【2020汽車藍皮書論壇】圓桌討論：車企該如何擁抱真變革，打造新汽車

從中國汽車市場近幾年的累計銷量增長來看，汽車市場已經完成了從成長型市場向股票型市場的轉變。在這種背景下，要想在產品越來越同質化的股市中突圍，變革很重要。

同時，電動化、智能化、網聯化、共享化的快速推進，也給汽車行業帶來了新一輪的技術變革浪潮，給汽車企業帶來了新的機遇和挑戰。

目前中國自主品牌發展到這個階段，整體市場份額在下降。未來的競爭會如何發展？中國自主品牌車企還有機會嗎？中國傳統車企整體競爭力依然較弱。面對新四化后的新軌道，他們有多成功？我應該如何改變軌道？

在2020年8月11日的藍皮書論壇上，長城汽車董事長魏建軍、華為智能汽車解決方案BU總裁王軍、蔚來汽車創始人、董事長兼CEO、Xpeng汽車董事長兼CEO何等國內汽車行業領軍人物，圍繞“如何擁抱未來真正的變革，打造全新汽車”的話題展開討論。主持人是《汽車商業評論》主編、汽車領域聯合創始人、軒轅大學校長賈可博士。

以下為現場刪節錄音。

汽車商業評論，主編，氣場聯合創始人，軒轅大學校長。

賈可:我們今天的討論其實包括朱彥峰董事長談魔方，徐和誼董事長談ARCFOX對Tesla的冷漠。但事實上，整個中國汽車市場，如何真正改變和擁抱新車？因為每個人都想改變，但很多時候，真正改變是很難的。

今天我們就這個話題進行深入探討。討論之前，問一個話題，中國車市老車的生命力還能持續多久？這是個大問題。如果老款車生命力還是很強，新車還有機會嗎？

我去問問傳統汽車代表、新車創新者魏建軍，老爺車還能撐多久？問他們兩個(李斌和何)他們肯定會說很快就沒有活力了。

長城汽車董事長魏建軍

魏建軍:業內一直在討論新能源汽車會不會像手機發展的那么快。從功能機到智能機的轉變周期很短。車會這樣嗎？從現在來看，不能籠統地說某個品類更適合新能源車，比如商用車或者在長城待了很多年的皮卡，可能更不劃算。

應該說現在是新能源汽車，我個人認為乘用車電動化是必然趨勢。當然，因為智能化成本的增加，應該說發展的速度不會像想象的那么快，我個人也是這么認為的。當然，現在商用車是國家提出的氫能。

作為我們長城汽車，也算是傳統汽車的新兵，因為我們的歷史還比較短。我們也在新四化的浪潮下努力改變。關于你剛才提到的三個關鍵詞，我覺得汽車行業作為我們這樣的傳統汽車企業，當然像特斯拉、蔚來、小鵬。所謂的新勢力也給了我們一個好的開始，他們也向特斯拉和新勢力學習。

其實我總結一下，趨勢不可逆轉，所以要趕緊改變。在兩三年多的時間里，我們一直在快速變化。說到電池技術，智能技術，電機技術，互聯技術，我覺得這不是最重要的挑戰。最重要的挑戰是管理機制的改變。

因為現在我們的傳統汽車公司仍然有堅實的思想，并建立一個高品質，精致和舒適的汽車，未來的汽車將為消費者帶來更多的體驗，由于……他智力發展很快。所以我覺得傳統車企最大的挑戰是體制、機制、文化的改變。我覺得總的來說，傳統車到新車還有一段過渡期。

賈可:謝謝你，魏先生。這個回答在意料之中。李斌，蔚來汽車已經通過了生死考驗。大家都以為它終于活下來了。會爆發嗎？也就是說，新車取代傳統車是不是像魏老師說的那樣？可能還需要很長時間。有臨界點嗎？這個臨界點會不會像諾基亞被蘋果取代一樣？

蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌

李斌:賈先生問這些新芽會不會取代樹林。就像創新的問題，包括特斯拉，包括我們和小鵬，我們在整個汽車行業的整體份額幾乎可以忽略不計。為什么有人喜歡問這個問題？我們分一點吧。

第一個是從產品形態的角度。智能電動汽車將取代我們現在看到的汽車。我覺得這個會比大家想象的要快。

為什么這么說？如果你認為它是智能的，比如以自動駕駛為核心的智能，如果你認為它會發生，你知道電氣化是最適合它的動力形式，所以我一直在提一個詞，叫智能電動車。我覺得這就像20年前跟我們聊家里的座機一樣。后來我們談到手機，就談到了手機。今天，當我們談論手機時，我們談論智能手機。我要你的電話號碼，肯定不會把家里和寬帶綁在一起。

最后，我覺得再過十年左右，到時候再說汽車。一定是智能電動汽車，我相信一定是純電動的，因為這方面的技術很多專家應該都知道，它們之間的匹配度是最高的，未來的汽車可能也是如此。我個人認為，產品的最終形態會在三到五年內確定，每個人都會按照這個模板制造自己的汽車。這是第一個層次。從產品層面來說，智能電動車的普及和速度會比大家想象的快很多。兩三代產品都會來，這是我的看法。

人們可能會混淆產品變更和企業迭代。我覺得在企業層面，當然會有很多像我們這樣的創新型公司會活下來，我們很難活下來。但是汽車行業有其基本規律，比如它的發展周期，銷售網絡和服務網絡的擴大。這個速度很慢，不像手機，也不像互聯網。

小鵬當時在UC做的還不錯，在第二第三的位置上確實很難活下去。但是汽車行業的產品開發周期很長，銷售網絡、服務網絡、供應鏈擴張時間很長。這帶來了什么？比如現在就算全世界都想買Model 3，也生產不出來，生產出來的車也過時了，所以這就決定了它不會像手機一樣一年迭代一次。現在中國手機行業一年迭代兩次。

所以我覺得從企業的角度來說，我覺得換代迭代，即使特斯拉的市值已經超過豐田，它的體量也只有豐田的4%。所以我覺得從這4%開始，每年增長50%達到100%還需要很長時間。

而且車市變了，給了我們這樣的創新型公司創業的機會，也給了傳統車企轉型的機會。所以我覺得從企業層面來說，新車企的市場價值和品牌影響力是可以和傳統公司相提并論的，這代表了大家對未來的美好愿景，但是從市場份額來看，還有很長的路要走，所以我覺得現有的車企只要意識到這種轉型的必要性，我覺得總體來說還是傳統的。

十年后，某個細分市場的集中度會提高。中國怎么會有這么多車企？但這不是贏家通吃。手機行業也有三星這樣的公司，還是全球第一。它已經從功能手機時代過渡到智能手機時代。這是我的看法。

賈可:李斌說未來十年是一個更合適的時間。小鵬，你認為時間差不多了嗎？

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興鵬汽車董事長兼首席執行官何

何:總的來說，我同意宗偉和李斌剛才說的，就是四個字:質和量的思維邏輯。今天，我認為無論包括特斯拉在內的誰，我認為核心都是投資者、潮流引領者和技術專家。他們會看重這個市場。雖然其數量不多，但其影響力對其他走勢的判斷影響很大。這叫素質。

質量轉化為數量，數量代表規模和真實價值。我覺得這個速度會比手機慢很多。我覺得手機大概要五六代，汽車要十年甚至更久才能有質的變化。現在最大的挑戰是質量什么時候會裂變，涅槃，風險很大。在我看來，三年左右會有一個非常迅速的分裂，也就是三年。

因為我之前一直在創業，諾基亞是我的股東，所以我可以清楚地看到，諾基亞擁有全世界最好的品牌、最好的品質、最好的口碑。雖然它的數量仍然很大，但由于各種因素，一個公司最終面臨巨大的挑戰。

另一個是基因和勇氣。如果當時你的基因沒有真正改變智能換車、軟件換車、電動換車的想法，你再想改變就很難了。

第二是勇氣。我覺得勇氣就是你過去的成就越大，你的包袱越多，你過去的規模越大，你就越難轉型。這個時候你需要老板的全力投入和最大的勇氣，這個時候很痛苦。勇氣和一個企業的節奏很難把握。

我們都是創始人，創始人很難改變一個公司的基因。所以我覺得雙方都有機會，沒有說誰早就準備好了或者誰晚了。我覺得這個機會是一個動態平衡的過程。就像華為手機，也沖出去躋身世界前列，這是有機會的。

雅克:小鵬更激進一點，賽道將在三年內緊急改變。華為更公平。在這個過程中，它既可以制造新車，也可以制造傳統汽車。王軍，你覺得這個裂變期有多長？

華為智能汽車解決方案事業部總裁王軍

王軍:當我上臺的時候，我發現我是一股保守勢力。為什么？主席穿的比較休閑，我穿的比較傳統。我在ICT行業。雖然看起來我是傳統勢力，但其實幾年前我們就一直在講四化。第一個是智能化，其次是網絡化、電氣化、共享化。我不認為有什么傳統勢力和新勢力，因為造車的最終目的，不管是用燃油車還是電動車，哪怕是手拉車，智能化最終還是會給用戶帶來最好的體驗和感受。

所以，所有的力量，不管怎樣，都是以智能化為目標的，相信大家在這個方向上是有共識的。個人認為，沒有傳統勢力和新勢力，大家的目標都是一樣的。但是這個過程有的會快一些，有的會慢一些。我認為在前進的道路上有兩件事非常重要:

第一點:技術的可用性對每個人來說基本都是一樣的。雖然現在的世界看起來正在變得封閉，但實際上卻因為互聯網的存在而更加開放。不像20多年前，我們很難獲得技術。我們不得不通過許多特殊渠道來獲得一些特殊技術，但現在這個問題已經不存在了。

第二點:人才的獲取。這和剛才魏老師說的企業的機制、出發點、文化有關。在人才的獲取上可能會有一些差異。也許這種差異會導致一個慢一點，一個快一點。

這就是我一般的意思。最近網絡都不提了，網絡的能力決定智能的能力。以前汽車很少聯網，現在都聯網了。網絡連接后，汽車有可能在本地實現深度學習，有可能將本地數據及時傳輸到云端，讓云端實時實現深度學習，可以讓你……汽車更智能。

賈可:王老師，其實智能涵蓋了人脈。如果這輛車沒有聯網，智能就無從談起。電氣化就更不用說了，電氣化讓智能更便捷。

這種新勢力給大家帶來了一種眼前一亮的感覺。前幾天和李聊天，大家也都談到了，說特斯拉續航能力不如我們，包括董事長談ARCFOX。他的問題是，特斯拉的續航里程是445，但他賣的車比其他續航里程多。看起來更豪華，賣的更好。為什么？而且現在新能源汽車市場不太好，但是特斯拉一枝獨秀。對此你怎么看？我也認為特斯拉是一股新生力量。魏經理，你怎么看？

魏建軍:特斯拉賣得好。讓我看看？重要的是理智。另一個原因是品牌價值，不是Model 3的品牌，而是其創始人的品牌。所以現在我個人認為這是一種技術化的時尚消費，是一種時尚消費。從中國汽車市場近幾年的累計銷量增長來看，汽車市場已經完成了從成長型市場向股票型市場的轉變。在這種背景下，要想在產品越來越同質化的股市中突圍，變革很重要。

同時，電動化、智能化、網聯化、共享化的快速推進，也給汽車行業帶來了新一輪的技術變革浪潮，給汽車企業帶來了新的機遇和挑戰。

目前中國自主品牌發展到這個階段，整體市場份額在下降。未來的競爭會如何發展？中國自主品牌車企還有機會嗎？中國傳統車企整體競爭力依然較弱。面對新四化后的新軌道，他們有多成功？我應該如何改變軌道？

在2020年8月11日的藍皮書論壇上，長城汽車董事長魏建軍、華為智能汽車解決方案BU總裁王軍、蔚來汽車創始人、董事長兼CEO、Xpeng汽車董事長兼CEO何等國內汽車行業領軍人物，圍繞“如何擁抱未來真正的變革，打造全新汽車”的話題展開討論。主持人是《汽車商業評論》主編、汽車領域聯合創始人、軒轅大學校長賈可博士。

以下為現場刪節錄音。

汽車商業評論，主編，氣場聯合創始人，軒轅大學校長。

賈可:我們今天的討論其實包括朱彥峰董事長談魔方，徐和誼董事長談ARCFOX對Tesla的冷漠。但事實上，整個中國汽車市場，如何真正改變和擁抱新車？因為每個人都想改變，但很多時候，真正改變是很難的。

今天我們就這個話題進行深入探討。討論之前，問一個話題，中國車市老車的生命力還能持續多久？這是個大問題。如果老款車生命力還是很強，新車還有機會嗎？

我去問問傳統汽車代表、新車創新者魏建軍，老爺車還能撐多久？問他們兩個(李斌和何)他們肯定會說很快就沒有活力了。

長城汽車董事長魏建軍

魏建軍:業內一直在討論新能源汽車會不會像手機發展的那么快。從功能機到智能機的轉變周期很短。車會這樣嗎？從現在來看，不能籠統地說某個品類更適合新能源車，比如商用車或者在長城待了很多年的皮卡，可能更不劃算。

應該說現在是新能源汽車，我個人認為乘用車電動化是必然趨勢。當然，因為智能化成本的增加，應該說發展的速度不會像想象的那么快，我個人也是這么認為的。當然，商用車現在被國家提出用于水力發電……能量。

作為我們長城汽車，也算是傳統汽車的新兵，因為我們的歷史還比較短。我們也在新四化的浪潮下努力改變。關于你剛才提到的三個關鍵詞，我覺得汽車行業作為我們這樣的傳統汽車企業，當然像特斯拉、蔚來、小鵬。所謂的新勢力也給了我們一個好的開始，他們也向特斯拉和新勢力學習。

其實我總結一下，趨勢不可逆轉，所以要趕緊改變。在兩三年多的時間里，我們一直在快速變化。說到電池技術，智能技術，電機技術，互聯技術，我覺得這不是最重要的挑戰。最重要的挑戰是管理機制的改變。

因為現在我們傳統車企依然有著扎實的思維，打造高品質、精致、舒適的汽車，未來的汽車會因為智能化的快速發展而帶給消費者更多的體驗。所以我覺得傳統車企最大的挑戰是體制、機制、文化的改變。我覺得總的來說，傳統車到新車還有一段過渡期。

賈可:謝謝你，魏先生。這個回答在意料之中。李斌，蔚來汽車已經通過了生死考驗。大家都以為它終于活下來了。會爆發嗎？也就是說，新車取代傳統車是不是像魏老師說的那樣？可能還需要很長時間。有臨界點嗎？這個臨界點會不會像諾基亞被蘋果取代一樣？

蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌

李斌:賈先生問這些新芽會不會取代樹林。就像創新的問題，包括特斯拉，包括我們和小鵬，我們在整個汽車行業的整體份額幾乎可以忽略不計。為什么有人喜歡問這個問題？我們分一點吧。

第一個是從產品形態的角度。智能電動汽車將取代我們現在看到的汽車。我覺得這個會比大家想象的要快。

為什么這么說？如果你認為它是智能的，比如以自動駕駛為核心的智能，如果你認為它會發生，你知道電氣化是最適合它的動力形式，所以我一直在提一個詞，叫智能電動車。我覺得這就像20年前跟我們聊家里的座機一樣。后來我們談到手機，就談到了手機。今天，當我們談論手機時，我們談論智能手機。我要你的電話號碼，肯定不會把家里和寬帶綁在一起。

最后，我覺得再過十年左右，到時候再說汽車。一定是智能電動汽車，我相信一定是純電動的，因為這方面的技術很多專家應該都知道，它們之間的匹配度是最高的，未來的汽車可能也是如此。我個人認為，產品的最終形態會在三到五年內確定，每個人都會按照這個模板制造自己的汽車。這是第一個層次。從產品層面來說，智能電動車的普及和速度會比大家想象的快很多。兩三代產品都會來，這是我的看法。

人們可能會混淆產品變更和企業迭代。我覺得在企業層面，當然會有很多像我們這樣的創新型公司會活下來，我們很難活下來。但是汽車行業有其基本規律，比如它的發展周期，銷售網絡和服務網絡的擴大。這個速度很慢，不像手機，也不像互聯網。

小鵬當時在UC做的還不錯，在第二第三的位置上確實很難活下去。但是汽車行業的產品開發周期很長，銷售網絡、服務網絡、供應鏈擴張時間很長。這帶來了什么？比如現在就算全世界都想買Model 3，也生產不出來，生產出來的車也過時了，所以這就決定了它不會像手機一樣一年迭代一次。現在中國手機行業一年迭代兩次。

所以我覺得從企業的角度來說，我覺得換代迭代，即使特斯拉的市值已經超過豐田，它的體量也只有豐田的4%。所以我覺得從這4%開始，每年增長50%達到100%還需要很長時間。

此外，汽車市場已經發生了變化，這給了創新公司……像我們這樣的創業機會和傳統汽車公司轉型的機會。所以我覺得從企業層面來說，新車企的市場價值和品牌影響力是可以和傳統公司相提并論的，這代表了大家對未來的美好愿景，但是從市場份額來看，還有很長的路要走，所以我覺得現有的車企只要意識到這種轉型的必要性，我覺得總體來說還是傳統的。

十年后，某個細分市場的集中度會提高。中國怎么會有這么多車企？但這不是贏家通吃。手機行業也有三星這樣的公司，還是全球第一。它已經從功能手機時代過渡到智能手機時代。這是我的看法。

賈可:李斌說未來十年是一個更合適的時間。小鵬，你認為時間差不多了嗎？

興鵬汽車董事長兼首席執行官何

何:總的來說，我同意宗偉和李斌剛才說的，就是四個字:質和量的思維邏輯。今天，我認為無論包括特斯拉在內的誰，我認為核心都是投資者、潮流引領者和技術專家。他們會看重這個市場。雖然其數量不多，但其影響力對其他走勢的判斷影響很大。這叫素質。

質量轉化為數量，數量代表規模和真實價值。我覺得這個速度會比手機慢很多。我覺得手機大概要五六代，汽車要十年甚至更久才能有質的變化。現在最大的挑戰是質量什么時候會裂變，涅槃，風險很大。在我看來，三年左右會有一個非常迅速的分裂，也就是三年。

因為我之前一直在創業，諾基亞是我的股東，所以我可以清楚地看到，諾基亞擁有全世界最好的品牌、最好的品質、最好的口碑。雖然它的數量仍然很大，但由于各種因素，一個公司最終面臨巨大的挑戰。

另一個是基因和勇氣。如果當時你的基因沒有真正改變智能換車、軟件換車、電力換車的想法，你再想改變就很難了。

第二是勇氣。我覺得勇氣就是你過去的成就越大，你的包袱越多，你過去的規模越大，你就越難轉型。這個時候你需要老板的全力投入和最大的勇氣，這個時候很痛苦。勇氣和一個企業的節奏很難把握。

我們都是創始人，創始人很難改變一個公司的基因。所以我覺得雙方都有機會，沒有說誰早就準備好了或者誰晚了。我覺得這個機會是一個動態平衡的過程。就像華為手機，也沖出去躋身世界前列，這是有機會的。

雅克:小鵬更激進一點，賽道將在三年內緊急改變。華為更公平。在這個過程中，它既可以制造新車，也可以制造傳統汽車。王軍，你覺得這個裂變期有多長？

華為智能汽車解決方案事業部總裁王軍

王軍:當我上臺的時候，我發現我是一股保守勢力。為什么？主席穿的比較休閑，我穿的比較傳統。我在ICT行業。雖然看起來我是傳統勢力，但其實幾年前我們就一直在講四化。第一個是智能化，其次是網絡化、電氣化、共享化。我不認為有什么傳統勢力和新勢力，因為造車的最終目的，不管是用燃油車還是電動車，哪怕是手拉車，智能化最終還是會給用戶帶來最好的體驗和感受。

所以，所有的力量，不管怎樣，都是以智能化為目標的，相信大家在這個方向上是有共識的。個人認為，沒有傳統勢力和新勢力，大家的目標都是一樣的。但是這個過程有的會快一些，有的會慢一些。我認為在前進的道路上有兩件事非常重要:

第一點:技術的可用性對每個人來說基本都是一樣的。雖然這個世界……現在似乎變得封閉了，但由于互聯網的存在，它變得更加開放了。不像20多年前，我們很難獲得技術。我們不得不通過許多特殊渠道來獲得一些特殊技術，但現在這個問題已經不存在了。

第二點:人才的獲取。這和剛才魏老師說的企業的機制、出發點、文化有關。在人才的獲取上可能會有一些差異。也許這種差異會導致一個慢一點，一個快一點。

這就是我一般的意思。最近網絡都不提了，網絡的能力決定智能的能力。以前汽車很少聯網，現在都聯網了。網絡連接后，汽車有可能在本地實現深度學習，有可能將本地的數據及時傳輸到云端，讓云端實時實現深度學習，可以讓你的汽車更智能。

賈可:王老師，其實智能涵蓋了人脈。如果這輛車沒有聯網，智能就無從談起。電氣化就更不用說了，電氣化讓智能更便捷。

這種新勢力給大家帶來了一種眼前一亮的感覺。前幾天和李聊天，大家也都談到了，說特斯拉續航能力不如我們，包括董事長談ARCFOX。他的問題是，特斯拉的續航里程是445，但他賣的車比其他續航里程多。看起來更豪華，賣的更好。為什么？而且現在新能源汽車市場不太好，但是特斯拉一枝獨秀。對此你怎么看？我也認為特斯拉是一股新生力量。魏經理，你怎么看？

魏建軍:特斯拉賣得好。讓我看看？重要的是理智。另一個原因是品牌價值，不是Model 3的品牌，而是其創始人的品牌。所以現在我個人認為這是一種技術化的時尚消費，是一種時尚消費。如果你現在不開特斯拉，不體驗智能會覺得有點out，所以并不是它的車現在做的有多好。時尚消費，潮流消費，這是我對它的理解。當然，特斯拉的里程似乎更真實，因為它是一輛車。因為我們的SUV可能因為風阻和重量的原因，里程會更差。

這個我基本知道，但不知道下一代特斯拉會是什么樣子，可能會更智能。不會像朱彥峰說的變成變形金剛的身體。我對新勢力有不同的看法。我只能說電動車更適合智能化。因為更智能帶來的更大功耗，未來會有真正的社會生產價值和價值創造，因為我們的消費也會產生價值。但是，比如智能商用車的需求會更強，因為那還是發動機。所以，如果未來華為能把計算能力更高，功耗極低的芯片，我們也可以安裝在自行車上。現在說白了就是耗電問題比較大。

我同意王老師的說法，智能就像手機。現在手機算力很大，其實也是一種浪費。它們可以節省更多的能源，消耗更少的電力，所有的汽車都可以智能化。

賈可:我再問一下。我的第一個問題是，你說組織變革非常重要。我注意到長城在過去兩年，尤其是今年采取了很多行動。一方面在營銷上有所動作，一方面在組織上有所變革。你認為你目前的組織變革和你所面臨的競爭主要是面對未來新車的挑戰還是迎接豐田和大眾這樣的公司的挑戰？這是在兩個軌道上。這種變化主要是針對哪一個賽道？

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魏建軍:我們認為這是一個賽道。未來的新動力不可能永遠叫新動力，它會改變，舊動力會智能化，最后會是一個賽道。

其實我們之前的功能性產品設計一點都不智能。其實智能和自動駕駛一樣，已經工作了十年，但是在我們的傳統思維里，只能為你開發。它并沒有像互聯網思維一樣給你帶來很多創新。有了它的底層算法，還是數據，還是感知。它仍然像一輛汽車，…而且它沒有那么好的發散思維。

所以我們的智能組織和我們現代的傳統組織真的很不一樣，我們都把它變成一個公司。因為這兩組人確實有沖突，但是做智能互聯的方面也和我們做智能駕駛的思路有沖突，所以我們不在一個組，我們重新劃分。我們稱之為兩種智能的融合。其實兩種智能是融合在一起，建立一個特殊的組織，不同于我們傳統組織的工作場所和所謂的工作文化。所以我們重新劃分這個組織，這是一種組織創新。

再一個，我們現在做了兩個連接，一個整合，我們的每一輛車都作為一個平臺。簡單來說，每一輛車，每一個品牌，都是一個創業公司，一個整合的團隊，直接面對用戶。我們將建立像小鵬和李斌那樣的組織。我們的后臺是由我們的能力支撐的，包括平臺、智能、動力。我們會直接面對市場，這是創業公司的理念。實際組織形式與互聯網公司相同。

賈可:魏經理樂觀，我可能不樂觀。我問過，魏老師說，把各個部門分開，獨立面對市場，這才是創業公司。我們知道你和小鵬在今天的現場很有代表性。這幾年中國的造車新勢力從一開始就很熱鬧，一直有人唱爛歌。沒有原則盲目唱爛歌是不合理的。你也意識到創業不是那么容易的。魏先生已經爬出來，在戰爭的硝煙中鍛煉。你的人能以企業家的態度去做嗎？包括很多造車的新生力量，很多都是職業經理人。我猜李斌和小鵬從來沒有在任何單位工作過。你去工作過嗎？

何肖鵬:是的。

賈可:也就是說，創業公司這種與生俱來的氣質很重要。如果說傳統企業組織的變化，請評論一下他們剛才的變化。你怎么認識他們的？

李斌:管理和創業沒有固定的模式。我也在關注魏先生的創新，包括組織架構的變化。我覺得這些改變無論如何都值得一試。至于能取得什么樣的成績，這個只能等時間來回答了。

但無論如何，不去嘗試，不去創新，不去動，就一定是坐以待斃，包括東風發布藍圖。其實我也為東風高興。至少我們嘗試過，因為不嘗試就沒有創新的機會，包括我們這樣的創新型公司。你得給我一個嘗試的機會。

不管怎樣，我鼓勵你去嘗試更多創新的方法和改變的道路。但是過程本身肯定是非常非常艱難的。正如小鵬所說，我們都知道像我們這樣的公司有很多內部變化。從去年到現在，我們也經歷了很多調整和變化。我覺得對于一個公司來說，變革和創新是永恒的，不動肯定不行。

賈可:王軍先生，其實華為比較典型。你既是職業經理人，也是企業家，包括你帶領的汽車團隊。什么最能說明你的狀態？

王軍:公司要求我們是創業團隊，而不是富二代創業團隊。最近我們和一家車企對比了SOP之前的功能列表，后來發現大家的想法大相徑庭。汽車公司要求每個功能都應該在SOP之前實現，并滿足他的驗收標準。

我說給個版本方案，我們SOP后半年繼續提供升級，半年后再給升級時間表。他說不行，交給用戶就不升級了。我說業界每天都在說迭代更新。為什么不能升級？他說等SOP受理點升級了，就不受理了。

SOP標準不可能一個版本實現，每年甚至每月都要迭代一次。終端用戶，比如我們所有人，都是手機用戶。如果我們的手機繼續增加速度和功能，我們也不會太反感。所以這個地方有差異，但不是誰對誰錯，每個行業都不一樣。

另外，從自動駕駛設計的角度，不知道大家怎么看。我們和車企競爭，車企一定是功能性的，比如設計緊急停車功能。然而，我們的軟件是基于……場景，比如從A點到B點，經過城市道路，鄉村道路，高速公路。軟件3的場景中間，紅綠燈左右轉，根據場景來。這可能和軟件架構有關。

因為華為寫了很多軟件，所以我們一直得出一個結論，組織架構一定決定軟件架構。所以組織結構是怎么設計的，你的軟件一定要這么寫。所以組織結構要按照軟件結構來設計，而不是按照組織結構來設計軟件結構。

賈可:小鵬、李斌這樣的造車新勢力的組織架構更適合軟件架構。像我們魏先生，都在積極改造。現在我們假設，因為最首要的觀點是未來幾年我們都會走上新車的軌道，魏老師說還有很長的路要走，我覺得方向是對的。

魏建軍:我說話不長。我說話沒手機快。我覺得現在市場上智能汽車的智能化程度不一樣，但是智能化一定是絕對的趨勢，發展的速度會很快，所以我們正在大力投入組織變革，包括文化變革。

賈可:但是那時候諾基亞的功能機也是智能的，比如發短信。

魏建軍:未來會有很多車載場景。比如電動車就有優勢。電動車不用啟動就能開空調。以后講大話題，電動車，未來氫能。事實上，我們現在看到的汽車背后就是能源革命的概念。關于未來電動汽車是V2V還是削峰平谷，有很多場景。所以我覺得這是動力方面，也需要智能化，因為充電要有序充放電。所以我覺得這個速度沒有手機快，但是汽車行業會變化很快。

雅克:假設到那時我們變化很快，每個人都在同一條軌道上。你認為你現在是小鵬的幸存者嗎？或者說誰是傳統行業的幸存者？我們認為中國新生力量中的幸存者是誰？

他肖鵬:雅克為我挖了一個洞。我覺得只能看這個趨勢。首先我覺得趨勢會比較集中，有點像當初的手機廠商，尤其是2011年前后的深圳，全球手機品牌很多。我相信未來十到二十年，會有一個相對集中的過程。我覺得這是第一個，也是一個大趨勢。

第二，如果我判斷趨勢的話，會有一些全新的品牌，今天甚至還沒有出車。他們非常重視科學技術，他們有全球視野。我覺得這個在改變中有很好的機會。包括華為的整車平臺，如果幫助其他公司快速進入這個軌道。

第三，剛才我們談到了企業基因和企業管理。這里面最難的就是說，不管我們是10年內創立的創業者，還是15到20年左右創立的創業者，我覺得誰能在這個領域足夠快地調整自己的基因，誰能足夠快地調整自己的行動，誰就有價值和機會。

然而，中國面臨著挑戰。在過去的時間里，中國對中國、中國和中國的思考更具邏輯性。我覺得從趨勢上來說，因為世界會越來越平，所以我們一定要能夠全球化，未來我們也一定能夠這樣做，這樣才能在變化中抓住機會。

我一直在說，五到十五年中國可能會有很多汽車企業，但是龍頭企業會集中，主要的龍頭企業會集中在五六家的規模。這種改變也是我們在座的所有人應該努力的目標。

賈可:我記得20年前我剛從事汽車報道的時候，我當時說全球汽車行業可能會非常集中，但是20年后我發現不對勁。為什么這么多？所以我現在覺得有時候自己也不能輕易判斷。我只想在下一個論壇投票。這里的一些客人是幸存者嗎？進行分組表決會更有意思。

李斌，你認為誰是眾多傳統汽車公司和世界巨頭的幸存者？你認為真正改變的是什么？現在每個人都在談論改變，沒有人否認，每個人都說要擁抱改變。可能有很多……假擁抱，所以你判斷。

李斌:經過100多年的發展，世界上的汽車工業已經以不同的形式集中在一起，所以我們應該以不同的細分和等級來看待汽車工業。比如超豪華車，豪華車，大眾車型，沒有這個就談不上。離開這個就說不清楚了。

賈可:我不考慮超豪華車。

李斌:例如，法拉利的市場價值是400億美元。誰能殺死它？短期內看不到誰能干掉它。所以我覺得當我們談到主流高端市場和一般大眾市場的時候，如果從全球的角度來看，主流高端市場會減少到5家以下。這是我的看法。

雅克:包括中國嗎？

李斌:包括中國。這里肯定會有一些新的車企，比如蘋果，有媒體報道它可能會在2023-2025年發布量產車。這些品牌在傳統主流高端市場的一些變化，我相信比較難，就不詳細評論了。因為蔚來定位于主流高端市場，特斯拉無疑在此。所以我這么看的話，如果我能在里面活著預定蘋果和特斯拉，可能會有五六個，這個可能會有一點變化。

再往下說大眾市場，大眾市場就像大眾，豐田有很強的改變決心。他們的供應鏈和制造服務體系有非常強的優勢。畢竟是上千萬的規模，尤其是大眾。我欽佩公眾改變的決心。雖然有一些挑戰，但是改變的決心是非常大的。

所以從全球范圍來看，毫無疑問，在十年內，我認為他們都有非常強的競爭力。其他人都在前進。相對來說，美國公司不可小覷，包括美國公司，變化非常快。我認為我們不能低估他們。他們在自動駕駛的很多方面也非常堅決。我覺得歐洲很難不達到這么高知名度的品牌。現在既要解決長期關注，又要解決短期關注，很麻煩。我就不具體評價哪個了，也不要讓我做得罪人的事情。

我認為中國的企業有很大的機會。很重要的原因是創始人都是風華正茂，央企和地方國企的老板，比如魏先生，都很有事業心，而且背靠中國這個單一最大的市場。我認為中國的公司將是這個大眾市場的贏家，而小鵬將從上到下戰斗，進攻和防守，既踩大眾市場，又向上進攻，這創造了一個新的市場。

這個新市場非常有趣。在過去，沒有這樣的市場。以前高端市場下行，大眾市場上行。在人民幣20-30萬價位的時期，從品牌定位的角度來看，車并不多，因為有軌電車的成本擺在那里，形成了優勢。我覺得這個細分市場會有一些機會，肯定是屬于何的。這是我的看法。我沒得罪誰，也是我說的。

賈可:小鵬總是問我，中國有哪些民營造車企業能活下來？這個問題也是很難回答的。其實我覺得這個問題現在沒有答案。我先繞過王先生。小鵬有什么要說的嗎？從上到下什么都要，很難，也不可能。是個坑。

何:中國和美國在軟件和互聯網運營方面都比較強，所以軟件定義汽車變革的可能性在中國和美國比在歐日韓要高，但沒有什么是絕對的。這是從分類角度的補充。如果你現在不開特斯拉，不體驗智能會覺得有點out，所以并不是它的車現在做的有多好。時尚消費，潮流消費，這是我對它的理解。當然，特斯拉的里程似乎更真實，因為它是一輛車。因為我們的SUV可能因為風阻和重量的原因，里程會更差。

這個我基本知道，但不知道下一代特斯拉會是什么樣子，可能會更智能。不會像朱彥峰說的變成變形金剛的身體。我對新勢力有不同的看法。我只能說電動車更適合智能化。因為更智能帶來的更大功耗，才會有真正的社會生產價值和價值……因為我們的消費也會產生價值。但是，比如智能商用車的需求會更強，因為那還是發動機。所以，如果未來華為能把計算能力更高，功耗極低的芯片，我們也可以安裝在自行車上。現在說白了就是耗電問題比較大。

我同意王老師的說法，智能就像手機。現在手機算力很大，其實也是一種浪費。它們可以節省更多的能源，消耗更少的電力，所有的汽車都可以智能化。

賈可:我再問一下。我的第一個問題是，你說組織變革非常重要。我注意到長城在過去兩年，尤其是今年采取了很多行動。一方面在營銷上有所動作，一方面在組織上有所變革。你認為你目前的組織變革和你所面臨的競爭主要是面對未來新車的挑戰還是迎接豐田和大眾這樣的公司的挑戰？這是在兩個軌道上。這種變化主要是針對哪一個賽道？

2

魏建軍:我們認為這是一個賽道。未來的新動力不可能永遠叫新動力，它會改變，舊動力會智能化，最后會是一個賽道。

其實我們之前的功能性產品設計一點都不智能。其實智能和自動駕駛一樣，已經工作了十年，但是在我們的傳統思維里，只能為你開發。它并沒有像互聯網思維一樣給你帶來很多創新。有了它的底層算法，還是數據，還是感知。它還是像汽車一樣，沒有那么好的發散思維。

所以我們的智能組織和我們現代的傳統組織真的很不一樣，我們都把它變成一個公司。因為這兩組人確實有沖突，但是做智能互聯的方面也和我們做智能駕駛的思路有沖突，所以我們不在一個組，我們重新劃分。我們稱之為兩種智能的融合。其實兩種智能是融合在一起，建立一個特殊的組織，不同于我們傳統組織的工作場所和所謂的工作文化。所以我們重新劃分這個組織，這是一種組織創新。

再一個，我們現在做了兩個連接，一個整合，我們的每一輛車都作為一個平臺。簡單來說，每一輛車，每一個品牌，都是一個創業公司，一個整合的團隊，直接面對用戶。我們將建立像小鵬和李斌那樣的組織。我們的后臺是由我們的能力支撐的，包括平臺、智能、動力。我們會直接面對市場，這是創業公司的理念。實際組織形式與互聯網公司相同。

賈可:魏經理樂觀，我可能不樂觀。我問過，魏老師說，把各個部門分開，獨立面對市場，這才是創業公司。我們知道你和小鵬在今天的現場很有代表性。這幾年中國的造車新勢力從一開始就很熱鬧，一直有人唱爛歌。沒有原則盲目唱爛歌是不合理的。你也意識到創業不是那么容易的。魏先生已經爬出來，在戰爭的硝煙中鍛煉。你的人能以企業家的態度去做嗎？包括很多造車的新生力量，很多都是職業經理人。我猜李斌和小鵬從來沒有在任何單位工作過。你去工作過嗎？

何肖鵬:是的。

賈可:也就是說，創業公司這種與生俱來的氣質很重要。如果說傳統企業組織的變化，請評論一下他們剛才的變化。你怎么認識他們的？

李斌:管理和創業沒有固定的模式。我也在關注魏先生的創新，包括組織架構的變化。我覺得這些改變無論如何都值得一試。至于能取得什么樣的成績，這個只能等時間來回答了。

但無論如何，不去嘗試，不去創新，不去動，就一定是坐以待斃，包括東風發布藍圖。其實我也為東風高興。至少我們嘗試過，因為不嘗試就沒有創新的機會，包括我們這樣的創新型公司。你得給我一個嘗試的機會。

無論如何，我鼓勵你嘗試更多創新的方法和t……變革之路。但是過程本身肯定是非常非常艱難的。正如小鵬所說，我們都知道像我們這樣的公司有很多內部變化。從去年到現在，我們也經歷了很多調整和變化。我覺得對于一個公司來說，變革和創新是永恒的，不動肯定不行。

賈可:王軍先生，其實華為比較典型。你既是職業經理人，也是企業家，包括你帶領的汽車團隊。什么最能說明你的狀態？

王軍:公司要求我們是創業團隊，而不是富二代創業團隊。最近我們和一家車企對比了SOP之前的功能列表，后來發現大家的想法大相徑庭。汽車公司要求每個功能都應該在SOP之前實現，并滿足他的驗收標準。

我說給個版本方案，我們SOP后半年繼續提供升級，半年后再給升級時間表。他說不行，交給用戶就不升級了。我說業界每天都在說迭代更新。為什么不能升級？他說等SOP受理點升級了，就不受理了。

SOP標準不可能一個版本實現，每年甚至每月都要迭代一次。終端用戶，比如我們所有人，都是手機用戶。如果我們的手機繼續增加速度和功能，我們也不會太反感。所以這個地方有差異，但不是誰對誰錯，每個行業都不一樣。

另外，從自動駕駛設計的角度，不知道大家怎么看。我們和車企競爭，車企一定是功能性的，比如設計緊急停車功能。但是我們的軟件是基于場景的，比如從A點到B點，經過城市道路，鄉村道路，高速公路。軟件3的場景中間，紅綠燈左右轉，根據場景來。這可能和軟件架構有關。

因為華為寫了很多軟件，所以我們一直得出一個結論，組織架構一定決定軟件架構。所以組織結構是怎么設計的，你的軟件一定要這么寫。所以組織結構要按照軟件結構來設計，而不是按照組織結構來設計軟件結構。

賈可:小鵬、李斌這樣的造車新勢力的組織架構更適合軟件架構。像我們魏先生，都在積極改造。現在我們假設，因為最首要的觀點是未來幾年我們都會走上新車的軌道，魏老師說還有很長的路要走，我覺得方向是對的。

魏建軍:我說話不長。我說話沒手機快。我覺得現在市場上智能汽車的智能化程度不一樣，但是智能化一定是絕對的趨勢，發展的速度會很快，所以我們正在大力投入組織變革，包括文化變革。

賈可:但是那時候諾基亞的功能機也是智能的，比如發短信。

魏建軍:未來會有很多車載場景。比如電動車就有優勢。電動車不用啟動就能開空調。以后講大話題，電動車，未來氫能。事實上，我們現在看到的汽車背后就是能源革命的概念。關于電動車將來是V2V還是削峰平谷，有很多場景。所以我覺得這是動力方面，也需要智能化，因為充電要有序充放電。所以我覺得這個速度沒有手機快，但是汽車行業會變化很快。

雅克:假設到那時我們變化很快，每個人都在同一條軌道上。你認為你現在是小鵬的幸存者嗎？或者說誰是傳統行業的幸存者？我們認為中國新生力量中的幸存者是誰？

他肖鵬:雅克為我挖了一個洞。我覺得只能看這個趨勢。首先我覺得趨勢會比較集中，有點像當初的手機廠商，尤其是2011年前后的深圳，全球手機品牌很多。我相信未來十到二十年，會有一個相對集中的過程。我覺得這是第一個，也是一個大趨勢。

第二，如果我判斷趨勢的話，會有一些全新的品牌甚至還沒有離開……今天有輛車。他們非常重視科學技術，他們有全球視野。我覺得這個在改變中有很好的機會。包括華為的整車平臺，如果幫助其他公司快速進入這個軌道。

第三，剛才我們談到了企業基因和企業管理。這里面最難的就是說，不管我們是10年內創立的創業者，還是15到20年左右創立的創業者，我覺得誰能在這個領域足夠快地調整自己的基因，誰能足夠快地調整自己的行動，誰就有價值和機會。

然而，中國面臨著挑戰。在過去的時間里，中國對中國、中國和中國的思考更具邏輯性。我覺得從趨勢上來說，因為世界會越來越平，所以我們一定要能夠全球化，未來我們也一定能夠這樣做，這樣才能在變化中抓住機會。

我一直在說，五到十五年中國可能會有很多汽車企業，但是龍頭企業會集中，主要的龍頭企業會集中在五六家的規模。這種改變也是我們在座的所有人應該努力的目標。

賈可:我記得20年前我剛從事汽車報道的時候，我當時說全球汽車行業可能會非常集中，但是20年后我發現不對勁。為什么這么多？所以我現在覺得有時候自己也不能輕易判斷。我只想在下一個論壇投票。這里的一些客人是幸存者嗎？進行分組表決會更有意思。

李斌，你認為誰是眾多傳統汽車公司和世界巨頭的幸存者？你認為真正改變的是什么？現在每個人都在談論改變，沒有人否認，每個人都說要擁抱改變。可能會有很多假擁抱，所以你來判斷。

李斌:經過100多年的發展，世界上的汽車工業已經以不同的形式集中在一起，所以我們應該以不同的細分和等級來看待汽車工業。比如超豪華車，豪華車，大眾車型，沒有這個就談不上。離開這個就說不清楚了。

賈可:我不考慮超豪華車。

李斌:例如，法拉利的市場價值是400億美元。誰能殺死它？短期內看不到誰能干掉它。所以我覺得當我們談到主流高端市場和一般大眾市場的時候，如果從全球的角度來看，主流高端市場會減少到5家以下。這是我的看法。

雅克:包括中國嗎？

李斌:包括中國。這里肯定會有一些新的車企，比如蘋果，有媒體報道它可能會在2023-2025年發布量產車。這些品牌在傳統主流高端市場的一些變化，我相信比較難，就不詳細評論了。因為蔚來定位于主流高端市場，特斯拉無疑在此。所以我這么看的話，如果我能在里面活著預定蘋果和特斯拉，可能會有五六個，這個可能會有一點變化。

再往下說大眾市場，大眾市場就像大眾，豐田有很強的改變決心。他們的供應鏈和制造服務體系有非常強的優勢。畢竟是上千萬的規模，尤其是大眾。我欽佩公眾改變的決心。雖然有一些挑戰，但是改變的決心是非常大的。

所以從全球范圍來看，毫無疑問，在十年內，我認為他們都有非常強的競爭力。其他人都在前進。相對來說，美國公司不可小覷，包括美國公司，變化非常快。我認為我們不能低估他們。他們在自動駕駛的很多方面也非常堅決。我覺得歐洲很難不達到這么高知名度的品牌。現在既要解決長期關注，又要解決短期關注，很麻煩。我就不具體評價哪個了，也不要讓我做得罪人的事情。

我認為中國的企業有很大的機會。很重要的原因是創始人都是風華正茂，央企和地方國企的老板，比如魏先生，都很有事業心，而且背靠中國這個單一最大的市場。我認為中國的公司將是這個大眾市場的贏家，而小鵬將從上到下戰斗，進攻和防守，既踩大眾市場，又向上進攻，這創造了一個新的市場。

這個新市場……很有意思。在過去，沒有這樣的市場。以前高端市場下行，大眾市場上行。在人民幣20-30萬價位的時期，從品牌定位的角度來看，車并不多，因為有軌電車的成本擺在那里，形成了優勢。我覺得這個細分市場會有一些機會，肯定是屬于何的。這是我的看法。我沒得罪誰，也是我說的。

賈可:小鵬總是問我，中國有哪些民營造車企業能活下來？這個問題也是很難回答的。其實我覺得這個問題現在沒有答案。我先繞過王先生。小鵬有什么要說的嗎？從上到下什么都要，很難，也不可能。是個坑。

何:中國和美國在軟件和互聯網運營方面都比較強，所以軟件定義汽車變革的可能性在中國和美國比在歐日韓要高，但沒有什么是絕對的。這是從分類角度的補充。賈可:回王先生，他們離不開你。作為ICT汽車的增量零部件供應商，智能電動車新時代，所有人都離不開華為。他們真的離不開華為嗎？剛才小鵬說未來世界會越來越平，但我覺得好像越來越不平了。在越來越不均衡的時候，中國對華為的依賴越來越大，對此你怎么看？

王軍:不是我們越來越離不開華為，而是我們越來越離不開道路。

誰能成功？成功最重要的因素是中國終端用戶的需求，中國之路最復雜，中國終端用戶的需求最強烈。在這樣復雜的路況下，包括中國的很多方言，在中國的環境下，在中國終端用戶的苛刻需求驅動下，真正做好自動駕駛是非常了不起的。我相信中國在任何方面都能做得很好。

中國的車企和手機公司不一樣，和手機有一定的類比，但是沒有完全的類比，因為手機是快消品，以前要一兩千元，現在高端手機要五六千元。所以人們買手機的思考和決策時間會更短，但是汽車便宜幾十萬，貴幾十萬。所以從不同的角度看，人們都會非常謹慎。

汽車市場不會說是幾家公司說了算，因為有足夠的空間讓更多的玩家在其中發揮作用。因為中國的需求很大，中國的路況很復雜，所以我個人認為中國的車企一定會成長起來，一定會成功。

我覺得30-50萬區間的車，未來可能會成為快消品。車主買這些車只是為了好玩，他肯定會買更高端的車。從華為的角度來說，華為不造車。我們的使命是幫助汽車公司制造好車。為什么要這樣定位自己？因為華為做ICT技術已經30年了，我們在通信領域發現了很多技術。我們對它們稍加改造和優化，結合客戶需求，做出了產品，在市場上有一定的競爭力。

我舉個最簡單的例子。華為做的是5G通信，類似毫米波雷達通信。5G通信技術已經用了128T和128R，毫米波雷達只做到了3T4R。大家都說毫米波雷達便宜，5G通信的基站貴。我可以升級毫米波雷達技術，比如升級到12T16R技術。該技術實現的產品性能可能達到現在激光雷達的性能。我們使用更先進的技術來實現性能。

激光雷達可以做到100條線，成本降低到500美元甚至200美元。現在大家都在討論如何超越特斯拉。特斯拉不用激光雷達。為什么不用激光雷達？一方面是有其他原因，另一方面是貴。就在武漢，我們武漢的萬人團隊正在研究光電子領域的技術。我們在武漢的這個團隊里還成立了一個激光雷達的研究團隊。我們的目標是在短時間內實現100條線和200條線，成本是500美元甚至200美元，支持所有智能汽車裝備……用激光雷達。

剛才我提到軟件定義汽車。其實只有軟件并不能定義一輛車，真正定義一輛車需要軟硬件結合。但要實現智能化、網絡化，確實需要大規模的軟件代碼，幾億行、幾十億行都不算多。不可能每個人都做這些軟件。

舉一個簡單的例子，前幾天我們的董事長徐在一個內部會議的總結性發言中提到，為了的操作系統和手機在海外的生存，我們用了9個月的時間來打造HMS。我們在松山湖關了一萬個軟件人員寫一個版本，一萬個人9個月開發一個版本。這只是基礎版，從HMS4.0迭代到5.0。

大型軟件包括基礎軟件，如操作系統和平臺軟件。平臺軟件是把軟件和硬件分開的軟件，還有一些應用軟件。用戶可以體驗應用軟件，其他用戶不能。基礎軟件和平臺軟件可以加快開發速度，加快迭代更新，降低開發成本。這些基礎軟件和平臺軟件規模大，實現難度大。

華為希望在這方面幫助車企，專注于車企，和車企一起開發基礎軟件和平臺軟件。世界上有那么多車企，我們愿意以開放的態度和每一個車企一起定義基礎工作，讓車企真正專注于能夠為終端用戶實現更好體驗的應用軟件。主要做兩件事，一方面提供性能更好、成本更低的零部件；另一方面提供了一個基礎的、平臺的軟件，可以幫助車企在軟件定義汽車時代縮短開發周期，提高迭代速度。

賈可:謝謝你，王先生。當初我第一次講的時候，我說軟件定義汽車是第二個關鍵詞。這個能力強調要掌握在車企手里。剛聽你說要幫車企做這個。自己手里有多少改變？否則，改變將是困難的。

李斌:實際上，為軟件寫這些代碼并不難。剛才王力可君說了，其實是要重建整個生態。我們現在想清楚了。我認為不同的公司有不同的策略。有的公司會自己做軟硬件集成，比如蘋果，有的可能會用Android等開放平臺。我們一定會走自己的垂直整合之路。總的來說，當然這個挑戰是很大的，但是如果我們跨過去了，它的回報也是很大的，整車和體驗都是一致的。

當然中間肯定有一些接口，不可能什么都自己做。這是肯定的，但是這個基礎我們會自己打好。從現在開始，因為當我們談論汽車軟件時，人們有時會得到不同的數字，大多數人對手機操作系統是正確的。這個不一定要自己做，比如用安卓。華為用鴻蒙系統也有好處。我不認為這是一個差異化，因為它可以影響到整車的零部件數量，但如果再往下看V口，我覺得它涉及的門檻更多。如果不做供應鏈更新的這種組合，是不可能的。

比如我想做自己的控制器。我該如何重建這個東西？如果不自己做這個軟件，很多底車的操控效率還是會有一些問題，體驗上也會有一些問題。所以我們說軟件定義汽車，就是說軟件這個詞不一樣，涉及方方面面。自動駕駛中的軟件是一個非常大的詞。我覺得一般來說，我會自己做最底層的東西，我們會根據不同的需求，在應用層或者中間層構建那些。當然，我們希望整個架構，整個集成能力完全由我們自己來做。

賈可:你們和華為有合作嗎？

李斌:我們也在聊天。

賈可:魏總，像長城汽車，你認為真正正在打造的核心能力是什么？從技術上來說，你認為它包括軟件定義的汽車還是集成管理或創新和組織變革？你覺得哪個才是核心？

魏建軍:從現在來看，就像我剛才說的，周圍的智能汽車，比如混合動力或者純電動，最終都會向智能化發展，所以我們成立了一個數字中心，剛才講了駕駛艙部分和自動駕駛部分。這是一個整合。我們的底盤門檻，車身門檻，駕駛艙門檻，以后其實都會控制在這個門檻。基本上空調和剎車都是執行器的概念，我們也在做這個工作。

賈可:你是自己做還是和伙伴一起做？

魏建軍:我們分階段做，因為現在的供應商不會把它的軟件撤下來。就算你有這個閾值控制，有這個控制能力，也不一定能被那一方控制，因為人家不愿意打開軟件，所以時間會很長。因為供應商升級軟件，這些策略不是對你開放的。所以我們正在推動這些任務。

賈可:不開怎么辦？王經理。

魏建軍:華為不這么做。華為主要是控制大腦，也就是說末端計算都在這個門檻里。我們現在的主要工作是進行明智的變革、改革和投資，包括我們剛剛談到的文化變革。我們現在還有2000多名軟件人員。

賈可:中國傳統車企中，有很多。

魏建軍:我們比較快。幾年前我們在上海投資了一家公司，現在上海有800人。

雅克:小鵬怎么樣？你認為你的企業是什么？需要華為嗎？還是需要更多類似的供應商？

何:當然，我們需要很多合作伙伴，包括華為。包括新造車企業，軟件投入的相對比例最大。換個角度，我想說幾個例子，第一個是中國的BAT，美國的Google，Amazon，微軟。事實上，我們可以看到軟件的核心仍然需要自我研究，這是從我的角度v……w.在這個體系中，一個新型的智能電動車廠商是怎么看待這件事的？如果你自己做所有的軟件，是有問題的，但是你要選擇哪幾層呢？這是你戰略的核心。你必須自己去做。對于一個新的智能電動車企業來說，它要思考幾個邏輯:

首先，軟件定義了汽車。定義這兩個詞是否給汽車重新定位？如果按照過去，汽油車叫定位，因為汽油車的變化是比較穩定的，所以定位一個市場，一個用戶群，幾個需求，一個價格區間，幾個銷售方式。

未來的汽車應該是新軟件和新硬件相結合的。回顧五年、十年，車輛或車輛的定位模式叫新車。你需要做什么，你應該為你的合作伙伴做什么，取決于你自己定位思維的邏輯。

我認為自動駕駛是目前智能汽車的核心，但我認為智能駕駛艙是未來的核心，而不是現在。在這個體系中，有些部分，比如OS，說實話，我們不應該自己做，而應該由合作伙伴來做。而對于數據和算法來說最重要的技術，數據引擎、電引擎以及通信和信息交換能力，應該在硬件和協議層面與華為合作，但在數據層面可能要做得更好。

但在硬件領域，包括ECU和芯片，要和人合作，但設計、控制、集成、軟件、OS、底層優化都要自己做。所以我覺得不管是自己一個人做，還是用集成的方法，都不是很大的挑戰。但是沒有一家公司可以避免這樣的復雜性，必須找到一個合適的點來獨自完成。我們很少做自研，同時做一個車，所以我們的自行車投入會更高，讓它更差異化，更強大。這是小鵬的核心思想。

賈可:最后一個問題很短。用一兩句話來說吧。回到論壇，主題是冬芽。其實我們面臨的情況是大經濟環境下的一個小冬天。中央提出了內循環為主，內外循環相互促進的方針。在這樣的條件下，如果不做垂直整合，我們智能汽車的未來會不會被卡住？如果有，我們造車的新生力量還有前途嗎？

李斌:這涉及到供應鏈的安全。我覺得任何一個企業的CEO都應該非常認真的考慮一下。有時候甚至不是芯片之類的高附加值的零件，但是有一些零件的附加值并不是那么高。在當前全球形勢如此不確定的情況下，我們應該特別小心。我認為供應鏈的安全在今天這個時候對于汽車企業來說變得更加重要。

賈可:王先生，你的陳述會讓你更有信心。我們能做什么？

王軍:我覺得可以。

賈可:魏先生，在內循環的形勢下，傳統汽車能做到嗎？

魏建軍:中國工業必然走向世界。現在國家的新策略是內外循環翻倍。事實上，現在中國的手機在海外市場占50%，在中國市場占80%和90%。我以后會走一條像汽車，像手機，像家電的雙循環道路。

長城汽車設定的目標也在推進，因為全球化是一個汽車品牌，一個汽車產業的必由之路。也就是借助中國這樣一個巨大的市場，為我們打好基礎，努力向海外拓展。所以雙循環一定是必經之路。

何:我就跟總經理魏一樣。幾年內內循環不會有大問題，尤其是包括芯片。但是外循環，我覺得是很大的。比如如何構建OS芯片，底層材料在外循環領域依然會有持續的挑戰。這是我的看法。

賈可:這個時間很有限。感謝魏建軍董事長、王軍總裁、董事長、何，以及在座的各位嘉賓，下面有請主持人講話。

敬請關注蓋世汽車專題“[蓋世直播] 2020中國汽車藍皮書論壇”。

https://auto.gasgoo.com/NewsTopic/262.html·賈柯:回到王先生，他們離不開你。作為ICT汽車的增量零部件供應商，智能電動車新時代，所有人都離不開華為。他們真的離不開華為嗎？剛才，小鵬說世界將會越來越多以后平坦，但是我覺得好像越來越不平坦了。在越來越不均衡的時候，中國對華為的依賴越來越大，對此你怎么看？

王軍:不是我們越來越離不開華為，而是我們越來越離不開道路。

誰能成功？成功最重要的因素是中國終端用戶的需求，中國之路最復雜，中國終端用戶的需求最強烈。在這樣復雜的路況下，包括中國的很多方言，在中國的環境下，在中國終端用戶的苛刻需求驅動下，真正做好自動駕駛是非常了不起的。我相信中國在任何方面都能做得很好。

中國的車企和手機公司不一樣，和手機有一定的類比，但是沒有完全的類比，因為手機是快消品，以前要一兩千元，現在高端手機要五六千元。所以人們買手機的思考和決策時間會更短，但是汽車便宜幾十萬，貴幾十萬。所以從不同的角度看，人們都會非常謹慎。

汽車市場不會說是幾家公司說了算，因為有足夠的空間讓更多的玩家在其中發揮作用。因為中國的需求很大，中國的路況很復雜，所以我個人認為中國的車企一定會成長起來，一定會成功。

我覺得30-50萬區間的車，未來可能會成為快消品。車主買這些車只是為了好玩，他肯定會買更高端的車。從華為的角度來說，華為不造車。我們的使命是幫助汽車公司制造好車。為什么要這樣定位自己？因為華為做ICT技術已經30年了，我們在通信領域發現了很多技術。我們對它們稍加改造和優化，結合客戶需求，做出了產品，在市場上有一定的競爭力。

我舉個最簡單的例子。華為做的是5G通信，類似毫米波雷達通信。5G通信技術已經用了128T和128R，毫米波雷達只做到了3T4R。大家都說毫米波雷達便宜，5G通信的基站貴。我可以升級毫米波雷達技術，比如升級到12T16R技術。該技術實現的產品性能可能達到現在激光雷達的性能。我們使用更先進的技術來實現性能。

激光雷達可以做到100條線，成本降低到500美元甚至200美元。現在大家都在討論如何超越特斯拉。特斯拉不用激光雷達。為什么不用激光雷達？一方面是有其他原因，另一方面是貴。就在武漢，我們武漢的萬人團隊正在研究光電子領域的技術。我們在武漢的這個團隊里還成立了一個激光雷達的研究團隊。我們的目標是短時間內實現100線、200線，成本500美元甚至200美元，支持所有智能汽車配備激光雷達。

剛才我提到軟件定義汽車。其實只有軟件并不能定義一輛車，真正定義一輛車需要軟硬件結合。但要實現智能化、網絡化，確實需要大規模的軟件代碼，幾億行、幾十億行都不算多。不可能每個人都做這些軟件。

舉一個簡單的例子，前幾天我們的董事長徐在一個內部會議的總結性發言中提到，為了的操作系統和手機在海外的生存，我們用了9個月的時間來打造HMS。我們在松山湖關了一萬個軟件人員寫一個版本，一萬個人9個月開發一個版本。這只是基礎版，從HMS4.0迭代到5.0。

大型軟件包括基礎軟件，如操作系統和平臺軟件。平臺軟件是把軟件和硬件分開的軟件，還有一些應用軟件。用戶可以體驗應用軟件，其他用戶不能。基礎軟件和平臺軟件可以加快開發速度，加快迭代更新，降低開發成本。這些基礎軟件和平臺軟件規模大，實現難度大。

華為希望在這方面幫助車企，聚焦車企，發展……跟車企的基礎軟件和平臺軟件。世界上有那么多車企，我們愿意以開放的態度和每一個車企一起定義基礎工作，讓車企真正專注于能夠為終端用戶實現更好體驗的應用軟件。主要做兩件事，一方面提供性能更好、成本更低的零部件；另一方面提供了一個基礎的、平臺的軟件，可以幫助車企在軟件定義汽車時代縮短開發周期，提高迭代速度。

賈可:謝謝你，王先生。當初我第一次講的時候，我說軟件定義汽車是第二個關鍵詞。這個能力強調要掌握在車企手里。剛聽你說要幫車企做這個。自己手里有多少改變？否則，改變將是困難的。

李斌:實際上，為軟件寫這些代碼并不難。剛才王力可君說了，其實是要重建整個生態。我們現在想清楚了。我認為不同的公司有不同的策略。有的公司會自己做軟硬件集成，比如蘋果，有的可能會用Android等開放平臺。我們一定會走自己的垂直整合之路。總的來說，當然這個挑戰是很大的，但是如果我們跨過去了，它的回報也是很大的，整車和體驗都是一致的。

當然中間肯定有一些接口，不可能什么都自己做。這是肯定的，但是這個基礎我們會自己打好。從現在開始，因為當我們談論汽車軟件時，人們有時會得到不同的數字，大多數人對手機操作系統是正確的。這個不一定要自己做，比如用安卓。華為用鴻蒙系統也有好處。我不認為這是一個差異化，因為它可以影響到整車的零部件數量，但如果再往下看V口，我覺得它涉及的門檻更多。如果不做供應鏈更新的這種組合，是不可能的。

比如我想做自己的控制器。我該如何重建這個東西？如果不自己做這個軟件，很多底車的操控效率還是會有一些問題，體驗上也會有一些問題。所以我們說軟件定義汽車，就是說軟件這個詞不一樣，涉及方方面面。自動駕駛中的軟件是一個非常大的詞。我覺得一般來說，我會自己做最底層的東西，我們會根據不同的需求，在應用層或者中間層構建那些。當然，我們希望整個架構，整個集成能力完全由我們自己來做。

賈可:你們和華為有合作嗎？

李斌:我們也在聊天。

賈可:魏總，像長城汽車，你認為真正正在打造的核心能力是什么？從技術上來說，你認為它包括軟件定義的汽車還是集成管理或創新和組織變革？你覺得哪個才是核心？

魏建軍:從現在來看，就像我剛才說的，周圍的智能汽車，比如混合動力或者純電動，最終都會向智能化發展，所以我們成立了一個數字中心，剛才講了駕駛艙部分和自動駕駛部分。這是一個整合。我們的底盤門檻，車身門檻，駕駛艙門檻，以后其實都會控制在這個門檻。基本上空調和剎車都是執行器的概念，我們也在做這個工作。

賈可:你是自己做還是和伙伴一起做？

魏建軍:我們分階段做，因為現在的供應商不會把它的軟件撤下來。就算你有這個閾值控制，有這個控制能力，也不一定能被那一方控制，因為人家不愿意打開軟件，所以時間會很長。因為供應商升級軟件，這些策略不是對你開放的。所以我們正在推動這些任務。

賈可:不開怎么辦？王經理。

魏建軍:華為不這么做。華為主要是控制大腦，也就是說末端計算都在這個門檻里。我們現在的主要工作是進行明智的變革、改革和投資，包括我們剛剛談到的文化變革。我們現在還有2000多名軟件人員。

賈可:中國傳統車企中，有很多。

魏建軍:我們比較快。幾年前我們在上海投資了一家公司，現在上海有800人。

雅克:小鵬怎么樣？你認為你的企業是什么？需要華為嗎？還是需要更多類似的供應商？

何:當然，我們需要很多合作伙伴，包括華為。包括新造車企業，軟件投入的相對比例最大。換個角度，我想說幾個例子，第一個是中國的BAT，美國的Google，Amazon，微軟。事實上，我們可以看到軟件的核心仍然需要自我研究，這是從我的角度v……w.在這個體系中，一個新型的智能電動車廠商是怎么看待這件事的？如果你自己做所有的軟件，是有問題的，但是你要選擇哪幾層呢？這是你戰略的核心。你必須自己去做。對于一個新的智能電動車企業來說，它要思考幾個邏輯:

首先，軟件定義了汽車。定義這兩個詞是否給汽車重新定位？如果按照過去，汽油車叫定位，因為汽油車的變化是比較穩定的，所以定位一個市場，一個用戶群，幾個需求，一個價格區間，幾個銷售方式。

未來的汽車應該是新軟件和新硬件相結合的。回顧五年、十年，車輛或車輛的定位模式叫新車。你需要做什么，你應該為你的合作伙伴做什么，取決于你自己定位思維的邏輯。

我認為自動駕駛是目前智能汽車的核心，但我認為智能駕駛艙是未來的核心，而不是現在。在這個體系中，有些部分，比如OS，說實話，我們不應該自己做，而應該由合作伙伴來做。而對于數據和算法來說最重要的技術，數據引擎、電引擎以及通信和信息交換能力，應該在硬件和協議層面與華為合作，但在數據層面可能要做得更好。

但在硬件領域，包括ECU和芯片，要和人合作，但設計、控制、集成、軟件、OS、底層優化都要自己做。所以我覺得不管是自己一個人做，還是用集成的方法，都不是很大的挑戰。但是沒有一家公司可以避免這樣的復雜性，必須找到一個合適的點來獨自完成。我們很少做自研，同時做一個車，所以我們的自行車投入會更高，讓它更差異化，更強大。這是小鵬的核心思想。

賈可:最后一個問題很短。用一兩句話來說吧。回到論壇，主題是冬芽。其實我們面臨的情況是大經濟環境下的一個小冬天。中央提出了內循環為主，內外循環相互促進的方針。在這樣的條件下，如果不做垂直整合，我們智能汽車的未來會不會被卡住？如果有，我們造車的新生力量還有前途嗎？

李斌:這涉及到供應鏈的安全。我覺得任何一個企業的CEO都應該非常認真的考慮一下。有時候甚至不是芯片之類的高附加值的零件，但是有一些零件的附加值并不是那么高。在當前全球形勢如此不確定的情況下，我們應該特別小心。我認為供應鏈的安全在今天這個時候對于汽車企業來說變得更加重要。

賈可:王先生，你的陳述會讓你更有信心。我們能做什么？

王軍:我覺得可以。

賈可:魏先生，在內循環的形勢下，傳統汽車能做到嗎？

魏建軍:中國工業必然走向世界。現在國家的新策略是內外循環翻倍。事實上，現在中國的手機在海外市場占50%，在中國市場占80%和90%。我以后會走一條像汽車，像手機，像家電的雙循環道路。

長城汽車設定的目標也在推進，因為全球化是一個汽車品牌，一個汽車產業的必由之路。也就是借助中國這樣一個巨大的市場，為我們打好基礎，努力向海外拓展。所以雙循環一定是必經之路。

何:我就跟總經理魏一樣。幾年內內循環不會有大問題，尤其是包括芯片。但是外循環，我覺得是很大的。比如如何構建OS芯片，底層材料在外循環領域依然會有持續的挑戰。這是我的看法。

賈可:這個時間很有限。感謝魏建軍董事長、王軍總裁、董事長、何，以及在座的各位嘉賓，下面有請主持人講話。

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