為什么中國車企出不了“華為”？

圖片來自“pexels”一年多。在全球科技公司中，華為的特殊性被輿論放大了。即使是資產比華為多的公司(華為是私人公司，市值只能估計)，比如蘋果、微軟，也無法和華為爭奪聚光燈。射燈雖然瓦數大，但是有燒烤的效果。無論感情和立場如何，任何輿論都必須承認，作為一個特定的企業，它被美國政府動用國家行政權力打壓，暫時站了起來，這也讓后者成為了被嘲諷的對象，而華為是唯一的一家。當然，美國的國力在世界上是無與倫比的，但它既沒有用在正確的地方，也受到很多因素的制約。如果體育場僅限于商業和國際供應鏈，美國政府也無能為力。華為供應鏈被打擊的情況并不令人羨慕。行業影響力、核心競爭力、企業口碑都讓人羨慕。換個企業，這么有針對性，估計死的多，活的少。在宣傳上，華為化劣勢為優勢，強化科技、進步、愛國的正面形象，不搞曖昧、坐壁上觀，也不追求賣壞人。在供應鏈上展示實力，讓美國人懷疑華為是否真的有備份手段。但是，公關手段畢竟是“藝術”。中國的品牌企業既不缺戰略，也不缺執行力，缺的是“戰略路徑”。中國品牌汽車企業一直渴望建立品牌，獲得技術優勢，甚至主導行業。但如何實現，華為或許是一個值得一讀的“看板”。那么，為什么中國汽車企業中找不到華為呢？技術差距有多遠？先說技術優勢。簡單盤點華為，會沾染更多的絕望。華為主導了ICT，更可怕的是在多條業務線(BUs)上全面出擊。它的對手和合作伙伴幾乎囊括了全球所有的科技巨頭。華為的供應商名單更像是全球ICT業務的“大腕”。在所有主要業務中，華為“幾乎”是全球頂尖。運營商服務(包括通信設備和5G解決方案)已經排名全球第一；企業業務(網絡設備、智能解決方案)全球排名第二，僅次于思科；消費服務(手機、平板、筆記本、智能穿戴、家用路由器)參差不齊，手機至少是全球前三。如果沒有禁運，今年華為擠掉三星登頂全球手機霸主是大概率；華為云業務，這是華為相對的短板。在這個領域，亞馬遜和微軟是主導，華為云的優勢是基礎設施基本可以自建，合作的企業客戶基本都是華為其他業務的客戶。華為官方沒有提到“生態”，但是云上的生態是非常明顯的。華為2018年專利申請數量繼續稱霸全球第一的位置(有人認為其質量不如高通)，其護城河既寬又深。高端R&D人員比例和研發支出比例也難覓對手。中國沒有一家汽車公司在整體技術上獲得了超越跨國公司的競爭優勢。長城的SUV單品連續幾十個月蟬聯榜首；比亞迪是動力電池的重要玩家，擁有大量電池專利。吉利擅長資本運作，正在打造品牌矩陣。這些只是“單一優勢”(以及是否是技術)。整體來看，它們并沒有改變后發優勢，對積累了幾十年的跨國企業構成了明顯的挑戰。與摩托羅拉、思科和IBM相比，華為也是后來者。為什么先到了？在華為進入之前，ICT行業已經被寡頭壟斷。在跟隨巨頭的階段，華為投入了高比例的R&D資金，并沒有沉迷于“貿易技術”的利潤。問中國車企為什么不把R&D比率調整到華為的水平，就是逼秦瓊打關公。科技公司有動力將R&D投資提高到兩位數(2018年為14.9%)，因為重資產投資(一般OEM系統)較少，供應鏈較短。很難猜測中國車企中R&D投資最高的是海馬(9.3%)。其次是比亞迪(6.87%)、宇通(6.3%)和江鈴(5.75%)。而一汽2.4%，SAIC 1.3%，廣汽4.59%，吉利實際上是0.42%。顯然，工業企業的個位數和華為的兩位數形成了鮮明對比。這是由工業生產組織的特點決定的。然而，合資企業和中國品牌都成立了研究所，招募全球人才(即使是象征性的)。從外觀設計、平臺改頭換面到觸動動力組合、整車平臺，一直走在正向設計的道路上，相當于90年代的華為。考慮到科技企業的技術迭代速度快于車企，按照現有路線，中國品牌車企要獲得技術優勢還需要幾十年的時間。然而，賽道比努力更重要。如果轉行到電動車領域，由于供應鏈的簡化和電池行業的強大，中國車企之間的差距會大大縮小。跨國車企戰略剛剛轉移，在大家積累都不多的情況下，爛透的“彎道超車”第一次成為現實可能。能不能抓到要看投入，沒有耍花招的余地。02品牌重要嗎？說也奇怪，除了消費者業務，華為品牌沒那么重要。從消費者業務崛起到華為的半壁江山，已經過去了將近四年。華為將芯片、基帶、基板的工業設計水平和供應鏈的組織水平提升到世界前列，消費者業務聲名鵲起(美國政府再添柴火)。車企很糾結，因為只有消費者業務，品牌的重要性毋庸置疑。品牌是一個長期積累的過程。雷克薩斯在產品力上與BBA相比有自己的優勢，但至少在中國，在知名度和規模上很難勝出(即使沒有本土化)。但品牌不是貴族血統，一出生就有，一輩子都不會擔心。汽車品牌只有100年歷史。自戀的話，可能會把自己玩成“保護動物”。所以我們看到跑車經銷商，日子過得不錯，基本都是依附于大集團的。獨立制造商過著和好萊塢獨立電影制作人一樣的生活。看著體面，其實我已經吃糠咽菜了。獨立設計工作室也喝了小北風，去同一個小主機廠挖了點剩菜。即使是擁有“汽車發明家”稱號的奔馳，也必須在眾多產品線中拿出王牌產品，才能在江湖中立足。蔚來、小鵬和威馬可能是中國排名前三的創業型汽車公司。和特斯拉一樣，他們選擇了另一條賽道，與巨頭們不對稱競爭。但支撐他們品牌的依然是技術。如果特斯拉沒有超強的能量密度，沒有BMS技術，沒有前瞻性的技術應用(雖然是輔助駕駛的大膽應用)，就不會有今天的品牌力。成為中國的特斯拉，是中國創業公司的夢想。但中國大多數汽車公司必須對這些巨頭采取強硬態度。“特種作戰”成為正規軍作戰，品牌自然難以超越。短供應鏈和長供應鏈是不同的。華為的供應鏈組織層次比車企簡單很多。華為的供應商通常只有三級。而且，華為堅持到底。李……蘋果，它追求從代工廠到最底層原材料供應商的全鏈條管理。層1，2，3不存在。后者雖然大小不同，但都是平行的。汽車產業鏈條長，決定了只需要盯緊Tier1，勤勤懇懇幫Tier2就可以了。至于Tier9，主機廠根本不知道這家伙長什么樣。一環扣一環，一級負責一級。這是汽車行業的第二條護城河，鏈條長，連接復雜，幾乎涵蓋了所有的工業領域。所以汽車強國和工業強國的名單完全重合。一個小而強的國家應該怎么做？安心做一整套，帶進供應鏈。這兩個是汽車行業花了幾十年精心呵護的生態，幾乎沒有外人能染指。當然，中國和印度也涌現出了一批本土汽車品牌。市場空間大，跨國公司照顧不到的地方，比如10萬以下的市場，很多中國品牌都是從外企的這個盲點中掙扎出來的。第二，他們的崛起也是一種緣分，過了這個村就沒有這個店了。長城從皮卡迪到第一輛SUV用了20年，汽車“出生證”拿得太晚。如果跨國公司在它弱的時候有針對性的攻擊它，結果很難說。長城并沒有扁平化供應鏈組織，而是成為自己的供應商。其四大零部件公司羽翼豐滿，自力更生。長城在短時間內完成了跨國車企幾十年才完成的供應鏈整合之路。汽車產業一直是國家支柱產業，因為它涉及許多產業類別，容納了大量的勞動力和資本。結果國家也管了。遠不如ICT行業的競爭力，華為從打野到推晶，幾乎沒有受到“出生證”的約束。干兒子不如干兒子。撤退20年，華為是野孩子。野生生長不受限制，有利于人才的發展。恰好，華為是個龐然大物，它的崛起基本遵循“天降大任”的路徑。我很有天賦，幾乎抓住了每一個發展機會。這兩個因素造就了汽車行業獨一無二的現狀，呈現出近乎完美的戰略平衡(現在受到新生力量的輕微干擾)。但是這個生態有個問題，就是很難產生寡頭。雖然一線車企數量一直在崩，但還遠沒有到兩三個大佬壟斷天下的地步。ICT行業在一代人的時間里形成了寡頭壟斷的格局，這只能歸結于產業鏈短。華為的出現是歷史的偶然。但是，汽車行業出不了華為是必然的。鑒于ICT和汽車行業的差距，中國品牌車企不可能是華為，但華為的戰略實施手段是很有學問的。做研發只是表面功夫，看研發方向只能算是基本功。這對于車企來說問題不大。華為的高明手段在于基于其擅長的技術開發新業務(消費者業務)。由此，所向披靡，脫穎而出。想起當年的“中華酷聯”，現在其他三家都跟不上節奏了。車企建立技術基礎可能需要十幾年，苦，累，成本高。就像人們不愿意做鐵匠，不愿意高溫錘煉一塊熟鐵一樣，也不妨礙人們喜歡鋒利的劍。畢竟簡單不容易做到。所謂大道至簡，大體如此。圖片來自“pexels”一年多。在全球科技公司中，華為的特殊性被輿論放大了。即使是資產比華為多的公司(華為是私人公司，市值只能估計)，比如蘋果、微軟，也無法和華為爭奪聚光燈。射燈雖然瓦數大，但是有燒烤的效果。無論感情和立場如何，任何輿論都必須承認，作為一個特定的企業，它被美國政府動用國家行政權力打壓，暫時站了起來，這也讓后者成為了被嘲諷的對象，而華為是唯一的一家。當然，美國的國力是聯合國……在世界上被廣泛使用，但它既沒有被用在正確的地方，也受到許多因素的制約。如果體育場僅限于商業和國際供應鏈，美國政府也無能為力。華為供應鏈被打擊的情況并不令人羨慕。行業影響力、核心競爭力、企業口碑都讓人羨慕。換個企業，這么有針對性，估計死的多，活的少。在宣傳上，華為化劣勢為優勢，強化科技、進步、愛國的正面形象，不搞曖昧、坐壁上觀，也不追求賣壞人。在供應鏈上展示實力，讓美國人懷疑華為是否真的有備份手段。但是，公關手段畢竟是“藝術”。中國的品牌企業既不缺戰略，也不缺執行力，缺的是“戰略路徑”。中國品牌汽車企業一直渴望建立品牌，獲得技術優勢，甚至主導行業。但如何實現，華為或許是一個值得一讀的“看板”。那么，為什么中國汽車企業中找不到華為呢？技術差距有多遠？先說技術優勢。簡單盤點華為，會沾染更多的絕望。華為主導了ICT，更可怕的是在多條業務線(BUs)上全面出擊。它的對手和合作伙伴幾乎囊括了全球所有的科技巨頭。華為的供應商名單更像是全球ICT業務的“大腕”。在所有主要業務中，華為“幾乎”是全球頂尖。運營商服務(包括通信設備和5G解決方案)已經排名全球第一；企業業務(網絡設備、智能解決方案)全球排名第二，僅次于思科；消費服務(手機、平板、筆記本、智能穿戴、家用路由器)參差不齊，手機至少是全球前三。如果沒有禁運，今年華為擠掉三星登頂全球手機霸主是大概率；華為云業務，這是華為相對的短板。在這個領域，亞馬遜和微軟是主導，華為云的優勢是基礎設施基本可以自建，合作的企業客戶基本都是華為其他業務的客戶。華為官方沒有提到“生態”，但是云上的生態是非常明顯的。華為2018年專利申請數量繼續稱霸全球第一的位置(有人認為其質量不如高通)，其護城河既寬又深。高端R&D人員比例和研發支出比例也難覓對手。中國沒有一家汽車公司在整體技術上獲得了超越跨國公司的競爭優勢。長城的SUV單品連續幾十個月蟬聯榜首；比亞迪是動力電池的重要玩家，擁有大量電池專利。吉利擅長資本運作，正在打造品牌矩陣。這些只是“單一優勢”(以及是否是技術)。整體來看，它們并沒有改變后發優勢，對積累了幾十年的跨國企業構成了明顯的挑戰。與摩托羅拉、思科和IBM相比，華為也是后來者。為什么先到了？在華為進入之前，ICT行業已經被寡頭壟斷。在跟隨巨頭的階段，華為投入了高比例的R&D資金，并沒有沉迷于“貿易技術”的利潤。問中國車企為什么不把R&D比率調整到華為的水平，就是逼秦瓊打關公。科技公司有動力將R&D投資提高到兩位數(2018年為14.9%)，因為重資產投資(一般OEM系統)較少，供應鏈較短。很難猜測中國車企中R&D投資最高的是海馬(9.3%)。其次是比亞迪(6.87%)、宇通(6.3%)和江鈴(5.75%)。而一汽2.4%，SAIC 1.3%，廣汽4.59%，吉利實際上是0.42%。顯然，工業企業的個位數和華為的兩位數形成了鮮明對比。這是由工業生產組織的特點決定的。然而，合資企業和中國品牌都成立了研究所，招募全球人才(即使是象征性的)。從外觀設計、平臺改頭換面到觸動動力組合、整車平臺，一直走在正向設計的道路上，相當于90年代的華為。考慮到科技企業的技術迭代速度快于車企，按照現有路線，中國品牌車企要獲得技術優勢還需要幾十年的時間。然而，賽道比努力更重要。如果轉行到電動車領域，由于供應鏈的簡化和電池行業的強大，中國車企之間的差距會大大縮小。跨國車企戰略剛剛轉移，在大家積累都不多的情況下，爛透的“彎道超車”第一次成為現實可能。能不能抓到要看投入，沒有耍花招的余地。02品牌重要嗎？說也奇怪，除了消費者業務，華為品牌沒那么重要。從消費者業務崛起到華為的半壁江山，已經過去了將近四年。華為將芯片、基帶、基板的工業設計水平和供應鏈的組織水平提升到世界前列，消費者業務聲名鵲起(美國政府再添柴火)。車企很糾結，因為只有消費者業務，品牌的重要性毋庸置疑。品牌是一個長期積累的過程。雷克薩斯在產品力上與BBA相比有自己的優勢，但至少在中國，在知名度和規模上很難勝出(即使沒有本土化)。但品牌不是貴族血統，一出生就有，一輩子都不會擔心。汽車品牌只有100年歷史。自戀的話，可能會把自己玩成“保護動物”。所以我們看到跑車經銷商，日子過得不錯，基本都是依附于大集團的。獨立制造商過著和好萊塢獨立電影制作人一樣的生活。看著體面，其實我已經吃糠咽菜了。獨立設計工作室也喝了小北風，去同一個小主機廠挖了點剩菜。即使是擁有“汽車發明家”稱號的奔馳，也必須在眾多產品線中拿出王牌產品，才能在江湖中立足。蔚來、小鵬和威馬可能是中國排名前三的創業型汽車公司。和特斯拉一樣，他們選擇了另一條賽道，與巨頭們不對稱競爭。但支撐他們品牌的依然是技術。如果特斯拉沒有超強的能量密度，沒有BMS技術，沒有前瞻性的技術應用(雖然是輔助駕駛的大膽應用)，就不會有今天的品牌力。成為中國的特斯拉，是中國創業公司的夢想。但中國大多數汽車公司必須對這些巨頭采取強硬態度。“特種作戰”成為正規軍作戰，品牌自然難以超越。短供應鏈和長供應鏈是不同的。華為的供應鏈組織層次比車企簡單很多。華為的供應商通常只有三級。而且，華為堅持到底。李……蘋果，它追求從代工廠到最底層原材料供應商的全鏈條管理。層1，2，3不存在。后者雖然大小不同，但都是平行的。汽車產業鏈條長，決定了只需要盯緊Tier1，勤勤懇懇幫Tier2就可以了。至于Tier9，主機廠根本不知道這家伙長什么樣。一環扣一環，一級負責一級。這是汽車行業的第二條護城河，鏈條長，連接復雜，幾乎涵蓋了所有的工業領域。所以汽車強國和工業強國的名單完全重合。一個小而強的國家應該怎么做？安心做一整套，帶進供應鏈。這兩個是汽車行業花了幾十年精心呵護的生態，幾乎沒有外人能染指。當然，中國和印度也涌現出了一批本土汽車品牌。市場空間大，跨國公司照顧不到的地方，比如10萬以下的市場，很多中國品牌都是從外企的這個盲點中掙扎出來的。第二，他們的崛起也是一種緣分，過了這個村就沒有這個店了。長城從皮卡迪到第一輛SUV用了20年，汽車“出生證”拿得太晚。如果跨國公司在它弱的時候有針對性的攻擊它，結果很難說。長城沒有扁平化供應鏈組織，而是成為自己的供應商。其四大零部件公司羽翼豐滿，自力更生。長城在短時間內完成了跨國車企幾十年才完成的供應鏈整合之路。汽車產業一直是國家支柱產業，因為它涉及許多產業類別，容納了大量的勞動力和資本。結果國家也管了。遠不如ICT行業的競爭力，華為從打野到推晶，幾乎沒有受到“出生證”的約束。干兒子不如干兒子。撤退20年，華為是野孩子。野生生長不受限制，有利于人才的發展。恰好，華為是個龐然大物，它的崛起基本遵循“天降大任”的路徑。我很有天賦，幾乎抓住了每一個發展機會。這兩個因素造就了汽車行業獨一無二的現狀，呈現出近乎完美的戰略平衡(現在受到新生力量的輕微干擾)。但是這個生態有個問題，就是很難產生寡頭。雖然一線車企數量一直在崩，但還遠沒有到兩三個大佬壟斷天下的地步。ICT行業在一代人的時間里形成了寡頭壟斷的格局，這只能歸結于產業鏈短。華為的出現是歷史的偶然。但是，汽車行業出不了華為是必然的。鑒于ICT和汽車行業的差距，中國品牌車企不可能是華為，但華為的戰略實施手段是很有學問的。做研發只是表面功夫，看研發方向只能算是基本功。這對于車企來說問題不大。華為的高明手段在于基于其擅長的技術開發新業務(消費者業務)。由此，所向披靡，脫穎而出。想起當年的“中華酷聯”，現在其他三家都跟不上節奏了。車企建立技術基礎可能需要十幾年，苦，累，成本高。就像人們不愿意做鐵匠，不愿意高溫錘煉一塊熟鐵一樣，也不妨礙人們喜歡鋒利的劍。畢竟簡單不容易做到。所謂大道至簡，大體如此。

標簽：長城特斯拉比亞迪奔馳海馬

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