們不僅要把生產的產品都賣出去，還要讓用戶滿意。

在過去的幾年里，為了增加產能和引進新產品，一汽-大眾每年都要停產、改造和并入新產品。“這導致了生產節奏和銷售需求之間的差異，”胡勇解釋了問題的根源。“在過去的幾年里，我們每個季度都嚴重缺車，因為我們必須利用春節進行維修，而當時的產能無法滿足。上半年將努力做好準備，下半年將有產能。此時可能會出現產能過剩和經銷商庫存ry將增加。這就是一汽-大眾與競爭對手不同的內在原因。

“如果產能不足，我們必須跟上市場，最大限度地提高產能。我們必須提高企業的管理能力。胡勇提出了“狹義的高質量銷售”的概念為此：首先，提高營銷效率，最大限度地提高產能利用率，其次，優化資源配置效率，最大程度地減少庫存。實現“高質量銷售”的主要措施包括優化資源配置，對經銷商進行精細化庫存管理，追求高質量的網絡發展。

“要實現高質量的銷售，首先必須努力優化資源配置。資源的管理和配置實際上是營銷的核心能力。”胡勇指出。為此，一汽-大眾采取了一系列措施，使生產和批發銷售的節奏盡可能一致，最大限度地減少生產庫存，并盡快將線下產品交付給經銷商。同時，要根據不同的市場，提高經銷商的訂單合規率和資源供應匹配率。目前，這一數值已達到95%-98%，經銷商合同完成率超過95%，而庫存深度一直處于行業最低水平。

促進資源的合理配置是全方位的。以物流的推廣為例。2008年，一汽-大眾的年銷售額約為40萬輛，產品從OEM到經銷商平均需要16天。2013年，盡管銷售額翻了一番，達到100多萬，但物流時間縮短到平均9天左右。

在追求網絡高質量發展的過程中，提高覆蓋質量凸顯了他的做法的差異。最有意思的是取消未經授權的二級網點，這被稱為2011年以來的“國內汽車營銷地震”。

“為什么你有勇氣取消所有不分級的二級網點？胡勇解釋說，取消未經授權的二級門店是因為我們不能允許這種不能提供完整用戶體驗和品牌承諾的銷售方式。未來，在網絡模式的最低端，一汽-大眾將用Mini4S店擁有完整的展廳和服務功能，可以為用戶提供完整的品牌體驗。在渠道建設和升級過程中，一汽-大眾必須堅持高質量、高標準，不斷完善差異化網絡模式，實現任何階段最合理的網絡覆蓋。

與此同時，一汽-大眾也用事實證明，良好的網絡覆蓋并不一定需要大量投資。自2008年以來，一汽-大眾合理規劃展廳和車間升級，單店服務面積增加了46%，單店的服務功能增加了39%，單店基礎設施的維護效率提高了14%，鈑金的維護效率增加了48%，自行車的維修效率提高了35%。

“平均效率……

超過40%，這意味著數量沒有增加，但容量增加了40%或網絡增加了40%。“胡勇說，升級不是簡單的打扮，而是更注重功能和效率的提升，最終導致用戶滿意度的提高。

胡勇特別指出，“你可能沒有注意到，但我們也非常重視另一件事：我們正在不斷提高單店銷售的平衡，重點提高新經銷商的銷售能力。”

胡勇認為，一個好的渠道必須有相對均衡的能力，不會只有少數非常好的經銷商來支撐。近年來，在規劃時，我們一直強調網絡銷售必須平衡。我認為一家商店不能賣太多的車，否則會在流程和營銷質量上打折扣，進而引起用戶對服務能力的不滿。這是我們的戰略原則之一。"

2008年，一汽-大眾單店年銷量最多可達8000至10000輛。“但我們從2009年開始改變了這一概念，以防止一家商店銷售這么多汽車，”胡勇說。“我們目前單店平均銷量在1400輛以上，未來一定要低于1300到1400輛。”

盡管一汽-大眾提出的“高質量銷售”是狹隘的，但“結果是廣泛的”。胡勇認為，實現高質量銷售的路徑和方法往往是有跡可循的。例如，他還希望通過創新的營銷組合來增加高附加值產品的銷售額，從而提升市場氛圍、銷售業績、品牌形象和用戶滿意度。

[第頁]

“營銷是常規的，但沒有捷徑可走。”

在快速增長的過程中，一個系統應該解決發展中的各個方面的問題。就質量而言，是“不斷增長的質量”，就管理而言，是能力的提高。就營銷而言，胡勇認為自己面臨的風險越來越大。“管理40萬輛汽車的體系與管理數百萬甚至數百萬輛汽車的系統不同，需要不同的標準和風險。”

“營銷是有規律的，但沒有捷徑可走。胡勇強調，要避免風險，減少錯誤，最重要的是找到營銷的規則。”找到規則的過程本質上是減少犯錯的過程。"

“例如，如何更好地定義產品？作為一家汽車公司，你會犯什么錯誤？首先，可能是產品不符合市場要求，與競爭對手相比沒有競爭力。”他認為，一個好的產品可以說是由整個供應系統開發、生產或制造的，“好吧；

但我說過，一個好的產品是首先定義的。定義一個好的產品是營銷的核心系統能力之一。"

為了避免產品面臨的風險，我們需要培養和提高三種基本能力：把握市場規律的能力、分析競爭環境的能力以及識別和滿足客戶需求的能力。“有了這三種基本能力，我們就可以定義產品，避免產品上的風險。”

“當然，營銷還有其他規律，”他以品牌為例解釋道，這可以帶來更好的用戶認可度、更大的用戶滿意度和吸引力。“每個人都非常重視品牌。從營銷的角度來看，我們應該怎么做？”

每個品牌都有不同的定位和地位，包括國際領先的成熟品牌和成長過程中的品牌。“但對于營銷，我們要做的事情是一樣的：首先，我們必須解讀品牌內涵。其次，我們需要向用戶傳播品牌價值。為什么讓用戶買你的東西？我們需要告訴用戶品牌價值在哪里，這樣用戶才能有好的體驗。第三，我們必須履行品牌對用戶的承諾。胡勇說，如果這些環節做得好，輔以科學在路徑和方法設計上，我們可以“努力減少錯誤，甚至不犯錯誤。”

其中有一句話讓人印象深刻：“我們應該努力真正落實這樣的管理共識或管理法。只要實踐起來，簡單是不尋常的，在平凡的事情中，會有非常優秀的結果。”胡勇說，2013年的廣州車展與往年不同。由于他的身份，他不再是來自北方的客人，而是一個“主人”。

一汽-大眾銷售有限公司總經理胡勇

9月25日，一汽-大眾佛山分公司正式投產。該項目一期計劃年產能為30萬輛，首款投產車型為大眾品牌全新“皇冠”高爾夫。這就像一把甘露，灑在早已被產能所困的一汽大眾的喉嚨上。

盡管產能長期受限，但由于市場的快速增長和百萬輛的產銷規劃，一汽-大眾的營銷團隊長期面臨并需要解決許多企業從未面臨過的問題。這也讓一汽-大眾的做法看起來有所不同：當其他人仍在努力提高單店經銷商的銷售額時，他們正在控制和平衡單店經銷商銷售額；

當其他人希望網絡渠道下沉并蓬勃發展時，他們大膽地取消了所有未經授權的二級網絡。。。

用胡勇的話來說， “市場留給我們的時間非常有限，我們將在短時間內實現100萬輛的產銷規模。然而，在銷售30萬輛和100萬輛時，企業面臨的系統壓力是非常不同的。在這個過程中，至少有兩三個管理障礙需要克服，每個管理障礙都需要升級質量。”象征性地。"

對于一汽-大眾來說，近年來渠道壓力一直在增加。一個重要原因是，大眾品牌100萬輛車的完成時間正在迅速縮短：第一輛100萬輛從1992年到2004年用了12年，第二輛100萬縮短到3年，然后是2年、17個月和14個月，第六輛100萬只需要時間。

另一個容易被忽視的事實是，2008年前后一汽-大眾渠道存在許多問題，如庫存過多、價格失控，以及許多經銷商的財務壓力過大，幾乎無法盈利。

同時，環顧“競爭對手”，當其產品覆蓋率普遍達到80%-90%時，一汽-大眾品牌的產品覆蓋率剛剛超過50%。

在這種情況下，一汽-大眾應該怎么做？胡勇的回答并不復雜。“戰略清晰，規劃持續。面對當前的挑戰，我們的營銷工作必須敏銳地洞察市場，積極抓住機遇，積極應對挑戰，與經銷商相互幫助和信任，共同努力，實現雙贏。我們是“一本經典到終”，堅持到底，方向明確。“胡勇回答。如果我們回顧一汽-大眾近年來的營銷脈絡，我們可以發現，自胡勇上任以來，一汽-大眾的一些戰略一直在持續推進，并與時俱進。

營銷“三大核心任務”

事實上，早在2007年，一汽-大眾就提出了到2012年產銷100萬輛的目標，因此建設“100萬輛”的系統能力成為胡勇上任后的當務之急。

“因為快速增長，我們只剩下兩三年了。”針對快速增長和渠道壓力的挑戰，胡勇提出了“三大任務”：要建立行業領先的終端銷售渠道，建設支撐“百萬輛”銷售的制度能力；同時，努力實現高質量銷售，做好“品質成長”工作。

針對這三項任務，他制定了詳細的應對策略，即通過“經銷商合作發展計劃”，打造行業領先的終端銷售渠道；利用“銷售公司系統能力提升計劃”，建設可支持100萬輛汽車營銷的系統能力；同時，結合有針對性的方法，可以提高每個環節的效率和質量，最終實現“高質量銷售”。

首先，“經銷商合作發展計劃”有三大支柱，包括狹義的網絡發展，廣義的協助經銷商提高渠道能力，以及增強我們部門對經銷商的支持和服務能力。“這三大支柱可以形成廣泛的渠道能力，通過這種能力建設，我們最終可以實現一個行業領先的渠道，可以支持數百萬的銷售額，”胡勇說。

需要指出的是，在快速提升經銷商能力的過程中，胡勇更注重過程導向和激勵導向，強調“通過良性、愉快的激勵過程來促進和共贏”，而不是結果導向。例如，在經銷商營銷活動和培訓支持方面，數量驚人：2013年，大眾品牌投資約2.5億元支持經銷商開展營銷活動，而在全國，經銷商平均每天組織的營銷活動超過170場；

2013年，6個國家級功能培訓中心投入使用，為經銷商提供8萬人次的培訓，預計到2015年將為整個系統提供30萬人日的培訓。

“銷售公司系統能力提升計劃”分兩個層次實施。首先，識別和培養銷售公司在不同銷售階段的核心能力。“在不同的管理障礙下，我們面臨的挑戰和要求是不同的。”胡勇認為，當銷量達到30萬輛時，方法可能相對簡單，能力可能相對較弱；然而，當它達到100萬輛和150萬輛時，管理標準和方法就有了更高的要求。“如果我們未來控制200萬輛汽車，我們顯然對自己的能力訓練有更高的要求。我們認為，作為一個完整的營銷系統，我們至少應該擁有八項能力，”他說。"

提高系統能力的第二個層次來自“一個非常重要的概念”，它將總部的功能定位從一般的“管理型”轉變為向經銷商提供支持和服務的“服務型”。這體現在實際執行中，即總部需要幫助經銷商實現更精細化的運營管理，提高資源利用效率；要轉變經銷商培訓的思路，從知識傳授到技能提升，真正為經銷商提供實用、可持續的技能培訓；有必要為經銷商提供更多關于營銷方向和創意的建議，以提高他們的營銷能力；

這不是對經銷商的簡單評估，而是通過激勵導向等政策引導，幫助經銷商提高管理和運營水平，最終實現雙贏等。

強制高質量銷售

接下來的第三項任務是所有品牌追求的“高質量銷售”。但胡勇表示，一汽-大眾提出的“高質量銷售”與其他品牌不同，“這是一個狹隘的概念，是我們面臨的問題所迫”。雖然銷售是以市場為導向的，但在產能不足、產品覆蓋率不足、資源瓶頸的情況下，我們不僅要把生產的產品都賣出去，還要讓用戶滿意。

在過去的幾年里，為了增加產能和引進新產品，一汽-大眾每年都要停產、改造和并入新產品。“這導致了生產節奏和銷售需求之間的差異，”胡勇解釋了問題的根源。“在過去的幾年里，我們每個季度都嚴重缺車，因為我們必須利用春節進行維修，而當時的產能無法滿足。上半年將努力做好準備，下半年將有產能。此時可能會出現產能過剩和經銷商庫存ry將增加。這就是一汽-大眾與競爭對手不同的內在原因。

“如果產能不足，我們必須跟上市場，最大限度地提高產能。我們必須提高企業的管理能力。胡勇提出了“狹義的高質量銷售”的概念為此：首先，提高營銷效率，最大限度地提高產能利用率，其次，優化資源配置效率，最大程度地減少庫存。實現“高質量銷售”的主要措施包括優化資源配置，對經銷商進行精細化庫存管理，追求高質量的網絡發展。

“要實現高質量的銷售，首先必須努力優化資源配置。資源的管理和配置實際上是營銷的核心能力。”胡勇指出。為此，一汽-大眾采取了一系列措施，使生產和批發銷售的節奏盡可能一致，最大限度地減少生產庫存，并盡快將線下產品交付給經銷商。同時，要根據不同的市場，提高經銷商的訂單合規率和資源供應匹配率。目前，這一數值已達到95%-98%，經銷商合同完成率超過95%，而庫存深度一直處于行業最低水平。

促進資源的合理配置是全方位的。以物流的推廣為例。2008年，一汽-大眾的年銷售額約為40萬輛，產品從OEM到經銷商平均需要16天。2013年，盡管銷售額翻了一番，達到100多萬，但物流時間縮短到平均9天左右。

在追求網絡高質量發展的過程中，提高覆蓋質量凸顯了他的做法的差異。最有意思的是取消未經授權的二級網點，這被稱為2011年以來的“國內汽車營銷地震”。

“為什么你有勇氣取消所有不分級的二級網點？胡勇解釋說，取消未經授權的二級門店是因為我們不能允許這種不能提供完整用戶體驗和品牌承諾的銷售方式。未來，在網絡模式的最低端，一汽-大眾將用Mini4S店擁有完整的展廳和服務功能，可以為用戶提供完整的品牌體驗。在渠道建設和升級過程中，一汽-大眾必須堅持高質量、高標準，不斷完善差異化網絡模式，實現任何階段最合理的網絡覆蓋。

與此同時，一汽-大眾也用事實證明，良好的網絡覆蓋并不一定需要大量投資。自2008年以來，一汽-大眾合理規劃展廳和車間升級，單店服務面積增加了46%，單店的服務功能增加了39%，單店基礎設施的維護效率提高了14%，鈑金的維護效率增加了48%，自行車的維修效率提高了35%。

“平均效率……

超過40%，這意味著數量沒有增加，但容量增加了40%或網絡增加了40%。“胡勇說，升級不是簡單的打扮，而是更注重功能和效率的提升，最終導致用戶滿意度的提高。

胡勇特別指出，“你可能沒有注意到，但我們也非常重視另一件事：我們正在不斷提高單店銷售的平衡，重點提高新經銷商的銷售能力。”

胡勇認為，一個好的渠道必須有相對均衡的能力，不會只有少數非常好的經銷商來支撐。近年來，在規劃時，我們一直強調網絡銷售必須平衡。我認為一家商店不能賣太多的車，否則會在流程和營銷質量上打折扣，進而引起用戶對服務能力的不滿。這是我們的戰略原則之一。"

2008年，一汽-大眾單店年銷量最多可達8000至10000輛。“但我們從2009年開始改變了這一概念，以防止一家商店銷售這么多汽車，”胡勇說。“我們目前單店平均銷量在1400輛以上，未來一定要低于1300到1400輛。”

盡管一汽-大眾提出的“高質量銷售”是狹隘的，但“結果是廣泛的”。胡勇認為，實現高質量銷售的路徑和方法往往是有跡可循的。例如，他還希望通過創新的營銷組合來增加高附加值產品的銷售額，從而提升市場氛圍、銷售業績、品牌形象和用戶滿意度。

[第頁]

“營銷是常規的，但沒有捷徑可走。”

在快速增長的過程中，一個系統應該解決發展中的各個方面的問題。就質量而言，是“不斷增長的質量”，就管理而言，是能力的提高。就營銷而言，胡勇認為自己面臨的風險越來越大。“管理40萬輛汽車的體系與管理數百萬甚至數百萬輛汽車的系統不同，需要不同的標準和風險。”

“營銷是有規律的，但沒有捷徑可走。胡勇強調，要避免風險，減少錯誤，最重要的是找到營銷的規則。”找到規則的過程本質上是減少犯錯的過程。"

“例如，如何更好地定義產品？作為一家汽車公司，你會犯什么錯誤？首先，可能是產品不符合市場要求，與競爭對手相比沒有競爭力。”他認為，一個好的產品可以說是由整個供應系統開發、生產或制造的，“好吧；但我說過，好的產品首先要定義。定義好的產品是營銷的核心系統能力之一。”

為了避免產品面臨的風險，我們需要培養和提高三種基本能力：把握市場規律的能力、分析競爭環境的能力以及識別和滿足客戶需求的能力。“有了這三種基本能力，我們就可以定義產品，避免產品上的風險。”

“當然，營銷還有其他規律，”他以品牌為例解釋道，這可以帶來更好的用戶認可度、更大的用戶滿意度和吸引力。“每個人都非常重視品牌。從營銷的角度來看，我們應該怎么做？”

每個品牌都有不同的定位和地位，包括國際領先的成熟品牌和成長過程中的品牌。“但對于營銷，我們要做的事情是一樣的：首先，我們必須解讀品牌內涵。其次，我們需要向用戶傳播品牌價值。為什么讓用戶買你的東西？我們需要告訴用戶品牌價值在哪里，這樣用戶才能有好的體驗。第三，我們必須履行品牌對用戶的承諾。胡勇說，如果這些環節做得好，輔以科學在路徑和方法設計上，我們可以“努力減少錯誤，甚至不犯錯誤。”

其中有一句話相當令人印象深刻：“我們應該努力真正落實這樣的管理共識或管理法。只要實踐起來，簡單是不尋常的，在平凡的事情中，會有非常優秀的結果。”

標簽：大眾一汽高爾夫皇冠理念

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