合眾張勇：在主流市場中找藍海，我們要成為電動汽車中的小米

這是我對張勇的印象。但一位非常了解張勇的資深汽車媒體人士告訴我：他是個殺手，目光敏銳。

毫無疑問，這一論斷是基于張勇過去的成功經驗。早在2010年，當中國新能源汽車還處于起步階段時，張勇就離開了北汽福田營銷公司商用車銷售公司總經理的職位，轉投奇瑞汽車擔任副總經理，專注于奇瑞的新能源汽車業務。2014年，他回到北汽，擔任北汽新能源營銷公司總經理，全面負責北汽新能源渠道建設、營銷、售后服務和品牌推廣工作。近年來，北汽新能源引領全球純電動市場多年，也打造了EC180這樣的純電動國車。其中，張勇發揮了重要作用。2018年初，就在北汽新能源全力上市之際，江湖傳來消息，張勇已加入合眾新能源擔任總裁。顯然，這位最早進入新能源汽車領域的職業經理人有著更大的野心——他在新一輪汽車改革中看到了機會，并想作為掌舵人開辟一片新大陸。創業并不容易，而且道路很危險。舵手需要認清當前形勢，準確出擊。而這正是殺手所擅長的。那么，張勇在執掌合眾新能源的那一年做了什么呢？他將把合眾新能源帶到哪里？2018年12月16日，第九屆全球新能源汽車大會將在北京舉行。值此之際，我們深入探訪了新能源汽車行業的開拓者張勇，并以圖片、文字和視頻的形式記錄了他閃爍的思想和言行。這是第一篇文章。作為一名營銷舵手，我更清楚市場需求是第一電動的：你有營銷背景，有在北汽新能源打造純電動國民車的經驗。現在你執掌合眾新能源，與一些汽車公司的掌舵人——工程師或互聯網產品經理相比，你認為自己的優勢和劣勢是什么？張勇：因為我有幸在奇瑞和北汽新能源擔任過職業經理人，而且我都是團隊的成員，所以我對整個汽車企業的運營和價值鏈的方方面面都不陌生，可以說是一個參與者。我曾經主要負責市場營銷領域。我的優勢可能在于我更了解用戶的思維，更了解市場需求，更了解產業鏈下游的相關利益相關者的想法和需求。一般來說，營銷掌舵人會更準確地判斷市場趨勢，更有利于企業成為真正的用戶導向型企業。缺點是你可能不善于把握技術趨勢。沒有人可以全才，但你可以雇傭一些優秀的人才來彌補你的不足，所以這不是什么大問題。第一電動：剛才提到你會更多地了解用戶和市場，那么你會如何定義一個好的電動汽車產品？張勇：首先，它應該足夠安全。無論是燃油車還是電動車，我們都必須首先確保消費者和行人的安全。其次，體驗應該足夠好。電動汽車自然具有燃油汽車所沒有的一些優勢，這些優勢更環保、更安靜、振動更小、速度更快。但即便如此，仍有必要為用戶創造更好、更突出的汽車體驗。第三，要節約。無論是哪種旅行方式，我認為這可能是大多數人的吸引力所在。

第一電動：電動汽車的發展路徑是什么？張勇：從燃油車過去二三十年的發展歷程來看，需求已經向大型車演變。當人們買車時，他們總是喜歡把車造得更大、更寬敞、看起來更氣派。但對于電動汽車來說，個性化需求正在逐漸出現。人們不再像以前那樣需要一個大推車，它可以滿足多種功能，可以在任何環境中使用。未來，市場需求應該更加個性化。年輕人有年輕人的需求，而女性有……

女性用戶的差異。這可能足以滿足他們的通勤需求，商業中也有商業需求。第一電氣：會不會發生爆炸，導致所有用戶死亡？張勇：恐怕不會再發生了。我們的經營策略是在主流市場中找到藍海市場的第一個電力：當你剛加入合眾新能源時，合眾新能量的藍圖或計劃是什么？張勇：合眾新能源應該找到自己的定位。短期內，我希望合眾新能源在某個細分市場上成為一個先進的，而不是領導者。我們不能指望至少在三到五年內成為領導者。我希望我們能先生存下來，成為第一梯隊的一員。作為一家初創企業，我們能做的就是將資源集中在這一細分市場上，這樣我們就可以專注于此，并為消費者提供該細分市場中最好的產品。從長遠來看，我們希望成為電動汽車中的小米。

（Nezha N01）第一電氣：那就是要把合眾新能源的汽車變成一輛國民汽車。張勇：是的。第一電氣：合眾新能源希望進入哪個細分市場？張勇：我們不追求高端，我們追求大眾消費市場。在這個范圍內，讓我們尋找一些藍海市場。我們的經營策略是在主流市場中找到藍海市場，而不是找到一些非主流市場，做一些別人沒有做過的事情，跨過木橋，這仍然是相當有風險的。第一電氣：如果這不是商業秘密，你能告訴我你發現的藍海嗎？張勇：我們會在適當的時候把它和產品一起發布。第一電動：從一個先進的細分市場，成為電動汽車中的小米實際上是一個巨大的飛躍。合眾新能源將如何完成這一轉變？張勇：細分市場推進后，我們會逐步向上和向下擴張。我們的立場不是車里的蘋果，而是車里的小米。這個定位的更大意義在于，我們希望成為一個技術驅動、用戶導向的企業。組織設置、情報和設計都被置于非常突出的位置。首先，你的回答很務實。你是今年一月來到合眾新能源的。你在這一年里做了什么，取得了什么樣的成績？張勇：首先是重新規劃合眾新能源的組織，構建一個能夠面對未來競爭的高效組織體系。圍繞這一組織體系和業務目標，我們招募了大量人才，構建了人才體系。二是規劃合眾新能源的經營戰略，對未來的市場定位、產品規劃和品牌規劃進行重組和系統設計。第三件事是在高管層圍繞我們的組織體系和業務戰略做一些事情。首先，重新設計業務流程，重新規劃和設計整個價值鏈中所有環節的業務流程；

其次，建立營銷體系，系統地設計和完善營銷組織、營銷模式、營銷渠道和服務渠道。最后，我們對未來的服務模式進行了一些新的思考，但現在還沒有發布的時候。

第一力量：那么，請談談一些亮點，比如組織結構和人才體系。張勇：年初，合眾新能源只有300多人，現在已經達到1000人左右的規模。在組織結構方面，我們有兩大創新。首先，對于合眾新能源未來的產品，我們將智能化放在非常突出的位置，將智能駕駛和智能座艙分離，并分別成立獨立的研究院。其次，我們還從工程研究院剝離了設計，成立了設計研究院，這表明我們重視建模和工藝設計。此外，我們今年還招募了許多優秀人才，如戴大力、常兵、孔繁龍、吳俊杰、張琦等，他們都相繼加入了我們的合眾新能源大家庭。第一電動：在智能化方面，您的主要關注點是智能駕駛艙和智能駕駛。你當時是如何做出決定的？張勇：作為一家新造車企業，與傳統造車企業相比，我們總是要找到自己的差異化和競爭優勢。就汽車制造而言，與傳統汽車公司相比，我們沒有太大優勢。在發電、底盤、成本、供應鏈等方面，最多可以與傳統車企捆綁。我們能夠超越傳統汽車公司的地方應該是在智能化方面。因此，我們將重點關注智力作為核心基因。第一電氣：你把設計和智能分開，成立一個獨立的部門，這應該是非常正確的。我們最近對新能源汽車市場進行了一項調查，發現人們首先看汽車的價值，然后智能配置越來越受歡迎。當我們參觀4S店時，我們發現配備智能駕駛系統的高級電動汽車會更受歡迎，人們寧愿花一萬多元買它，也不愿買低級的。對內是一種新的工程師文化，對外是用戶導向企業的第一動力：我和合眾新能源的很多高管打過交道，總體感覺是大家務實，但不保守。合眾新能源的文化是什么？張勇：從內部來說，這仍然是一種工程師文化。我們應該以工匠的精神腳踏實地地工作，為用戶創造一個好的產品。但我們的工程師文化是新時代的一種新的工程師文化。第一電氣：這是什么意思？張勇：在制作產品時，我們要精益求精，要有工匠精神，要非常嚴格。然而，在設計產品、創新營銷模式和服務品牌時，我們應該有一些新的想法和概念。這就是我們倡導的新工程師文化。第一電氣：我剛剛談到了一種內部文化。有外國文化嗎？張勇：外部文化就是用戶文化，我們要做一個服務型企業。產品是我們服務的載體。當用戶購買我們的汽車時，他們不僅購買汽車本身，還購買旅行服務。如充電、保險、金融、二手車、電池回收等，都是我們的服務領域。我們也希望成為一家服務型企業。經過一年兩年的工作，我們的理想和感情正在驅使我們高速前進。我聽說你很忙，每天睡五個多小時是浪費時間。張勇：不是特別忙。睡四五個小時可能是因為一開始我很忙，但后來我習慣了睡得更少。第一電：你把時間花在哪里？張勇：主要有三個方面。首先是公司的發展戰略。在我們完成戰略規劃后，我們肯定需要根據市場變化、技術發展趨勢、政策環境變化、消費者需求變化等因素進行一些動態微調。總的方向是肯定的，但如果你不經常糾正偏差，目標可能仍然會誤入歧途。二是圍繞企業目標增強核心競爭力。我需要思考我們的差異化優勢在哪里，然后擴大它們，同時不斷加強我們的優勢……

ges在組織體系和資源匹配上形成合眾新能源的護城河。第三，作為企業的負責人，我最需要的是人。一旦確定了戰略，確定了資源分配的方向，那么下一步將由團隊實施。人才永遠是第一競爭因素。如何招募、留住和用好優秀人才，是我需要思考和面對的問題。

第一力量：在過去的一年里，你最為你的團隊感到驕傲的是什么？張勇：我們最引以為豪的是，在這一年里，我們做了一些別人可能需要兩年時間才能做好的事情：我們重新設計了企業的組織結構，制定了新的經營戰略規劃，從頭開始構建了營銷體系；我們還根據汽車的想法和規劃制作了一個工程原型，明年第四季度可以投產；

我們的工廠已經建成，生產體系和供應鏈管理體系已經進入相對成熟和穩定的狀態。我們一個接一個地前進，非常高效，這讓我感到非常自豪。此外，每個人都有創業精神和共同的理想和感受——我想做一些能改變這個行業的事情，這也讓我感到非常自豪。理想和感情正驅使我們高速前進，擰成一股繩，向前奔跑。這是我對張勇的印象。但一位非常了解張勇的資深汽車媒體人士告訴我：他是個殺手，目光敏銳。

毫無疑問，這一論斷是基于張勇過去的成功經驗。早在2010年，當中國新能源汽車還處于起步階段時，張勇就離開了北汽福田營銷公司商用車銷售公司總經理的職位，轉投奇瑞汽車擔任副總經理，專注于奇瑞的新能源汽車業務。2014年，他回到北汽，擔任北汽新能源營銷公司總經理，全面負責北汽新能源渠道建設、營銷、售后服務和品牌推廣工作。近年來，北汽新能源引領全球純電動市場多年，也打造了EC180這樣的純電動國車。其中，張勇發揮了重要作用。2018年初，就在北汽新能源全力上市之際，江湖傳來消息，張勇已加入合眾新能源擔任總裁。顯然，這位最早進入新能源汽車領域的職業經理人有著更大的野心——他在新一輪汽車改革中看到了機會，并想作為掌舵人開辟一片新大陸。創業并不容易，而且道路很危險。舵手需要認清當前形勢，準確出擊。而這正是殺手所擅長的。那么，張勇在執掌合眾新能源的那一年做了什么呢？他將把合眾新能源帶到哪里？2018年12月16日，第九屆全球新能源汽車大會將在北京舉行。值此之際，我們深入探訪了新能源汽車行業的開拓者張勇，并以圖片、文字和視頻的形式記錄了他閃爍的思想和言行。這是第一篇文章。作為一名營銷舵手，我更清楚市場需求是第一電動的：你有營銷背景，有在北汽新能源打造純電動國民車的經驗。現在你執掌合眾新能源，與一些汽車公司的掌舵人——工程師或互聯網產品經理相比，你認為自己的優勢和劣勢是什么？張勇：因為我有幸在奇瑞和北汽新能源擔任過職業經理人，而且我都是團隊的成員，所以我對整個汽車企業的運營和價值鏈的方方面面都不陌生，可以說是一個參與者。我曾經主要負責市場營銷領域。我的優勢可能在于我更了解用戶的思維，更了解市場需求，更了解產業鏈下游的相關利益相關者的想法和需求。一般來說，營銷掌舵人會更準確地判斷市場趨勢，更有利于企業成為真正的用戶導向型企業。缺點是你可能不善于把握技術趨勢。沒有人可以全才，但你可以雇傭一些優秀的人才來彌補你的不足，所以這不是什么大問題。第一電動：剛才提到你會更多地了解用戶和市場，那么你會如何定義一個好的電動汽車產品？張勇：首先，它應該足夠安全。無論是燃油車還是電動車，我們都必須首先確保消費者和行人的安全。其次，體驗應該足夠好。電動汽車自然具有燃油汽車所沒有的一些優勢，這些優勢更環保、更安靜、振動更小、速度更快。但即便如此，仍有必要為用戶創造更好、更突出的汽車體驗。第三，要節約。無論是哪種旅行方式，我認為這可能是大多數人的吸引力所在。

第一電動：電動汽車的發展路徑是什么？張勇：從賦的發展歷程來看……

在過去的二三十年里，需求已經演變為大型汽車。當人們買車時，他們總是喜歡把車造得更大、更寬敞、看起來更氣派。但對于電動汽車來說，個性化需求正在逐漸出現。人們不再像以前那樣需要一個大推車，它可以滿足多種功能，可以在任何環境中使用。未來，市場需求應該更加個性化。年輕人有年輕人的需求，女性有女性用戶的偏好。這可能足以滿足他們的通勤需求，商業中也有商業需求。第一電氣：會不會發生爆炸，導致所有用戶死亡？張勇：恐怕不會再發生了。我們的經營策略是在主流市場中找到藍海市場的第一個電力：當你剛加入合眾新能源時，合眾新能量的藍圖或計劃是什么？張勇：合眾新能源應該找到自己的定位。短期內，我希望合眾新能源在某個細分市場上成為一個先進的，而不是領導者。我們不能指望至少在三到五年內成為領導者。我希望我們能先生存下來，成為第一梯隊的一員。作為一家初創企業，我們能做的就是將資源集中在這一細分市場上，這樣我們就可以專注于此，并為消費者提供該細分市場中最好的產品。從長遠來看，我們希望成為電動汽車中的小米。

（Nezha N01）第一電氣：那就是要把合眾新能源的汽車變成一輛國民汽車。張勇：是的。第一電氣：合眾新能源希望進入哪個細分市場？張勇：我們不追求高端，我們追求大眾消費市場。在這個范圍內，讓我們尋找一些藍海市場。我們的經營策略是在主流市場中找到藍海市場，而不是找到一些非主流市場，做一些別人沒有做過的事情，跨過木橋，這仍然是相當有風險的。第一電氣：如果這不是商業秘密，你能告訴我你發現的藍海嗎？張勇：我們會在適當的時候把它和產品一起發布。第一電動：從一個先進的細分市場，成為電動汽車中的小米實際上是一個巨大的飛躍。合眾新能源將如何完成這一轉變？張勇：細分市場推進后，我們會逐步向上和向下擴張。我們的立場不是車里的蘋果，而是車里的小米。這個定位的更大意義在于，我們希望成為一個技術驅動、用戶導向的企業。組織設置、情報和設計都被置于非常突出的位置。首先，你的回答很務實。你是今年一月來到合眾新能源的。你在這一年里做了什么，取得了什么樣的成績？張勇：首先是重新規劃合眾新能源的組織，構建一個能夠面對未來競爭的高效組織體系。圍繞這一組織體系和業務目標，我們招募了大量人才，構建了人才體系。二是規劃合眾新能源的經營戰略，對未來的市場定位、產品規劃和品牌規劃進行重組和系統設計。第三件事是在高管層圍繞我們的組織體系和業務戰略做一些事情。首先，重新設計業務流程，重新規劃和設計整個價值鏈中所有環節的業務流程；

其次，建立營銷體系，系統地設計和完善營銷組織、營銷模式、營銷渠道和服務渠道。最后，我們對未來的服務模式進行了一些新的思考，但現在還沒有發布的時候。

第一力量：那么，請談談一些亮點，比如組織結構和人才體系。張勇：年初，合眾新能源只有300多人，現在已經達到1000人左右的規模。在組織結構方面，我們有兩大創新。首先，對于合眾新能源未來的產品，我們將智能化放在非常突出的位置，將智能駕駛和智能座艙分離，并分別成立獨立的研究院。其次，我們還從工程研究院剝離了設計，成立了設計研究院，這表明我們重視建模和工藝設計。此外，我們今年還招募了許多優秀人才，如戴大力、常兵、孔繁龍、吳俊杰、張琦等，他們都相繼加入了我們的合眾新能源大家庭。第一電動：在智能化方面，您的主要關注點是智能駕駛艙和智能駕駛。你當時是如何做出決定的？張勇：作為一家新造車企業，與傳統造車企業相比，我們總是要找到自己的差異化和競爭優勢。就汽車制造而言，與傳統汽車公司相比，我們沒有太大優勢。在發電、底盤、成本、供應鏈等方面，最多可以與傳統車企捆綁。我們能夠超越傳統汽車公司的地方應該是在智能化方面。因此，我們將重點關注智力作為核心基因。第一電氣：你把設計和智能分開，成立一個獨立的部門，這應該是非常正確的。我們最近對新能源汽車市場進行了一項調查，發現人們首先看汽車的價值，然后智能配置越來越受歡迎。當我們參觀4S店時，我們發現配備智能駕駛系統的高級電動汽車會更受歡迎，人們寧愿花一萬多元買它，也不愿買低級的。對內是一種新的工程師文化，對外是用戶導向企業的第一動力：我和合眾新能源的很多高管打過交道，總體感覺是大家務實，但不保守。合眾新能源的文化是什么？張勇：從內部來說，這仍然是一種工程師文化。我們應該以工匠的精神腳踏實地地工作，為用戶創造一個好的產品。但我們的工程師文化是新時代的一種新的工程師文化。第一電氣：這是什么意思？張勇：在制作產品時，我們要精益求精，要有工匠精神，要非常嚴格。然而，在設計產品、創新營銷模式和服務品牌時，我們應該有一些新的想法和概念。這就是我們倡導的新工程師文化。第一電氣：我剛剛談到了一種內部文化。有外國文化嗎？張勇：外部文化就是用戶文化，我們要做一個服務型企業。產品是我們服務的載體。當用戶購買我們的汽車時，他們不僅購買汽車本身，還購買旅行服務。如充電、保險、金融、二手車、電池回收等，都是我們的服務領域。我們也希望成為一家服務型企業。經過一年兩年的工作，我們的理想和感情正在驅使我們高速前進。我聽說你很忙，每天睡五個多小時是浪費時間。張勇：不是特別忙。睡四五個小時可能是因為一開始我很忙，但后來我習慣了睡得更少。第一電：你把時間花在哪里？張勇：主要有三個方面。首先是公司的發展戰略。在我們完成戰略規劃后，我們肯定需要根據市場變化、技術發展趨勢、政策環境變化、消費者需求變化等因素進行一些動態微調。總的方向是肯定的，但如果你不經常糾正偏差，目標可能仍然會誤入歧途。二是圍繞企業目標增強核心競爭力。我需要思考我們的差異化優勢在哪里，然后擴大它們，同時不斷加強我們的優勢……

ges在組織體系和資源匹配上形成合眾新能源的護城河。第三，作為企業的負責人，我最需要的是人。一旦確定了戰略，確定了資源分配的方向，那么下一步將由團隊實施。人才永遠是第一競爭因素。如何招募、留住和用好優秀人才，是我需要思考和面對的問題。

第一力量：在過去的一年里，你最為你的團隊感到驕傲的是什么？張勇：我們最引以為豪的是，在這一年里，我們做了一些別人可能需要兩年時間才能做好的事情：我們重新設計了企業的組織結構，制定了新的經營戰略規劃，從頭開始構建了營銷體系；我們還根據汽車的想法和規劃制作了一個工程原型，明年第四季度可以投產；我們的工廠已經建成，生產體系和供應鏈管理體系已經進入相對成熟和穩定的狀態。我們一個接一個地前進，非常高效，這讓我感到非常自豪。此外，每個人都有創業精神和共同的理想和感受——我想做一些能改變這個行業的事情，這也讓我感到非常自豪。理想和感情正驅使我們高速前進，擰成一股繩，向前奔跑。

標簽：奇瑞發現北京大眾福田

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