大眾掌舵人迪斯長文回顧五年：數字化轉型不易，阻力只會讓大眾更強大

作為特斯拉的“著名粉絲”，大眾集團CEO迪斯曾公開表示，特斯拉是汽車軟件領域的領導者，大眾扮演的是追趕者的角色。

自2015年7月加入奧迪股份公司(audi ag)以來，迪斯一直帶領大眾制定“趕超特斯拉”的計劃。從結果來看，大眾拿出了誠意十足的MEB純電動平臺，也已入駐E3電子架構，旗下多個品牌的電動車也開始在全新的市場攻城掠地。

據雷鋒網報道。com(微信官方賬號:雷鋒網。com)，迪斯本人是大眾品牌的CEO，也是奧迪ag的CEO，因此被稱為大眾集團有史以來最厲害的CEO。然而，今年6月，迪斯被免去大眾品牌CEO職務，僅保留集團CEO職務。

作為改革者，迪斯面臨著巨大的阻力，這項改革的成功很可能決定大眾未來的生死。

近日，Diss在LinkedIn發表長文《我們如何改變大眾》，講述了這個德國巨頭所面臨的深刻變革，以及在重重困難下做出的一系列應對措施和行動，大眾將成功走向未來。

新知家編譯文章如下:

大眾集團是一個特殊的存在，駕馭這樣一個龐大而復雜的集團，對任何管理者來說都是一個艱難的挑戰。

我們可以用一組數字來說明大眾的“大”:汽車年銷量超過1100萬輛(包括乘用車、商用車、摩托車)，包括12大品牌，員工67萬人。家族所有權超過50%，20%由下薩克森州聯邦政府、有影響力的工會和利益廣泛的股東持有。

在費迪南德·皮耶希的影響下，管理者必須通過內部競爭來接受教育和培訓。在當前風起云涌的行業中，大眾的規模、歷史、現有的品牌價值以及在傳統汽車制造中的獨特積累并不能起到保護作用，反而可能成為負擔。

今天，這個世界上最大的汽車制造商正在經歷經濟史上最深刻的改革。就我個人而言，這也是我職業生涯中面臨的最大挑戰。成功帶領大眾走向未來是我義不容辭的責任！“大眾必須轉型為一家數字化公司”

目前，大眾汽車產生了全球1%的二氧化碳排放量。正因為如此，我們對應對氣候變化負有特殊責任。

我未來的目標很明確:帶領集團走向成功的可持續發展的未來。

無論有沒有大眾的參與，汽車工業的全球轉型都需要十年左右的時間。為了減緩氣候變化，我們必須給電力系統通電。隨著人工智能的進步，尤其是態勢感知能力的提高，人類駕駛員很快就會被學習全局神經網絡所取代。這將使個人旅行可持續發展，從安全和便利的角度來看，這是不可思議的。

為了在新時代取得成功，為了保住無數人的工作，包括我們的商業伙伴和集團外的供應商，大眾必須徹底改變:從一系列有價值的品牌和迷人的內燃機產品組合轉變為一家數字化公司，安全可靠地操作全球數百萬臺移動設備，不斷與客戶溝通，每周甚至每天都在改善服務、產品舒適度和安全性。

反抗只會讓我們更強大。

除了我這個CEO，高管團隊和經理們都很清楚目前的情況。核心癥結在于:如何才能讓龐大的集團及其所有利益相關者重新思考他們現有的觀點，徹底改變事情的輕重緩急，在繁榮的氣象下努力發展新的能力？

我們不是一家初創公司。我們的架構和流程已經有機地發展了幾十年，但是現在它們中的許多都已經過時和復雜了。最重要的是，我們這個群體中存在著一系列不同的利益和方案，使得本來就很重要的改革任務變得更加困難和復雜。然而，任何抵抗只會鞭策和激勵我們。

五年前我成為大眾CEO的時候，集團缺少一筆寶貴的資產，甚至到現在也沒能彌補，那就是時間。當時，大眾在電氣化和數字化方面已經落后于市場，因此五年前我們從根本上開始重新思考公司的戰略，并規劃未來的新路線。只有在所有管理人員和利益相關者的支持下，新戰略才能得到廣泛推廣。

協作集成是我們的關鍵武器。

在整理了歷史上類似的情況后，我發現了一個有效的管理工具:弗雷德·馬利克教授的協同效應。

它允許參與者分解巨型公司運營中的復雜挑戰，并與關鍵利益相關者一起解決這些挑戰。他們會一起分析情況，討論并敲定一個策略，然后把這個策略帶到公司去執行。我認為馬利克教授的方法獨特而有效。

大眾集團的以下兩個例子說明了這一點:

2015年秋我到集團上任后，馬上組織了第一次大眾乘用車品牌戰略研討會。不幸的是，因為“柴油門”事件，會議被迫推遲到11月。最終，這一丑聞推動并加速了大眾的轉型進程。

除了“柴油門”和由此產生的數十億美元的成本，我們在大眾乘用車的核心品牌上也存在重大問題:車型系列過時(拉美)或在某些地區水土不服(美國)，利潤率不到2%，甚至不足以支撐當前的業務，更不用說未來的重點投資了。

我們必須做出改變！最終，大眾品牌的42名高管參加了2015年11月的研討會。馬利克方法論總是以一個開放的問題開始，這個研討會的開放問題是:“在未來的三到六個月里，我們必須做些什么才能把這場危機變成我們未來星辰大海的發射臺？”

為了更好地回答這個問題，高管們被分成了不同的小組。馬利克指出，分組是為了賦予參與者權力，更好地利用集體智慧。不同于傳統的方法，結果是對所有人都是最好的，而不是底層的共同點。

本次研討會為“轉型2025——大眾新戰略”鋪平了道路。五年后回頭看，我發現在研討會上制定的措施很少能像這次這樣得到實施。

例如，其中一項關鍵措施是，我們不想將MQB模塊化平臺(集團乘用車業務的技術基礎)用于電動汽車。我們的計劃是建立一個專門的電動平臺，充分發揮電動汽車的優勢。

五年后，MEB電氣平臺形成。明年，我們的五個品牌將基于該平臺推出10款新的電動汽車，福特也將基于該平臺打造新車型。此外，我們還開發了新的E3電子電氣架構，不僅可以不定期更新，還可以方便客戶直接訪問。這種架構將來會在我們的電動汽車上普及。

為了籌集資金和增加收入，我們在世界各地區實施了許多轉型計劃，每個計劃都包括提高質量和效率的措施，以及以新產品形式提供的強大增長刺激。總的來說，集團決定更加專注于盈利能力更強的SUV領域。相比競爭對手，大眾在這些市場有很多需要補課的地方。

目前，我們已經用更加現代化的框架重新組織了車輛模型的開發流程，以解決開發過程中拖累產品決策的瓶頸問題。不同的市場有更大的施展空間，可以更快做出更適合當地市場的決策。我們與員工代表簽署的“未來合同”使我們能夠根據人口統計因素減少員工數量，而不是強制裁員，從而不斷降低固定成本。

大眾ID.3

該戰略分為三個階段。目前，第一階段已經完成，我們的核心品牌已經恢復盈利，并推出了第一款電動、全聯網和可持續發展的大眾汽車(ID.3)。鑒于我們的環保目標正在進一步提高，這也將加速我們的轉型進程。更重要的是，一些像科技公司(如特斯拉)這樣的新競爭對手也在加快變革的步伐，制定新的標準。

通過“任務T”追上特斯拉

正因為如此，我們必須調整大眾汽車的戰略，以跟上這些新的競爭對手。為此，我們于2020年4月與馬利克教授組織了第二次研討會。來自大眾、奧迪和保時捷的31名高管參加了名為“Mission T”的活動。

這個研討會的核心只有一個，就是大眾如何趕超特斯拉這個只著眼未來，沒有傳統汽車業務的公司。特斯拉硅谷式的生態系統受到軟件能力、技術重點和風險文化的影響。本次研討會的開場問題是“為了在2024年前從技術角度趕上特斯拉，我們必須在未來六個月內取得哪些成就？”

我們的答案是以更快的速度提升軟件能力，在Markus Duesmann和Artemis(現有企業架構之外的部門)的推動下，集中奧迪的軟硬件資源。

為什么我們需要一個新的組織部門？在推出MEB、車輛系列和軟件組織的時候，我們意識到，大眾的企業結構讓我們無法獲得與特斯拉資金雄厚、官僚主義的初創企業相匹配的開發速度和能力，他們敢于也愿意冒險。新的組織部于今年10月開始運作，并在第一次大眾管理層會議上給人留下了干練果斷的印象。這是我們在4月份與馬利克的研討會開題中設定的目標。

我相信，我們將一如既往地成功實現馬利克研討會的目標。這種方法對成功結果的影響和意義不可低估。它導致一個共同的觀點，一個共同的計劃，一個共同的協議和一個共同的目標……所有這些都是訂單成功執行的必要條件，尤其是在像奧迪公司這樣復雜的實體中。

阿爾特彌斯計劃和軟件組織是我們技術的基礎，尤其是數字技術，這是我們必須為整個集團做的。它將把我們的汽車轉變成一個數字設備，為客戶提供前所未有的新選擇，同時將安全性、舒適性和可持續性融為一體。

為了《狼堡》，我特意調整了自己的領導風格。

在轉型過程中，大眾的企業文化是另一個重要方面。當我開始在沃爾夫斯堡工作時，我決心改變“大眾系統”。我的意思是打破舊的結構，讓公司變得更輕、更現代。在同樣進取的同事們的支持下，我在一些領域成功做到了這一點，但改革并沒有觸及集團的每一個神經末梢，比如大眾位于沃爾夫斯堡的總部。

縱觀我的職業生涯，我的性格一直有些對抗性，比如直接強調和解決需要解決的問題和行動，有些對相關公司(比如大眾)至關重要。

當然，我已經重新評估了我在大眾汽車工作的五年期間的領導風格，現在我已經適應了沃爾夫斯堡。熟悉“大眾系統”的有經驗的高管現在承擔了更多的責任。

貢納·基利安、拉爾夫·布蘭德施塔特、托馬斯·施莫爾和克里斯蒂安·沃爾默都知道人們的工作方式。他們的風格不強調對抗，更多的是體恤，優異的成績是他們工作風格的最好證明。

旅游公司是最有價值的公司。

汽車的未來絕對令人著迷和興奮。大約十年后，我們將迎來自動駕駛汽車。這是一個廣闊的新領域，將創造一系列新的機會。例如，它將為兒童和患者提供一個全新的旅行維度。

對于許多公司來說，通往目的地的旅程將充滿挑戰。對于大眾來說，當然也是如此。然而，我堅信，在這場變革中引領前進的道路是一項意義重大的事業，我們能夠成功。公眾應該把這種轉變視為一個機會。十年后，全球最有價值公司的寶座將再次落入旅游公司手中。

(雷鋒網)雷鋒網

雷鋒的原創文章。未經授權，禁止轉載。詳見轉載說明。作為特斯拉的“著名粉絲”，大眾集團CEO迪斯曾公開表示，特斯拉是汽車軟件領域的領導者，大眾扮演的是追趕者的角色。

自2015年7月加入奧迪股份公司(audi ag)以來，迪斯一直帶領大眾制定“趕超特斯拉”的計劃。從結果來看，大眾拿出了誠意十足的MEB純電動平臺，也已入駐E3電子架構，旗下多個品牌的電動車也開始在全新的市場攻城掠地。

據雷鋒網報道。com(微信官方賬號:雷鋒網。com)，迪斯本人是大眾品牌的CEO，也是奧迪ag的CEO，因此被稱為大眾集團有史以來最有權力的CEO。然而，今年6月，迪斯被免去大眾品牌CEO職務，僅保留集團CEO職務。

作為改革者，迪斯面臨著巨大的阻力，這項改革的成功很可能決定大眾未來的生死。

近日，Diss在LinkedIn發表長文《我們如何改變大眾》，講述了這個德國巨頭所面臨的深刻變革，以及在重重困難下做出的一系列應對措施和行動，大眾將成功走向未來。

新知家編譯文章如下:

大眾集團是一個特殊的存在，駕馭這樣一個龐大而復雜的集團，對任何管理者來說都是一個艱難的挑戰。

我們可以用一組數字來說明大眾的“大”:汽車年銷量超過1100萬輛(包括乘用車、商用車、摩托車)，包括12大品牌，員工67萬人。家族所有權超過50%，20%由下薩克森州聯邦政府、有影響力的工會和利益廣泛的股東持有。

在費迪南德·皮耶希的影響下，管理者必須通過內部競爭來接受教育和培訓。在當前風起云涌的行業中，大眾的規模、歷史、現有的品牌價值以及在傳統汽車制造中的獨特積累并不能起到保護作用，反而可能成為負擔。

今天，世界上最大的aut……手機制造商正在經歷經濟史上最深刻的改革。就我個人而言，這也是我職業生涯中面臨的最大挑戰。成功帶領大眾走向未來是我義不容辭的責任！

“大眾必須轉型為一家數字化公司”

目前，大眾汽車產生了全球1%的二氧化碳排放量。正因為如此，我們對應對氣候變化負有特殊責任。

我未來的目標很明確:帶領集團走向成功的可持續發展的未來。

無論有沒有大眾的參與，汽車工業的全球轉型都需要十年左右的時間。為了減緩氣候變化，我們必須給電力系統通電。隨著人工智能的進步，尤其是態勢感知能力的提高，人類駕駛員很快就會被學習全局神經網絡所取代。這將使個人旅行可持續發展，從安全和便利的角度來看，這是不可思議的。

為了在新時代取得成功，為了保住無數人的工作，包括我們的商業伙伴和集團外的供應商，大眾必須徹底改變:從一系列有價值的品牌和迷人的內燃機產品組合轉變為一家數字化公司，安全可靠地操作全球數百萬臺移動設備，不斷與客戶溝通，每周甚至每天都在改善服務、產品舒適度和安全性。

反抗只會讓我們更強大。

除了我這個CEO，高管團隊和經理們都很清楚目前的情況。核心癥結在于:如何才能讓龐大的集團及其所有利益相關者重新思考他們現有的觀點，徹底改變事情的輕重緩急，在繁榮的氣象下努力發展新的能力？

我們不是一家初創公司。我們的架構和流程已經有機地發展了幾十年，但是現在它們中的許多都已經過時和復雜了。最重要的是，我們這個群體中存在著一系列不同的利益和方案，使得本來就很重要的改革任務變得更加困難和復雜。然而，任何抵抗只會鞭策和激勵我們。

五年前我成為大眾CEO的時候，集團缺少一筆寶貴的資產，甚至到現在也沒能彌補，那就是時間。當時，大眾在電氣化和數字化方面已經落后于市場，因此五年前我們從根本上開始重新思考公司的戰略，并規劃未來的新路線。只有在所有管理人員和利益相關者的支持下，新戰略才能得到廣泛推廣。

協作集成是我們的關鍵武器。

在整理了歷史上類似的情況后，我發現了一個有效的管理工具:弗雷德·馬利克教授的協同效應。

它允許參與者分解巨型公司運營中的復雜挑戰，并與關鍵利益相關者一起解決這些挑戰。他們會一起分析情況，討論并敲定一個策略，然后把這個策略帶到公司去執行。我認為馬利克教授的方法獨特而有效。

大眾集團的以下兩個例子說明了這一點:

2015年秋我到集團上任后，馬上組織了第一次大眾乘用車品牌戰略研討會。不幸的是，因為“柴油門”事件，會議被迫推遲到11月。最終，這一丑聞推動并加速了大眾的轉型進程。

除了“柴油門”和由此產生的數十億美元的成本，我們在大眾乘用車的核心品牌上也存在重大問題:車型系列過時(拉美)或在某些地區水土不服(美國)，利潤率不到2%，甚至不足以支撐當前的業務，更不用說未來的重點投資了。

我們必須做出改變！最終，大眾品牌的42名高管參加了2015年11月的研討會。馬利克方法論總是以一個開放的問題開始，這個研討會的開放問題是:“在未來的三到六個月里，我們必須做些什么才能把這場危機變成我們未來星辰大海的發射臺？”

為了更好地回答這個問題，高管們被分成了不同的小組。馬利克指出，分組是為了賦予參與者權力，更好地利用集體智慧。不同于傳統的方法，結果是對所有人都是最好的，而不是底層的共同點。

本次研討會為“轉型2025——大眾新戰略”鋪平了道路。五年后回頭看，我發現在研討會上制定的措施很少能像這次這樣得到實施。

例如，其中一項關鍵措施是，我們不想將MQB模塊化平臺(集團乘用車業務的技術基礎)用于電動汽車。我們的計劃是建立一個專門的電動平臺，充分發揮電動汽車的優勢。

五年后，MEB電氣平臺形成。明年，我們的五個品牌將基于該平臺推出10款新的電動汽車，福特也將基于該平臺打造新車型。此外，我們還開發了新的E3電子電氣架構，不僅可以不定期更新，還可以方便客戶直接訪問。這種架構將來會在我們的電動汽車上普及。

為了籌集資金和增加收入，我們在世界各地區實施了許多轉型計劃，每個計劃都包括提高質量和效率的措施，以及以新產品形式提供的強大增長刺激。總的來說，集團決定更加專注于盈利能力更強的SUV領域。相比競爭對手，大眾在這些市場有很多需要補課的地方。

目前，我們已經用更加現代化的框架重新組織了車輛模型的開發流程，以解決開發過程中拖累產品決策的瓶頸問題。不同的市場有更大的施展空間，可以更快做出更適合當地市場的決策。我們與員工代表簽署的“未來合同”使我們能夠根據人口統計因素減少員工數量，而不是強制裁員，從而不斷降低固定成本。

大眾ID.3

該戰略分為三個階段。目前，第一階段已經完成，我們的核心品牌已經恢復盈利，并推出了第一款電動、全聯網和可持續發展的大眾汽車(ID.3)。鑒于我們的環保目標正在進一步提高，這也將加速我們的轉型進程。更重要的是，一些像科技公司(如特斯拉)這樣的新競爭對手也在加快變革的步伐，制定新的標準。

通過“任務T”追上特斯拉

正因為如此，我們必須調整大眾汽車的戰略，以跟上這些新的競爭對手。為此，我們于2020年4月與馬利克教授組織了第二次研討會。來自大眾、奧迪和保時捷的31名高管參加了名為“Mission T”的活動。

這個研討會的核心只有一個，就是大眾如何趕超特斯拉這個只著眼未來，沒有傳統汽車業務的公司。特斯拉硅谷式的生態系統受到軟件能力、技術重點和風險文化的影響。本次研討會的開場問題是“為了在2024年前從技術角度趕上特斯拉，我們必須在未來六個月內取得哪些成就？”

我們的答案是以更快的速度提升軟件能力，在Markus Duesmann和Artemis(現有企業架構之外的部門)的推動下，集中奧迪的軟硬件資源。

為什么我們需要一個新的組織部門？在推出MEB、車輛系列和軟件組織的時候，我們意識到，大眾的企業結構讓我們無法獲得與特斯拉資金雄厚、官僚主義的初創企業相匹配的開發速度和能力，他們敢于也愿意冒險。新的組織部于今年10月開始運作，并在第一次大眾管理層會議上給人留下了干練果斷的印象。這是我們在4月份與馬利克的研討會開題中設定的目標。

我相信，我們將一如既往地成功實現馬利克研討會的目標。這種方法對成功結果的影響和意義不可低估。它導致一個共同的觀點，一個共同的計劃，一個共同的協議和一個共同的目標……所有這些都是訂單成功執行的必要條件，尤其是在像奧迪公司這樣復雜的實體中。

阿爾特彌斯計劃和軟件組織是我們技術的基礎，尤其是數字技術，這是我們必須為整個集團做的。它將把我們的汽車轉變成一個數字設備，為客戶提供前所未有的新選擇，同時將安全性、舒適性和可持續性融為一體。

為了《狼堡》，我特意調整了自己的領導風格。

在轉型過程中，大眾的企業文化是另一個重要方面。當我開始在沃爾夫斯堡工作時，我決心改變“大眾系統”。我的意思是打破舊的結構，讓公司變得更輕、更現代。在同樣進取的同事們的支持下，我在一些領域成功做到了這一點，但改革并沒有觸及集團的每一個神經末梢，比如大眾位于沃爾夫斯堡的總部。

縱觀我的職業生涯，我的性格一直有些對抗性，比如直接強調和解決需要解決的問題和行動，有些對相關公司(比如大眾)至關重要。

當然，我已經重新評估了我在大眾汽車工作的五年期間的領導風格，現在我已經適應了沃爾夫斯堡。熟悉“大眾系統”的有經驗的高管現在承擔了更多的責任。

貢納·基利安、拉爾夫·布蘭德施塔特、托馬斯·施莫爾和克里斯蒂安·沃爾默都知道人們的工作方式。他們的風格不強調對抗，更多的是體恤，優異的成績是他們工作風格的最好證明。

旅游公司是最有價值的公司。

汽車的未來絕對令人著迷和興奮。大約十年后，我們將迎來自動駕駛汽車。這是一個廣闊的新領域，將創造一系列新的機會。例如，它將為兒童和患者提供一個全新的旅行維度。

對于許多公司來說，通往目的地的旅程將充滿挑戰。對于大眾來說，當然也是如此。然而，我堅信，在這場變革中引領前進的道路是一項意義重大的事業，我們能夠成功。公眾應該把這種轉變視為一個機會。十年后，全球最有價值公司的寶座將再次落入旅游公司手中。

(雷鋒網)雷鋒網

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標簽：大眾特斯拉奧迪發現現代

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