雅迪在港上市，不做小米，要做華為

近年來，“互聯網焦慮”、“互聯網+”和“O2O”等詞開始流行。互聯網企業進入傳統行業，傳統企業向互聯網轉型，成為行業熱點。去年下半年的股市動蕩引發了資本寒冬，許多發誓要推翻傳統行業的O2O公司紛紛倒閉，而不被看好的傳統公司實際上幸免于難。

一時間，無所不能的互聯網受到了前所未有的質疑，傳統企業也沒有想象中那么脆弱。人們不禁要問：問題到底出在哪里？在我看來，這個首都的寒冬可以被認為是一件好事。它徹底去除了互聯網公司和傳統企業的內衣，讓我們可以從各個角度觀察他們的商業模式，優勢和劣勢一目了然。同時，它讓我們意識到一個明確的事實：企業必須回歸商業本質，不要過度神化互聯網。

我們可以通過兩個典型案例來分析互聯網公司與傳統企業之間的競爭與合作關系，以找到在這個快速變化的時代中的生存規律。

小米vs華為：前者把握風向，后者腳踏實地

小米成立于2010年，創造了互聯網智能手機，并在短短四年內將其發揚光大，在國內市場排名第一，引發了整個行業的跟風熱潮。許多人簡單地將小米的反擊視為營銷勝利，這是一種片面和懶惰的觀點。盡管它的營銷策略有一些優勢，比如利用社交營銷來持續保持品牌曝光率，但它們并沒有直接攻擊本質。

小米之所以能夠在“中國酷聯”的眼皮底下殺出重圍，成功登頂，根本原因在于它通過互聯網改造了傳統手機行業，優化了行業成本結構，從而實現了商業模式的升級。過去，硬件生產、渠道和營銷被視為“中國酷聯盟”的護城河，也是最昂貴的三個環節。作為一個新人，小米做出了最艱難的三次削減：手機代工交給富士康和盈業達，渠道和營銷從線下轉移到線上，電子商務、微博和論壇成為主戰場，大大降低了成本，為符合硬件成本的定價創造了有利條件，為用戶實現利潤最大化。

配置與價格相等，價格與配置相等。當時，手機行業還處于比較硬件參數和價格的階段。面對“中國酷聯盟”的激烈競爭，高性價比成為小米的常用策略，品牌知名度和出貨量持續上升。當然，小米的迅速崛起也得益于雷軍的“風洞理論”。隨著智能手機換機浪潮的到來，高端和低價手機自然對用戶具有吸引力，使其進入快速上升的趨勢。

然而，隨著競爭對手的加強和手機市場增長的放緩，小米引以為傲的互聯網輕機型擴張正面臨著前所未有的壓力，2015年未能達到預期就是最好的證明。根本原因并不難理解。當風口升起時，小米的低成本運營和高性價比產品都具有極強的殺傷力，快速擴張成為必然。隨著競爭對手在產品打磨和品牌營銷方面的追趕，手機行業的整體競爭正在趨同，小米的優勢也在逐漸削弱。最明顯的是渠道轉型，電子商務不再是小米的專利，面臨增長放緩。離線渠道的價值開始回歸。

因此，今年小米將重點布局線下渠道，在全國范圍內密集開設小米之家，以應對目前線上銷售疲軟的局面。與此同時，成立6年的小米從未摘下“饑餓營銷”的標簽。根本原因是其供應鏈管理與生產能力和用戶期望之間存在顯著差距。直到最近，雷軍才親自掛帥，下定決心要提升供應鏈管理的整體水平。在我看來，任何球員在刮風的時候都有發展潛力，而測試他們真正實力的關鍵是當風停下來的時候。我……

誰在游泳，誰在裸泳，一目了然。小米的出貨量從今年第一季度的全球前五名下降，是其不重視傳統的必然結果。

另一方面，面對小米互聯網模式的沖擊，華為是“中國酷聯盟”中最早喚醒并發起互聯網轉型的手機制造商。2013年12月，它拆分了Honor子品牌，專注于互聯網智能手機，全面對標小米。榮耀以近乎無拘無束的方式模仿小米，在產品布局和營銷方式上完全遵循小米的玩法。其驚人的學習能力和破壞力一度讓小米束手無策。

在過去的兩年里，Honor的出貨量迅速增長，2014年達到2000萬臺，2015年翻了一番，達到4000多萬臺。盡管與小米仍有差距，但爆發式的榮耀已經成為小米不敢小覷的大敵。當然，華為不僅僅是為了榮耀，它還擁有極其強大的擴張能力。2015年，該公司的出貨量超過1億部，成為繼三星和蘋果之后第三家年出貨量超過一億部的手機制造商。今年Q1，在全球手機市場放緩的背景下，華為仍保持高速擴張勢頭，出貨量躋身全球前三，與小米的差距逐漸拉大。

在與小米不到三年的正面交鋒中，華為從被動應對轉變為主動進攻，逐漸占據上風，奠定了領先優勢。根本原因是它堅持做一個穩健企業的傳統風格，主要表現在三個方面：一是技術研發。華為對技術研發的重視是眾所周知的，其基本標準不低于10%。2014年，華為的研發預算為408億元，占當年銷售收入的14.2%。在過去的10年里，華為的累計研發投入超過了1900億元。高投資換取高回報，華為儲備了大量手機專利，為其全球擴張打開了大門。即使是傲慢的蘋果也要向華為支付專利費，而自主研發的Hiss處理器也成為其獨特的優勢。

2、 供應鏈管理。高效穩定的供應鏈體系是華為可持續發展的重要基石。它建立了嚴格的管理體系，從供應商體系、流程、產品等方面篩選供應商，并保持穩定的供應鏈控制，有效地確保了華為手機能夠及時以優質合理的價格交付給用戶。

3、 離線渠道布局。談到線下渠道，人們普遍認為OPPO和vivo更好。事實上，華為的實力不容小覷。基于2015年專賣店和授權品牌店的增長超過100%，華為在2016年重點實施了“千縣計劃”，建設了覆蓋1000個縣的實體店。首批50家縣級專賣店已經開業，進一步加強了線下銷售能力。

電動汽車新舊勢力之爭：前者玩營銷，后者敬畏傳統

互聯網公司看到了傳統兩輪電動車行業的變革性商機，開始瘋狂涌入，動作頻頻。誠然，他們為停滯不前的電動汽車行業注入了新的活力，但威脅顛覆行業的傲慢令人驚訝。

事實上，互聯網玩家在制造電動汽車時通常面臨一個嚴重的問題：采取大躍進而不是穩定的擴張戰略。也許他們才剛剛開始炫耀，因為他們經常對本應謹慎的產品和供應做出空洞的承諾。例如，在電動汽車中使用更清潔、更耐用的鋰電池本來是一件好事，給用戶一種耳目一新的感覺。然而，互聯網公司在供應鏈管理方面仍然是新手，在與主要電動汽車制造商爭奪鋰電池訂單的競爭中自然會失敗。

與此同時，產品上市后經歷一段產能提升期是一種常見現象。互聯網玩家在預約方面投入了大量熱情，而產能的缺乏使航運成為一個重大挑戰。因此，他們只能找到各種理由來安撫持有硬幣買車的用戶，以……

er最大限度地恢復品牌形象。在我看來，在制定計劃之前，最好權衡一下自己的體重，而不是過度吹噓提高用戶期望值，以免被用戶抬高而受到嚴重傷害。

我隱約感覺到，互聯網玩家出色的營銷和造勢能力大大蓋過了他們的產品創新勢頭。換句話說，將自己描繪成顛覆者的行業新人非常擅長話題炒作，但在供應鏈管理和售后服務等耗時低效的方面表現不佳。這正是用戶關注和企業培育的關鍵。

與互聯網玩家容易顛覆和輕浮的傾向相比，我更欣賞傳統電動汽車的冷靜和務實態度。例如，最近登陸香港證券交易所的亞迪成為中國第一家電動汽車上市公司，積累了19年的汽車制造經驗。該集團擁有四家零部件制造公司、五家子公司和一個高科技研發中心。雅迪主要生產高端電動汽車，鉆石、飛翼俠和米云是熱銷產品。無論是笑傲高端電動車市場，還是受到資本市場的追捧，雅迪的成功都沒有捷徑可走，那就是腳踏實地，深耕產品研發、品牌營銷、渠道布局、售后服務，前提是要有必要的資本投入。

以最新產品Z3為例，Z3的重點是安全、舒適和優質的工藝，這不僅滿足了用戶中短途旅行的需求，還為其添加了許多智能和時尚的元素。“國民男神”胡歌受邀代言，成為第一位被禁棋手，呈現出一種在出售之前就很受歡迎的驚人效果。當然，用戶最關心的是購買渠道和售后服務。

除了線下門店銷售，Z3還將在京東和天貓的官方旗艦店推出，以進一步完善其渠道布局。值得注意的是，雅迪絕大多數線下門店集展示、體驗、銷售、售后維護等功能于一體，其中周到透明的售后服務備受好評。1997年，雅迪以5人售后團隊起家，投入8億元進行售后服務。2014年8月，獲得“五星服務”證書，成為業內唯一的五星級服務認證企業。目前擁有8622家高端售后門店。

在每一家雅迪售后店，用戶從購買第一天起就接受了20多次專業的免費檢查，全程陪同。更重要的是，雅迪已經形成了一個全面透明的售后服務體系，嚴格遵循售后流程，從收車、填表、維修、保養、收件、付款/交付車輛、清洗車輛、組織工作站，到接單、派單、預約、排故、參觀、維修，告別，以及電話跟進現場維修。

同時，用戶不僅可以享受傳統的售后維修服務，還可以在汽車4S店體驗獨特的服務。例如，在寬敞明亮的洗車間里，360°無死角地清潔和保養您的汽車；

琳瑯滿目的騎行服和安全個性化的頭盔讓車主們可以玩各種時尚的服裝。

據悉，雅迪首次公開募股已募集資金超過10億元，將專注于研發、售后、銷售等領域。雅迪董事長董景貴表示：“上市不僅為我們未來的發展和增長注入了強大的資本支持，增強了我們的競爭優勢，而且為我們公司的業務可持續發展創造了一個更高質量的平臺

我認為雅迪的上市是對傳統電動汽車制造商的認證，即使是互聯網公司花哨的營銷方式也掩蓋不了他們在供應鏈管理、售后等方面的不足。只有尊重傳統，我們才能贏得未來。當互聯網玩家還在大力宣傳他們的眾籌成果時，行業領導者雅迪已經上市并包圍了市場，差距之大可想而知。

無論是小米和華為在智能手機行業的競爭，還是電動汽車行業新舊勢力的競爭，都折射出一個鐵一般的道理：學會尊重傳統。通過互聯網改造傳統產業是一件好事，但我們仍需培養內功，以敬畏傳統的態度看待行業的新方向和新趨勢，以保持可持續發展，贏得未來。否則，即使我們抓住機會起飛，當風停的時候，我們仍然會嚴重摔倒，你認為呢？

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