迎“武佳碧時代” 英菲尼迪國產擴張難題仍存

去年，國內車市4.7%的平均增速，讓不少車企感受到了“王者級別”的寒意。因此，中國的汽車行業，就像中國足球一樣，開始流行起來。當面對糟糕的成績時，總有人在課后被推到了最前面，期望很高。

上一次是觀致CEO墨菲辭職，而這次的焦點是戴雷。2016年1月27日，英菲尼迪有限公司宣布，東風英菲尼蒂和英菲尼帝總經理戴磊決定離開公司，尋求其他發展機會。

同時，現任英菲尼迪首席運營官吳家碧將接替戴雷，負責未來東風英菲尼蒂和英菲尼帝的管理工作。

通常，職業經理人的命運是由他自己的成就決定的，這一次戴利也不例外。當然，更重要的是，合資公司東風英菲尼迪成立之初出現的中外雙方內部競爭，已經決定了這個在投資者之間充當“緩沖墊”的影子人物的命運。

然而，與中國汽車行業頻繁更換“外教”相比，戴雷的突然離職似乎并不令人意外。然而，業界更關心的是，一年多前才成立的新合資企業東風英菲尼迪，接下來如何朝著更健康的方向發展？

1月26日凌晨，東風英菲尼迪總經理戴雷遞交辭呈的消息開始流傳。隨后，東風英菲尼迪發布的官方聲明證實，戴雷的辭職已成為事實。

事實上，戴雷的辭職并非沒有預兆。早在去年8月，就有消息稱戴利將離開東風英菲尼迪。但隨后，戴雷現身東風英菲尼迪與釣魚臺國賓館戰略合作簽約儀式，并親自澄清了外界辭職的傳聞。

而這一次，作為一名外籍教練，戴雷真的要離開了，業內也紛紛詢問，他的下一個雇主是騰訊、和諧汽車、富士康聯合打造的互聯網造車項目——和諧富騰汽車。這個項目的管理團隊很快就會出現。

作為國內汽車行業知名的“中國專家”和“營銷專家”，戴雷早在寶馬工作時就在業內知名。寶馬任職期間推行的“BMW Joy”品牌戰略也是國內豪華品牌營銷的經典案例之一。

與這次突然離職類似，2013年年中，戴雷突然宣布離開寶馬，加盟英菲尼迪，擔任中國區總裁。2014年，為了實現英菲尼迪的國產化，東風和英菲尼蒂成立了一家新的合資公司，名為“東風英菲尼帝”，持股比例為50比50，戴雷擔任東風英菲尼迪的總經理。

而這一次，在加入英菲尼迪兩年后，戴利再次遞交了辭呈。業內人士報道稱，戴雷被一位“高薪”的新東家挖走，東風英菲尼迪的公關部門并未否認這種可能性。但不可否認的是，戴雷的辭職與東風英菲尼迪的業績肯定有關。他離開時的心情可能與剛剛辭去“外教”職務的觀致前首席執行官墨菲頗為相似。

2015年，英菲尼迪在中國的累計銷量達到40188輛，同比增長33.8%。看似光鮮亮麗的增長數據背后，是股東東風和英菲尼蒂對國內項目的大力投資。在目前的銷量和品牌平衡中，與之前的純進口銷量相比，英菲尼迪的國內銷量增長確實顯著。然而，從國內的角度來看，這仍然是一個徘徊在主流豪華車市場之外的表現。

在去與留之間加入東風英菲尼迪之初，戴雷的第一個激情就是宣傳“敢愛”的品牌口號，并花費大量資金進行推廣。此外，贊助《爸爸去哪兒》、與周迅夫婦合作推出微信朋友圈廣告、為北京亞太經合組織工商峰會提供唯一豪華品牌車隊、贊助釣魚臺國賓館環保車隊等營銷活動都以品牌提升為目標。

此舉有其自身的邏輯：在國產之前，英菲尼迪在中國市場通過純進口銷售，首先缺乏最合理的價格；

其次，品牌力不強，英菲尼迪作為日產豪華品牌的品牌特征還沒有完全傳達給消費者。

一系列品牌營銷活動的好處是英菲尼迪的品牌傳播能力明顯提高，但缺點是品牌營銷投入大，難以在短期內實現銷售額和利潤的雙重增長。這也是東風英菲尼迪內部國內外股東分歧的一個關鍵點。

事實上，在英菲尼迪國內項目的實施過程中，東風和英菲尼蒂做了更多的鋪墊。早在英菲尼迪國產化之前，英菲尼蒂就把總部從美國搬到了中國香港。從與擁有獨立法人資格的東風公司建立50:50的合資銷售公司，到為華晨寶馬、德萊等一系列項目奠定基礎，東風和英菲尼迪在英菲尼蒂的國內項目中都采取了“高歌猛進”的姿態。

隨后，東風和英菲尼迪成立了一家股份比例相等的合資企業，東風英菲尼蒂，作為東風汽車（5.860、0.17、2.99%）有限公司的子公司存在。最后，英菲尼帝落戶襄陽，并與東風日產簽訂合同，分享新車的利潤。雙方股東預計整個英菲尼迪國產化項目的總投資為20億元。

此前，英菲尼迪的進口汽車業務由外國公司控制。國產化后，進口車和國產車都通過東風英菲尼迪的統一渠道銷售。這也意味著，外方實際上讓出了進口汽車業務50%的利潤，而中方除了同等投資外，還貢獻了產能投資。高投資需要快速產出，這幾乎是每個投資者衡量項目成功與否的關鍵。

兩位股東都賦予了戴雷團隊更多的人事權、決策權以及在國內項目中的營銷和溝通自由，讓他們能夠以更獨立的方式在市場上為東風英菲尼迪的國產品牌大放異彩。缺點也反映在國內項目初始利潤和成本的支付不平等上。

2015年，英菲尼迪銷量為40188輛，但國內主力車型Q50L的月銷量一直徘徊在1500輛左右，與國內主流豪華品牌車型的銷量差距仍然很大。有分析認為，如果Q50L繼續保持這種銷售狀態，戴利可能需要思考英菲尼迪國產的意義。這些顯然是雙方股東一直在考慮的問題。

有分析認為，戴雷來自寶馬，但他在寶馬的經歷在英菲尼迪無法完全復制。畢竟，寶馬在中國已經國產多年，其產品和渠道能力已經趨于穩定。銷售團隊需要做的是在奢侈品牌細分市場進行更多的營銷活動，以吸引更多的消費者。作為一個新生產的非主流豪華品牌，英菲尼迪本土化后的主要任務是打開銷售渠道。但從目前的角度來看，戴雷顯然還沒有完成這項任務。

作為知名的“外籍教練”，戴利在東風英菲尼迪的履歷即將結束，東風英菲尼迪面臨的挑戰似乎才剛剛開始。

2015年，東風英菲尼迪完成了100家經銷商的布局，先后推出了QX50、Q70L和QX70終極版三款新車型。其中，SUV車型QX50為國產車型，與首款國產車型Q50L一起為英菲尼迪的銷量貢獻了23431輛，占總銷量的58.3%。

但總的來說，戴雷留下的仍然是一個不盡如人意的“失速”：2015年，英菲尼迪在中國累計銷量為40188輛，同比增長33.8%。但這一高增長是由于之前基數較小，英菲尼迪的國產和進口車型的整體銷量仍無法與豐田雷克薩斯相比，這也是一個日本奢侈品牌，但尚未在國內生產。2015年，雷克薩斯在中國的銷量達到86912輛，同比增長13%。

事實上，在國內汽車行業，職業經理人的一個特點是，他們不僅代表股東雙方的利益，還需要為自己的輝煌歷史負責。在兩者之間的權衡中，大多數職業經理人選擇了后者。

此時，戴雷再次出售了他的期權，這在業內被稱為能夠評估……

情況。但他也必須在這個時候采取行動。在東風英菲尼迪合資公司的早期階段，戴利可以從錢扣汽車的小基礎上獲得顯著的增長業績。然而，接下來的東風英菲尼迪將進入“后合資時代”的第二擴張期，這也將相應增加機遇和風險。如果東風英菲尼迪的表現沒有取得更大的突破，戴雷的職業生涯得分將受到影響。

有分析認為，英菲尼迪目前在中國面臨的最根本的問題是產品；第二是人。在產品方面，除了Q50L和QX50之外，東風英菲尼迪的下一款國產車型是QX30。但就國產車型的整體數量而言，仍無法與奧迪、寶馬、奔馳等主流豪華品牌形成平起平坐的水平；從人類的角度來看，在東風英菲尼迪第二次擴張的關鍵時期，在戰場上換頭可以被認為是軍事人員的禁忌。當然，在進入“伍家碧時代”后，英菲尼迪也需要在品牌和性能提升之間找到平衡。

2015年，國內乘用車市場的整體銷售形勢不容樂觀，豪華品牌的整體增長率僅為5.3%。主流豪華汽車公司預計，2016年市場形勢將保持謹慎樂觀。在這種背景下，東風英菲尼迪的業績也開始出現疲軟跡象：以目前的市場表現來看，東風英飛尼迪要保持30%以上的平均增速似乎更加困難。而這也是東風英菲尼迪和伍家碧共同面臨的挑戰。

標簽：英菲尼迪東風寶馬日產雷克薩斯

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