你剛才問的這個部門是新成立的，不僅僅是我們這個部門，在集團下面，我們在數字化領域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也負責我們下一個二級公司，也是上市公司，我是這個上市公司的董事長。
從一汽內部來說，有中國一汽要轉型的說法。今年4月，我們董事長為我們召開了內部會議，正式發布了中國一汽的數字化轉型戰略。我們的口號是“數字驅動，美好出行”。核心為數字化，有幾個方面:
第一，幫助打造智能產品。
二、如何通過數字技術賦能業務領域？
第三，圍繞To C與生態合作的結合，我們稱之為生態智慧。
第四，我們沉淀下來的數據，包括內部管理數據和產品數據，如何發揮更大的作用？我們在這方面的工作主要圍繞這些內容展開。
張俊以:我今天剛下飛機，看到T3在機場運行。近年來，整個一汽都在數字化方面下了很大功夫。近年來，許多人都提到了汽車領域的C2B或C2M，以及如何從我的客戶轉向制造業。
這個過程中會有很多挑戰，包括內部數據不開放。你覺得如果按照現在的法律發展，真的可以按訂單確定我的制造，什么時候才能實現數據接入？我說的不是小批量制造，而是大批量制造。
郭永峰:最近，汽車公司正在嘗試這樣做。我說我們集團旗下的中國一汽、奧迪等品牌也在這么做，我們也給他們一些內部指標。個性化定制也叫OTD(準時交貨管理法)，個性化的比例是10%，以后每年會達到25%。
紅旗方面，今年11月全新的ESH9上市時，營銷模式與我們現在的H9會有很大不同。我們在這一塊也設定了比例，完全按照個性化訂單來實現。這預計是在11月份左右。
為了支持這件事。對我們內部來說，確實有很多挑戰，因為這是對企業內部來說，是端到端的全系統流程。眾所周知，汽車行業的信息化至少要早30年，大家都說汽車行業是制造業的明珠。
現在我們的整個生產方式已經和當初說的不一樣了。這樣看來，我們內部的很多解決方案帶來的變化是顛覆性的。
我舉幾個例子:我剛才說了聯系平臺。聯系平臺的話，我們原來的模式是通過經銷商，現在是通過自己的人脈讓客戶了解我們的產品，了解我們的配置。
這個配置到我們內部的訂單，到我們整個無人產品或者制造包括技術，因為這個柔性的流程組織包括我們的物流組織，我們還必須保證所謂個性化定制的成本能夠控制在一定程度，所以很多內部系統需要重構。
最近一直在關注一件事。中國一汽的大部分內部軟件都是我們自己開發的，因為我們有一個祁鳴信息公司，專注于汽車行業。
我們最近做了一件很有挑戰性的事情，打掉了ERP(企業資源規劃)系統。原來大家都知道ERP是企業中的核心系統，周圍的關系也很復雜。因為這個產品本身就是我們自己研發的，我們集團所有的企業都在用我們的產品。
所以最近我全部打開后，會一部分一部分的逐漸解耦。脫鉤的目的是，一方面這是我們的規劃，另一方面這種脫鉤的核心出發點是因為我們深刻認識到，數字技術對車庫管理模式的影響會越來越大，原有的高度耦合的系統已經不足以滿足或支撐業務的敏捷變化。所以我們一步一步來，這也是我們在中國的首創。
我上周和華為交流過，他們也在做這個。做到這一點仍然有很大的挑戰。包括數據庫層面，大家都在說怎么在和切出來。它不僅是一項簡單的技術活動，也是一種管理思想。
讓我們回到你關于OTD的問題。其實，OTD，為什么每個人都要談論……代工的d？因為現在大家對汽車的理解越來越深，不是五年迭代一個產品，而是兩三年快速迭代。消費者的這種個性化需求是必然的優勢。所以我的理解是，車廠的工藝和機制一定要支撐未來的發展趨勢。
張俊以:這確實不容易，但也許中國一汽有先天優勢，因為有像祁鳴信息這樣非常強大的上市公司支持它的業務。但是這些內部的管理制度，其實平安也是對外輸出的。如何給外界賦能，其實很大，甚至很痛苦。
郭永峰:里面有很多坑。我來爆料一下。我個人投入了很多精力。比如數據庫層面，以前說我們有一個高度一致的系統，用一套數據庫。現在我們也支持整個產品研發，所以會用一些自制的數據庫。
但是在這里，我們原本使用的數據庫被用于一些場景。如果你的一個數據同時在幾個中心之間快速同步，那么對你的數據庫要求會更高。
最近國內一些從事數據庫的頂尖老師都在我們這。我們在一起做這件事，我們也在適應和調整。為了迎接這個新產品，我們也和這些相關行業的朋友合作，和我們一起探索。
張俊以:因為建設時間不一樣，要求不一樣，其實一個公司，或者一個機構企業，很早就有這種情況了。我們經銷商這邊也是這樣，因為一般來說，經銷商都有自己的系統，一套是給主機廠的，一套是自己管理的，還有幾套是別人贈送或者免費的情況。
現在我想問一下顧老師，你對汽車方面的滲透很多。在這種情況下，您認為我們如何使用一個基于SaaS的系統來支持我們經銷商的工作，而不需要做這么多復雜的工作？
顧瑛:我們這樣理解這件事，因為我們花更多的時間與經銷商打交道，團隊中的許多人都來自經銷商體系。
一些大集團有ERP，但大多數4S商店沒有。其實品牌提供的DMS系統，從新車到售后到配件，整個流程都很完善。畢竟用了很多年，在國外也是成熟產品。
但是它沒有解決的一個問題是，所有的DMS系統都沒有解決用戶的問題，所以我們當時在考慮這個產品的定位的時候，我們的定位點是解決4S店鋪用戶的連接。
這樣，4S門店在使用我們的產品時，就不需要做重復的工作，DMS系統也不能被拋棄。廠商和所有政策都是在DMS系統上完成的，必須同時使用DMS。
另外一個環節，在連接客戶的時候，其實很多店鋪會從微信官方賬號購買一些其他的軟件和一些產品，之前類似于SAAS。但目前主要解決用戶連接的問題。
其實我們也做了很多智能化的管理工具，比如我們的一些售后無紙化提車，包括一些售后定制保險。這樣的功能實際上會減輕店內員工的工作強度，提高工作效率。
例如，可能需要手動從存儲中導出數據，然后生成結果，然后進行提醒。我們的做法是投入很多人去打通數據，不需要人工去做。每天，數據都從DMS實時同步到這里。
另外，我們也在做一些事情。一些大的集團同時使用DMS和ERP，可能會在ERP中記錄最真實的數據。我們這樣做也是為了解決商業問題。因為我們很多一線員工都很苦很累，我們也在解決這個問題。
張俊以:也是配合汽車廠的各項經營政策，爭取更多的資金，支持自己的經營。其實我剛才講了很多用戶接觸上面的一些問題，連接用戶。
其實數字化戰略也做了很多智能制造，很多人都比較陌生。張燦·春林總給我們講講這個吧？
張春林:我想我們可以舉個例子。也許是這樣……ds更容易讓大家理解。剛才我們提到了智能生產管理系統。今年我們推出了兩個客戶，很典型，就是他解決了什么問題，難點在哪里。
一個是在國內頭部車企。我們花了將近一年的時間，才把所有與生產有關的系統數據看完。
這樣做的好處是什么？我們的系統于6月推出。上線后的前兩周，我們從來沒有遇到過這樣的情況，就是收到的投訴最多。幾乎所有的生產、物流和管理部門都向項目組抱怨過。但是，最幸福的只有兩個人，一個是總經理，一個是董事長。
他們發現這些操作透明化后，一些管理問題就非常清晰了。
因為汽車生產是一個非常復雜的過程，而且復雜程度高到一定程度，實際上人們并不能通過組織、管理、協調、經驗來完全照顧到。所以生產中有很多瓶頸，大家都用一個又一個的故事來辯解，但是這些問題很難暴露，不是因為不想暴露，而是因為人腦不可能了解所有的情況，然后判斷問題出在哪里。
我們只看一個指標，就是庫存，全是中間庫存。我們說庫存是萬惡之源。存貨是用來掩蓋管理的落后和無效的。如果中間的庫存都減少了，說明它的瓶頸已經消失了，減少中間的浪費是我們企業現在最重要的事情，是為汽車行業降低成本。
事實上，降低成本最終不一定意味著直接降低成本。供應商已經到了成本底線，我甚至聽說有的降低了質量要求。我們看到間接成本有很多浪費，值得壓下去，但是壓下去不容易。生產的復雜性造成了問題相互關聯，很難發現問題，也很難找到解決方案。這可以通過數字化來實現。
而且剛才郭部長也提到了，數字化是一個技術問題，還是一個管理問題。為什么這個項目，兩個星期后，開始步入正軌，下面部門的領導開始表揚項目組。這里最關鍵的一點是領導的大力支持。換句話說，部門之間的事權是可以調整的，這是必須匹配的。
張俊以:其實任何一個數字化項目，在實施過程中都會比以前更不方便，然后會慢慢優化，經歷痛苦的轉型。其實也是一個管理變革的過程，很重要。
今天我們講的是“如何打通數字調速器的秒脈”。其實這也是汽車行業的問題。創略科技服務的客戶不僅僅是車企，還有其他公司。我覺得現階段我們車企也在向外看，看其他行業的先進經驗。我們這里的車企不是特別先進，但是有很多外來的經驗。能給我們一些值得外界學習的東西嗎？請與楊總分享它。
楊晨云:好的，謝謝你的問題。的確，我們也服務一些自駕出行的客戶，比如威馬汽車、BAIC、瑪莎拉蒂、滴滴等等。創建CDP和營銷自動化的案例相當多，包括建模。
我們還服務于零售業，星巴克咖啡，春秋航空，中國銀行等等。其實不同行業有相同點也有不同點。
我先說一下相似點。我們不是幫助互聯網公司，而是幫助傳統企業實現數字化轉型。每個人都提到他們中間的組織。有時候構建CDP過程中最大的問題不是技術問題，而是這件事誰來牽頭，是市場部、IT部還是DT部。這個領導可能需要一把手真正支持一件事。
在很多系統中，所有的行業都會面臨相關的問題，有的甚至開始看組織架構能否按照中臺的邏輯調整相關的東西。
當我們跨行業觀察，包括汽車行業，我們可以清楚地看到，做這件事有幾個點。
有一點是，當我們做任何數字系統，CDP或者AI的時候，前兩個任務是關鍵的前提。
第一個，先……所有，你必須有這些私人領域的聯系，這樣你就可以使用行為數據和做其他工作。所以，如果數據本質上是缺失的，這個事情就叫無數據無AI。
吉利兩年前就已經有了私域的矩陣，在主機廠的前面。其實他們也是放眼未來，看看一些新勢力，比如威馬，在這里做什么，或者向互聯網上的一些公司學習。
第二部分其實是數據管理的工作，包括經銷商DMS系統中的數據。有時候如果不做一些相應的管理，這些數據都是假的或者填的，只是為了敷衍了事。其中，數據治理也是比較關鍵的，也是比較核心的一點。
概念上，我們發現很好，或者說很成功，但是剛才提到有些客戶，像春秋航空，前后轉化率大概十倍。其實它的核心解決方案叫升級代，引用傳統TO C的邏輯也差不多。你剛才問的這個部門是新成立的，不僅僅是我們這個部門，在集團下面，我們在數字化領域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也負責我們下一個二級公司，也是上市公司，我是這個上市公司的董事長。
從一汽內部來說，有中國一汽要轉型的說法。今年4月，我們董事長為我們召開了內部會議，正式發布了中國一汽的數字化轉型戰略。我們的口號是“數字驅動，美好出行”。核心為數字化，有幾個方面:
第一，幫助打造智能產品。
二、如何通過數字技術賦能業務領域？
第三，圍繞To C與生態合作的結合，我們稱之為生態智慧。
第四，我們沉淀下來的數據，包括內部管理數據和產品數據，如何發揮更大的作用？我們在這方面的工作主要圍繞這些內容展開。
張俊以:我今天剛下飛機，看到T3在機場運行。近年來，整個一汽都在數字化方面下了很大功夫。近年來，許多人都提到了汽車領域的C2B或C2M，以及如何從我的客戶轉向制造業。
這個過程中會有很多挑戰，包括內部數據不開放。你覺得如果按照現在的法律發展，真的可以按訂單確定我的制造，什么時候才能實現數據接入？我說的不是小批量制造，而是大批量制造。
郭永峰:最近，汽車公司正在嘗試這樣做。我說我們集團旗下的中國一汽、奧迪等品牌也在這么做，我們也給他們一些內部指標。個性化定制也叫OTD(準時交貨管理法)，個性化的比例是10%，以后每年會達到25%。
紅旗方面，今年11月全新的ESH9上市時，營銷模式與我們現在的H9會有很大不同。我們在這一塊也設定了比例，完全按照個性化訂單來實現。這預計是在11月份左右。
為了支持這件事。對我們內部來說，確實有很多挑戰，因為這是對企業內部來說，是端到端的全系統流程。眾所周知，汽車行業的信息化至少要早30年，大家都說汽車行業是制造業的明珠。
現在我們的整個生產方式已經和當初說的不一樣了。這樣看來，我們內部的很多解決方案帶來的變化是顛覆性的。
我舉幾個例子:我剛才說了聯系平臺。聯系平臺的話，我們原來的模式是通過經銷商，現在是通過自己的人脈讓客戶了解我們的產品，了解我們的配置。
這個配置到我們內部的訂單，到我們整個無人產品或者制造包括技術，因為這個柔性的流程組織包括我們的物流組織，我們還必須保證所謂個性化定制的成本能夠控制在一定程度，所以很多內部系統需要重構。
最近一直在關注一件事。中國一汽的大部分內部軟件都是我們自己開發的，因為我們有一個祁鳴信息公司，專注于汽車行業。
我們最近做了一件很有挑戰性的事情，打掉了ERP(企業資源規劃)系統。原來大家都知道ERP我……企業中的核心系統，與周邊的關系也很復雜。因為這個產品本身就是我們自己研發的，我們集團所有的企業都在用我們的產品。
所以最近我全部打開后，會一部分一部分的逐漸解耦。脫鉤的目的是，一方面這是我們的規劃，另一方面這種脫鉤的核心出發點是因為我們深刻認識到，數字技術對車庫管理模式的影響會越來越大，原有的高度耦合的系統已經不足以滿足或支撐業務的敏捷變化。所以我們一步一步來，這也是我們在中國的首創。
我上周和華為交流過，他們也在做這個。做到這一點仍然有很大的挑戰。包括數據庫層面，大家都在說怎么在和切出來。它不僅是一項簡單的技術活動，也是一種管理思想。
讓我們回到你關于OTD的問題。實際上，OTD，為什么每個人都要談論來自OEM的OTD呢？因為現在大家對汽車的理解越來越深，不是五年迭代一個產品，而是兩三年快速迭代。消費者的這種個性化需求是必然的優勢。所以我的理解是，車廠的工藝和機制一定要支撐未來的發展趨勢。
張俊以:這確實不容易，但也許中國一汽有先天優勢，因為有像祁鳴信息這樣非常強大的上市公司支持它的業務。但是這些內部的管理制度，其實平安也是對外輸出的。如何給外界賦能，其實很大，甚至很痛苦。
郭永峰:里面有很多坑。我來爆料一下。我個人投入了很多精力。比如數據庫層面，以前說我們有一個高度一致的系統，用一套數據庫。現在我們也支持整個產品研發，所以會用一些自制的數據庫。
但是在這里，我們原本使用的數據庫被用于一些場景。如果你的一個數據同時在幾個中心之間快速同步，那么對你的數據庫要求會更高。
最近國內一些從事數據庫的頂尖老師都在我們這。我們在一起做這件事，我們也在適應和調整。為了迎接這個新產品，我們也和這些相關行業的朋友合作，和我們一起探索。
張俊以:因為建設時間不一樣，要求不一樣，其實一個公司，或者一個機構企業，很早就有這種情況了。我們經銷商這邊也是這樣，因為一般來說，經銷商都有自己的系統，一套是給主機廠的，一套是自己管理的，還有幾套是別人贈送或者免費的情況。
現在我想問一下顧老師，你對汽車方面的滲透很多。在這種情況下，您認為我們如何使用一個基于SaaS的系統來支持我們經銷商的工作，而不需要做這么多復雜的工作？
顧瑛:我們這樣理解這件事，因為我們花更多的時間與經銷商打交道，團隊中的許多人都來自經銷商體系。
一些大集團有ERP，但大多數4S商店沒有。其實品牌提供的DMS系統，從新車到售后到配件，整個流程都很完善。畢竟用了很多年，在國外也是成熟產品。
但是它沒有解決的一個問題是，所有的DMS系統都沒有解決用戶的問題，所以我們當時在考慮這個產品的定位的時候，我們的定位點是解決4S店鋪用戶的連接。
這樣，4S門店在使用我們的產品時，就不需要做重復的工作，DMS系統也不能被拋棄。廠商和所有政策都是在DMS系統上完成的，必須同時使用DMS。
另外一個環節，在連接客戶的時候，其實很多店鋪會從微信官方賬號購買一些其他的軟件和一些產品，之前類似于SAAS。但目前主要解決用戶連接的問題。
其實我們也做了很多智能化的管理工具，比如我們的一些售后無紙化提車，包括一些售后定制保險。這樣的功能實際上會減輕店內員工的工作強度，提高工作效率。
例如，可能需要手動從商店導出數據，然后生成……結果，然后做個提醒。我們的做法是投入很多人去打通數據，不需要人工去做。每天，數據都從DMS實時同步到這里。
另外，我們也在做一些事情。一些大的集團同時使用DMS和ERP，可能會在ERP中記錄最真實的數據。我們這樣做也是為了解決商業問題。因為我們很多一線員工都很苦很累，我們也在解決這個問題。
張俊以:也是配合汽車廠的各項經營政策，爭取更多的資金，支持自己的經營。其實我剛才講了很多用戶接觸上面的一些問題，連接用戶。
其實數字化戰略也做了很多智能制造，很多人都比較陌生。張燦·春林總給我們講講這個吧？
張春林:我想我們可以舉個例子。可能聽起來大家更容易理解。剛才我們提到了智能生產管理系統。今年我們推出了兩個客戶，很典型，就是他解決了什么問題，難點在哪里。
一個是在國內頭部車企。我們花了將近一年的時間，才把所有與生產有關的系統數據看完。
這樣做的好處是什么？我們的系統于6月推出。上線后的前兩周，我們從來沒有遇到過這樣的情況，就是收到的投訴最多。幾乎所有的生產、物流和管理部門都向項目組抱怨過。但是，最幸福的只有兩個人，一個是總經理，一個是董事長。
他們發現這些操作透明化后，一些管理問題就非常清晰了。
因為汽車生產是一個非常復雜的過程，而且復雜程度高到一定程度，實際上人們并不能通過組織、管理、協調、經驗來完全照顧到。所以生產中有很多瓶頸，大家都用一個又一個的故事來辯解，但是這些問題很難暴露，不是因為不想暴露，而是因為人腦不可能了解所有的情況，然后判斷問題出在哪里。
我們只看一個指標，就是庫存，全是中間庫存。我們說庫存是萬惡之源。存貨是用來掩蓋管理的落后和無效的。如果中間的庫存都減少了，說明它的瓶頸已經消失了，減少中間的浪費是我們企業現在最重要的事情，是為汽車行業降低成本。
事實上，降低成本最終不一定意味著直接降低成本。供應商已經到了成本底線，我甚至聽說有的降低了質量要求。我們看到間接成本有很多浪費，值得壓下去，但是壓下去不容易。生產的復雜性造成了問題相互關聯，很難發現問題，也很難找到解決方案。這可以通過數字化來實現。
而且剛才郭部長也提到了，數字化是一個技術問題，還是一個管理問題。為什么這個項目，兩個星期后，開始步入正軌，下面部門的領導開始表揚項目組。這里最關鍵的一點是領導的大力支持。換句話說，部門之間的事權是可以調整的，這是必須匹配的。
張俊以:其實任何一個數字化項目，在實施過程中都會比以前更不方便，然后會慢慢優化，經歷痛苦的轉型。其實也是一個管理變革的過程，很重要。
今天我們講的是“如何打通數字調速器的秒脈”。其實這也是汽車行業的問題。創略科技服務的客戶不僅僅是車企，還有其他公司。我覺得現階段我們車企也在向外看，看其他行業的先進經驗。我們這里的車企不是特別先進，但是有很多外來的經驗。能給我們一些值得外界學習的東西嗎？請與楊總分享它。
楊晨云:好的，謝謝你的問題。的確，我們也服務一些自駕出行的客戶，比如威馬汽車、BAIC、瑪莎拉蒂、滴滴等等。創建CDP和營銷自動化的案例相當多，包括建模。
我們還提供……零售業，星巴克咖啡，春秋航空，中國銀行等等。其實不同行業有相同點也有不同點。
我先說一下相似點。我們不是幫助互聯網公司，而是幫助傳統企業實現數字化轉型。每個人都提到他們中間的組織。有時候構建CDP過程中最大的問題不是技術問題，而是這件事誰來牽頭，是市場部、IT部還是DT部。這個領導可能需要一把手真正支持一件事。
在很多系統中，所有的行業都會面臨相關的問題，有的甚至開始看組織架構能否按照中臺的邏輯調整相關的東西。
當我們跨行業觀察，包括汽車行業，我們可以清楚地看到，做這件事有幾個點。
有一點是，當我們做任何數字系統，CDP或者AI的時候，前兩個任務是關鍵的前提。
第一個，首先你得有這些私人領域的人脈，這樣你才能使用行為數據，做其他工作。所以，如果數據本質上是缺失的，這個事情就叫無數據無AI。
吉利兩年前就已經有了私域的矩陣，在主機廠的前面。其實他們也是放眼未來，看看一些新勢力，比如威馬，在這里做什么，或者向互聯網上的一些公司學習。
第二部分其實是數據管理的工作，包括經銷商DMS系統中的數據。有時候如果不做一些相應的管理，這些數據都是假的或者填的，只是為了敷衍了事。其中，數據治理也是比較關鍵的，也是比較核心的一點。
概念上，我們發現很好，或者說很成功，但是剛才提到有些客戶，像春秋航空，前后轉化率大概十倍。其實它的核心解決方案叫升級代，引用傳統TO C的邏輯也差不多。
網易汽車8月17日報道8月17日，吉利汽車控股有限公司（簡稱“吉利汽車”）發布2020年上半年財報。
1900/1/1 0:00:008月17日消息，針對8月15日寧波市江北區車源匯網約車停車場有幾臺比亞迪e5在同時燒燃一事，比亞迪官微發布聲明稱，此事件不是車輛引起，很可能是有人沿著墻邊隱蔽處進行縱火導致。
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1900/1/1 0:00:00
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