車好多集團執行總裁鄧康明：戰略與組織 現代服務業的取勝之道

阿里巴巴集團前高級副總裁鄧康明于今年4月加入車多多集團，擔任執行總裁兼董事會副主席。他表示，自己在車里既興奮又焦慮，再次體驗了早年在阿里巴巴創業的感覺。汽車是僅次于房地產的最大交易領域，也是最后一個沒有被互聯網整合升級的領域。他們中的許多人面臨著巨大的市場機遇。在5萬億美元的汽車市場中，除了汽車制造業，二手車、新車、汽車金融、汽車后市場等4萬億美元的市場都實現了戰略布局。通過線上線下融合、新零售和新服務的新模式，對傳統行業進行了重組，提高了傳統行業的效率和體驗。作為眾多汽車集團組織戰略布局的管理者和參與者，擁有近30年企業管理和戰略規劃經驗的鄧康明一直在思考和總結如何在新模式、新零售和新服務的背景下打破線上和線下的界限，在戰略層面統一布局，并在組織層面最大限度地實現“老鼠人”和“水泥人”的相互賦能，使不同背景的文化人形成集體力量，實現公司的可持續發展和組織的長期穩定，建立企業的核心能力和競爭壁壘。鄧康明在車多集團召開的2018年中期管理會議上就“贏在路上”發表演講時分享了自己的想法。更少的猜測+更多的執行=降低決策成本。在激烈的市場競爭中獲勝的關鍵是企業競爭的速度和執行力，這源于對戰略目標的信任和信任程度。在一個商業組織中，戰略是對最終結果和路徑的判斷。在這個過程中，有很多假設。執行策略和驗證假設是執行反饋調整執行的一個困難過程。執行的速度和強度以及反饋循環至關重要。我相信“我看到是因為我看到”，而不是“我看到因為我相信”，可以提高目標一致性，降低組織成本，提高競爭力。在過去的兩年里，許多汽車的布局和組織都以“讓每個家庭都有一輛更好的汽車”為愿景。由于目標一致，這是一個有效的標尺，可以盡可能簡化復雜的事情。在快速變化和競爭激烈的市場環境中，強大的執行力、試錯迭代和驗證是企業實現獨特模式和形成快速發展和創新領導力方法論的重要能力。以“讓每個家庭都有一輛更好的車”為愿景，以服務汽車用戶全生命周期為核心價值觀，在過去三年里，通過眾多汽車員工的努力，集團孵化并發展了三大最重要的業務——C2C業務、新零售保障業務、汽車售后服務業務和毛豆新車業務，其已經被迭代地升級。這些業務以解決用戶最真實的痛點為核心目標，通過探索和迭代迅速發展，成為二手車行業和綜合汽車用戶服務平臺的領導者。其發展迅速、競爭力高的原因在于許多人100%的信念和100%的執行力。通過戰略、管理者和團隊之間的不斷迭代和試錯，將部分真相轉化為完全真相，從而影響戰略實施路徑，最終形成有效的決策循環。信任和執行力顯然已經成為許多汽車建立自己壁壘的優勢。歸屬感+價值感+共同成長=組織實現長期穩定的途徑。為了實現團結和長期穩定，一個組織必須面對團隊文化和員工成長的問題。如今，許多汽車集團擁有超過20000名員工。健康發展的途徑是弘揚簡約、正直、執行、創新的核心價值觀，增強員工的歸屬感，為員工實現個人價值提供更多機會和成長空間。核心價值觀不會在一天內形成，從上到下，由每一位管理者和員工實踐；

從一點到另一點，它被整合到每一項具體的工作中，并輔以系統、流程和規范來建立基礎。公司的快速發展離不開技術的賦能、一線鐵軍的專業能力以及占據用戶心智的品牌力。同樣，一家公司的發展也應該以員工的成長為基礎。我們正在創造一個員工最關心的成長空間：車多集團已將員工成長和培訓計劃作為重要事項，并制定了梯度培訓和培訓計劃；組織正在迅速發展，成為行業第一，這將增加員工的價值感；同時，快速發展的組織將從學習和組織發展的雙重角度為員工開辟無數創新項目機會，以實現許多人的成長，實現組織的可持續健康長期發展。強大的前臺+精致的中臺+大型的后臺=現代服務業的集團軍順應消費升級的趨勢，新零售、新服務成為消費服務業的趨勢。參與的公司都面臨著OMO模式下線上線下邊界的打破，并真正賦予彼此權力。很多車企正在推廣的瓜子保銷模式和毛豆新車模式，都是典型的線上線下融合的OMO模式和新零售。如何打破線上和線下的界限，相互賦能，整合運營管理，確保內部組織之間的凝聚力和合作尤為重要。車多集團形成了“前臺強、中臺精、后臺大”的獨特運營形態，這是一直被車多看好的一線鐵軍、技術、品牌三大護城河的相互配合。三者相互撬動，發揮各自的壁壘優勢：一支執行力和效率都很強的一線鐵軍，建立了一個有層次的軍事風格的強大前臺，擁有專業的技術人員、產品和運營人員，形成了一個精英群體的插電式前臺，并有效地洞察了用戶和競爭環境，形成了大后端的深度和廣度覆蓋能力。三方共同努力，有效確保技術創新和基于場景的應用的實施。前臺為中間臺積累數據反饋問題，而中間臺升級設備并為前臺提供精確指導。后端實現線上線下分流，有效提供資源。三者共同為汽車集團旗下各業務線品牌賦能并提供有力支持。規模效率+生態效率=戰略實施作為交易服務平臺，提高行業效率、促進行業結構調整，規模效率必須是重要前提。去年，車多多集團旗下瓜子二手車率先建立了第一階段的規模效應壁壘。正是因為快速的規模化，我們積累了行業內最完整的交易和用戶級大數據，建立了推動行業創新的人工智能大數據能力，在規模化過程中升級了我們的商業模式，擁有了一支有戰斗力和信任的團隊。規模是生態學的基礎。基于眾多汽車積累的技術和一線服務能力，我們圍繞汽車生命周期完成了四大領域的全面布局：二手車、新車、汽車金融和汽車后市場。每一項業務相互關聯、相互促進，形成了一個基于人工智能的汽車服務生態系統。在規模經濟和生態效益的雙重驅動下，我們正在推動戰略的實施，覆蓋4萬億市場，實現行業效率的全面提升，促進行業多元化和高附加值發展，實現傳統產業的深度重組。基于此，我們有機會建立一家偉大的公司。

標簽：現代

汽車資訊熱門資訊