創業進化的秘密：郭如意對話楊浩涌、李想

“當時，融資中流行‘用一句話說出你的商業模式’，”李想說。“如果現在有這樣的事情，我認為我們不應該談論它。”楊浩勇笑著說。13年前，楊浩勇和李想通過激情來了解彼此。2005年是中國互聯網史上現象級的一年，百度上市，阿里收購雅虎中國，騰訊收購張小龍的Foxmail，內網、去哪兒和58同城都在這一年誕生。垂直網站如雨后春筍般涌現。楊浩勇和李想也在這一年分別創立了集集網和汽車之家，成為中國互聯網的第二代明星企業家。13年后，楊浩勇成為車多集團的首席執行官，該集團擁有瓜子二手車和毛豆新車兩個品牌，而李想則是造車新勢力車和佳的創始人。在剛剛過去的3月，車多多和車和家宣布分別完成8.18億美元和30億元人民幣的新一輪融資。更重要的是，他們也變得更加緊密：在車和家的最新一輪融資中，楊浩勇車好多集團和善興資本參與了對車和家投資。他們身處汽車行業的不同領域，但對汽車行業的發展有著相似的預測。從歷史的同一起點出發，他們今天又一次發生了奇怪的交集。他曾經是一名年輕的創新者，如今卻成為了一名成熟的企業家。泰和資本也有幸參與了他們的成長——車多集團的B輪和C輪融資總額超過14億美元，車和家的新一輪融資總額為30億元，均為獨家財務顧問。泰禾認為，兩個有創業執念的創業者一起工作，充滿想象力。因此，我們邀請他們作為第一期《泰禾料酒》的對話嘉賓，與泰禾資本創始合伙人郭如意暢談他們眼中的商業與人文。令我們驚訝的是，我們出乎意料地促成了一次非常成功的長談。他們談了五個小時，而不是一頓飯。在過去的13年里，企業家痛苦進化的秘密以及他們所承載的時代變遷，都集中在這5個小時的笑聲中。現在，我們與您分享這些秘密。價值觀：誰在數據中造假，誰就會被殺。郭如意：我發現今天在座的各位都有一個非常相似的觀點。在報告融資金額時，沒有什么是空的，而且有一個完整的金額，多少錢就是多少。李想：是的，很多公司在報價中加零，或者將人民幣兌美元報價。到底為什么？沒有必要。楊浩勇：沒有必要。“如果你向別人多報告，你就會覺得自己很棒”的時代早已過去。李想：我有另一種感覺。數據的真實性是非常重要的。一旦我們選擇夸大、撒謊和報告虛假數字，這將是有效的；

一個數據驅動的企業，一旦有人偽造數據，整個數據就會被銷毀。從創始人到員工，他們甚至不知道自己的數據是什么，就像礦泉水一樣，只要有一滴污染，水就不能喝。郭如意：但是很多從業者已經習慣了這個小把戲。李想：當我在回家的車里的時候，我感覺特別深刻。當時在汽車行業，我可以說很多網站的數據都是假的，賣廣告的時候要刷流量，這樣廠商才能好看。2007年和2008年，業界瘋狂地制造虛假數據，但汽車之家堅持不刷。最終，制造商意識到，以4S店的最終銷售額為結果，虛假數據毫無用處，所有人都被曝光了。楊浩勇：我們有一個習慣，很多初創公司可能都不敢做。我們會把公司一個月的所有財務指標分享給VP級或以上的同事。所有副總裁都可以看到我們賺了多少錢，損失了多少錢、花在哪里、效率發生了什么變化以及我們的賬戶里有多少錢。每個人都可以一起看。李想：我們公司也是。我們的副總裁和高級主管在查看我們的月度財務報告、現金流和人員流動情況時非常透明。很多傳統企業的人來到車里、家里后都不太理解我們，說你怎么這么透明？我們所有的同事都可以看到我們的數據和汽車的形狀。如果泄露了怎么辦？事實上，我最擔心的不是泄漏，而是你不知道的。楊浩勇：是的。當涉及到公司的戰略選擇時，你將如何與同事溝通？李想：透明。這是最重要的原則。比如我們的汽車項目，外面很多人都說這對很多傳統企業來說是生死攸關的事情，但實際上原因很簡單。我們的汽車最初的出發點是進入旅行場景。今天，我們與滴滴深度合作，有機會將進入出行場景的時間提前3年或4年，因此我們將堅定不移地接受這一選擇。而且我們更注重內部溝通和理解的一致性，所以我們會與幾十個部門單獨召開溝通會，解釋這件事，整個過程是什么，為什么，讓大家都知道。郭如意：這是一個價值觀主導的問題。這個詞聽起來很空洞，但最終你會發現，價值觀作為公司的主軸非常重要。李想：如果出了問題，那不是下面的問題，一定是上面的人。當我剛開始創建一個網站時，我也了解到別人做了虛假的事情，這讓我感到痛苦。后來，如果我被殺了，我就不能作弊了。如果有人膽敢在數據上作弊，我會殺了他。如果我不報告實際數字，我的信念就會崩潰。楊浩勇：是的，有人曾經對我們說過，“上上下下有共同的愿望，左右有共同的心”。同樣的愿望意味著每個人都有共同的愿景。當我們相互合作時，我們可以理解我們想要什么，我們的目標是一樣的，而不是說我在做我的事，你在做你的事，我在對你提出要求。因此，如果我們說一個高效的企業應該是什么樣子，那就是每個人都會對這家公司的未來發展有共同的認識。但愿景、使命、價值觀和目標，你必須不斷地嘮叨每個人，然后你會發現它越來越好。這需要時間和體力。郭如意：作為首席執行官和掌舵人，你必須相信別人能看到，否則每個人都會感到困惑。李想：你說得很對。我真的希望你一直告訴大家，并真正做到這一點。當我做自己的投資和盡職調查時，我會關注這家公司的高中階段，包括基層。如果它是一致的，那就是好的。我們的汽車和家居的商業計劃對員工、管理層和投資者都是一樣的，沒有任何變化。楊浩勇：很多投資者調查我們，一開始他們會猜測，你們成立兩年的公司，旗下有這么多人，在管理上有很多問題？但最終，一致的感覺是去前線，發現員工們真的相信了我們說的話。李想：同事的能力不同，但總的原則和方向是一樣的。根據系統和流程，你可能會成為一家合格的公司，但價值觀和使命可以幫助你成為一家優秀的公司。楊浩勇：價值體現在關鍵時刻。我們的業務……

去年不太順利，融資后的兩三個季度也不盡如人意，但我們很坦率，與團隊進行了透明的分析，并與董事會進行了溝通，我們面臨哪些問題以及如何解決。后來，當我們籌集資金時，那么多老投資者愿意追單，這是因為我們看到了我們團隊的成長。郭如意：如果車隊在向前沖，那么車隊在這個時候剎車或轉彎是非常痛苦的。這支球隊的痛苦會帶來一些不同。如何解決這個問題？楊浩勇：比如去年第二季度，我們在管理和激勵機制上做了一些改變，試圖解決我們在商業模式上看到的問題。去年6月，當我們召集了全國數百人的導演時，我在舞臺上告訴了你為什么我們必須做出這樣的改變。我們想為消費者創造價值。當我們談論這件事時，每個人的表情都沒有和我互動。這次會議之后，我覺得有些不對勁。在我去談話之前，每個人都非常興奮。為什么我在觀眾席上這樣談論這些事情？李想：那時候，你已經決定開一家線下門店了？楊浩勇：不，我們想在以前的模式上做一些改進，以解決現有的問題。這種改善也很痛苦，我們下了很大的決心。投入一些銷售力量和激勵機制來做出改變。郭如意：那么當時最大的挑戰就是沒有線下直營店？楊浩勇：不是的，在早期的網絡婚介模式中，我們發現平臺上的一些汽車被偽裝成個人的汽車經銷商拿走了。李想：我們也在汽車之家見過面，最好的汽車來源都被汽車經銷商拿走了。楊浩勇：然后我們想，我們體現了什么價值？我們做了一個C端平臺，聲稱沒有中間商，賣家賺更多的錢，買家花更少的錢。。。郭如意：那么汽車經銷商就有機會加入了。楊浩勇：是的，我很有效率。汽車經銷商說可以，你幫我很快找到了車的來源。李想：所以我們必須把好車拿出來，直接給C端。楊浩勇：首先，我們嘗試了各種方法來調整調度機制等等。以前可以決定銷售，但現在權力回到了總部，然后需要各種壓制和強有力的管理。一方面要求性能，另一方面要求他們的價值觀是正的，汽車經銷商不能再在平臺上提車了。但這些讓前線非常痛苦。當時，他們認為公司更重要的是迅速取得成就，所以在動員會上大家都不會回應你。李想：沒錯，而且你堅信的這些事情可能不會很快得到好處。通常情況下，你獲得利益的速度越快，你就越糟糕，你就越好，你越需要堅持一段時間才能獲得利益。在這個過程中，價值觀發揮著非常關鍵的作用。郭如意：有時候容易的事情和正確的事情真的會發生沖突。楊浩勇：是的，高級管理團隊意識到了這一點，因為如果你不為消費者服務，你最終肯定走不了多遠。瓜子的商業模式決定了你必須與用戶站在一起，才能在后市場、金融等領域擁有商業空間。最終，我們花了三四個月的時間進行調整，甚至減緩了業績的增長速度，并通過技術篩選出平臺上的汽車經銷商。所有的調整都是以用戶為中心的，所有的員工都看到了我們整個團隊服務消費者、提升體驗的決心。每個人都會相信，后來的收入一直很好，最近甚至創下了新高。價值觀在這方面發揮著重要作用。你相信什么？當時，我覺得我們的團隊很高尚。李想：后來，好車直接做給了C？把好車放進商店？楊浩勇：你回到了二手車交易的本質。賣汽車的人想要更好的價格，他們想要確定性和更好的購車體驗。我們開始與汽車經銷商競標，如果你敢的話，我敢出價。從理論上講，我比汽車經銷商更有效率，我（對賣家）的出價可以越來越高，這符合消費者的利益，我的競爭力也會越來越強。因此，我們在這件事背后必須做的很多事情都必須改變。當這一天到來時，我們必須進行保險銷售，確定汽車的來源，并建立一家商店。李想：也許過幾年，你會覺得這一天的到來是一件好事。楊浩永……

是的，如果你來晚了，你的壓力肯定會更大。根據最初的模型，如果你達到了世界之巔，你會很快崩潰，因為你的聲譽會失去。李想：當消費者和企業的利益發生沖突時，必須優先考慮消費者的利益。因為商業往往是短期利益。楊浩勇：當然。我們如何處理二手車地圖？你為什么賣這么多？你想在首次公開募股中獲利嗎？或者短期內你想要什么？想清楚自己的目的。對我們來說，我們希望重建二手車行業。車和家創始人李想李想：所以企業家的成長確實來自于解決更大的挑戰和困難。我們最大的問題是我們沒有退路，必須向前邁進。按照原來的方式，你不能這樣做，你必須升級方式。我良好的態度有兩部分。首先，我從不后悔自己的選擇。有人問我當時是否后悔賣掉汽車之家的股票。我一點也不后悔。因為我當時之所以做出這樣的選擇，是由我當時的能力和資源決定的，所以我堅信我當時做出了最好的選擇。另一方面，面對各種問題和困難，我并不糾結。當一個大的困難出現時，我想，太好了，它終于來了。你總是擔心這家公司不會出什么問題，所以它有麻煩了。當一個大的困難出現時，它終于出現了，因為只有通過解決意想不到的大問題，一個真正的團隊才能鍛煉。楊浩勇：說到成長，讓我在這里插話。兩天前，我在汽車之家和一位老員工聊了聊李湘。他的評價是“我過去認為他很聰明，但現在我認為他很明智”，這是非常高的。解決這個大問題就像學會游泳和窒息一樣。記住這個動作，下次不要犯同樣的錯誤。這是最快的學習方法。郭如意：這很重要。我們經常說，我們不期待事情發生，但我們不能害怕事情發生。尋找東西不是初衷，但當涉及到某件事時，每個人都很興奮，覺得我要解決它。這是一種非常積極的情緒。楊浩勇：我也在挑戰舒適區。最近，我突然開始做一些非常繁重的離線工作。我發現自己接觸了倉儲和物流等重資產，我用了很多錢。老實說，我在一個非常陌生的領域。但當你發現你的商業模式已經發展到這個階段時，你必須做這件事，沒有什么可選擇的。它來了。事情就要發生了。李想：我對此有很好的理解。首先，從底線來看，任何錯誤都不會殺死我們。如果我們死了，戰略方向就有問題。一個合格的企業家或首席執行官應該讓團隊看到我們取得了什么樣的增長。這是一件關鍵的事情。如果你盯著損失看，你一定很焦慮，但如果你盯上我們的收獲和成長，事實上，我們無法避免這件事。除非你什么都不做，否則你永遠不會犯錯誤。楊浩勇：這就像是在不窒息的情況下學習游泳。李想：對從不犯錯的企業家抱有希望是無稽之談。管理：將員工視為用戶，研究系統的規則。楊浩勇：李湘，你現在有多少人？李想：1000多個，到年底有2000多個，2020年肯定有1萬多個。每個人總是對來自互聯網的人有兩種擔憂。一個擔憂是，互聯網公司最終是否能管理這么多人，但后來發現，互聯網公司管理得很好，管理那么多人并沒有錯。其次，我擔心互聯網將無法處理供應鏈。看著亞馬遜從事Kindle和Echo，看著小米從事這些事情，并不比其他人差，但也比其他人好。“當時，融資中流行‘用一句話說出你的商業模式’，”李想說。“如果現在有這樣的事情，我認為我們不應該談論它。”楊浩勇笑著說。13年前，楊浩勇和李想通過激情來了解彼此。2005年是中國互聯網史上現象級的一年，百度上市，阿里收購雅虎中國，騰訊收購張小龍的Foxmail，內網、去哪兒和58同城都在這一年誕生。垂直網站如雨后春筍般涌現。楊浩勇和李想也在這一年分別創立了集集網和汽車之家，成為中國互聯網的第二代明星企業家。13年后，楊浩勇成為車多集團的首席執行官，車多集團擁有兩個品牌：甜瓜……

ds二手車和毛豆新車，而李想是車和佳的創始人，車和佳是造車新勢力。在剛剛過去的3月，車多多和車和家宣布分別完成8.18億美元和30億元人民幣的新一輪融資。更重要的是，他們也變得更加緊密：在車和家的最新一輪融資中，楊浩勇車好多集團和善興資本參與了對車和家投資。他們身處汽車行業的不同領域，但對汽車行業的發展有著相似的預測。從歷史的同一起點出發，他們今天又一次發生了奇怪的交集。他曾經是一名年輕的創新者，如今卻成為了一名成熟的企業家。泰和資本也有幸參與了他們的成長——車多集團的B輪和C輪融資總額超過14億美元，車和家的新一輪融資總額為30億元，均為獨家財務顧問。泰禾認為，兩個有創業執念的創業者一起工作，充滿想象力。因此，我們邀請他們作為第一期《泰禾料酒》的對話嘉賓，與泰禾資本創始合伙人郭如意暢談他們眼中的商業與人文。令我們驚訝的是，我們出乎意料地促成了一次非常成功的長談。他們談了五個小時，而不是一頓飯。在過去的13年里，企業家痛苦進化的秘密以及他們所承載的時代變遷，都集中在這5個小時的笑聲中。現在，我們與您分享這些秘密。價值觀：誰在數據中造假，誰就會被殺。郭如意：我發現今天在座的各位都有一個非常相似的觀點。在報告融資金額時，沒有什么是空的，而且有一個完整的金額，多少錢就是多少。李想：是的，很多公司在報價中加零，或者將人民幣兌美元報價。到底為什么？沒有必要。楊浩勇：沒有必要。“如果你向別人多報告，你就會覺得自己很棒”的時代早已過去。李想：我有另一種感覺。數據的真實性是非常重要的。一旦我們選擇夸大、撒謊和報告虛假數字，這將是有效的；

一個數據驅動的企業，一旦有人偽造數據，整個數據就會被銷毀。從創始人到員工，他們甚至不知道自己的數據是什么，就像礦泉水一樣，只要有一滴污染，水就不能喝。郭如意：但是很多從業者已經習慣了這個小把戲。李想：當我在回家的車里的時候，我感覺特別深刻。當時在汽車行業，我可以說很多網站的數據都是假的，賣廣告的時候要刷流量，這樣廠商才能好看。2007年和2008年，業界瘋狂地制造虛假數據，但汽車之家堅持不刷。最終，制造商意識到，以4S店的最終銷售額為結果，虛假數據毫無用處，所有人都被曝光了。楊浩勇：我們有一個習慣，很多初創公司可能都不敢做。我們會把公司一個月的所有財務指標分享給VP級或以上的同事。所有副總裁都可以看到我們賺了多少錢，損失了多少錢、花在哪里、效率發生了什么變化以及我們的賬戶里有多少錢。每個人都可以一起看。李想：我們公司也是。我們的副總裁和高級主管在查看我們的月度財務報告、現金流和人員流動情況時非常透明。很多傳統企業的人來到車里、家里后都不太理解我們，說你怎么這么透明？我們所有的同事都可以看到我們的數據和汽車的形狀。如果泄露了怎么辦？事實上，我最擔心的不是泄漏，而是你不知道的。楊浩勇：是的。當涉及到公司的戰略選擇時，你將如何與同事溝通？李想：透明。這是最重要的原則。比如我們的汽車項目，外面很多人都說這對很多傳統企業來說是生死攸關的事情，但實際上原因很簡單。我們的汽車最初的出發點是進入旅行場景。今天，我們與滴滴深度合作，有機會將進入出行場景的時間提前3年或4年，因此我們將堅定不移地接受這一選擇。而且我們更注重內部溝通和理解的一致性，所以我們會與幾十個部門單獨召開溝通會，解釋這件事，整個過程是什么，為什么，讓大家都知道。郭如意：這是一個價值觀主導的問題。這個詞聽起來很空洞，但最終你會發現，價值觀作為公司的主軸非常重要。李想：如果出了問題，那不是下面的問題，一定是上面的人。當我剛開始創建一個網站時，我也了解到別人做了虛假的事情，這讓我感到痛苦。后來，如果我被殺了，我就不能作弊了。如果有人膽敢在數據上作弊，我會殺了他。如果我不報告實際數字，我的信念就會崩潰。楊浩勇：是的，有人曾經對我們說過，“上上下下有共同的愿望，左右有共同的心”。同樣的愿望意味著每個人都有共同的愿景。當我們相互合作時，我們可以理解我們想要什么，我們的目標是一樣的，而不是說我在做我的事，你在做你的事，我在對你提出要求。因此，如果我們說一個高效的企業應該是什么樣子，那就是每個人都會對這家公司的未來發展有共同的認識。但愿景、使命、價值觀和目標，你必須不斷地嘮叨每個人，然后你會發現它越來越好。這需要時間和體力。郭如意：作為首席執行官和掌舵人，你必須相信別人能看到，否則每個人都會感到困惑。李想：你說得很對。我真的希望你一直告訴大家，并真正做到這一點。當我做自己的投資和盡職調查時，我會關注這家公司的高中階段，包括基層。如果它是一致的，那就是好的。我們的汽車和家居的商業計劃對員工、管理層和投資者都是一樣的，沒有任何變化。楊浩勇：很多投資者調查我們，一開始他們會猜測，你們成立兩年的公司，旗下有這么多人，在管理上有很多問題？但最終，一致的感覺是去前線，發現員工們真的相信了我們說的話。李想：同事的能力不同，但總的原則和方向是一樣的。根據系統和流程，你可能會成為一家合格的公司，但價值觀和使命可以幫助你成為一家優秀的公司。楊浩勇：價值體現在關鍵時刻。我們的業務……

去年不太順利，融資后的兩三個季度也不盡如人意，但我們很坦率，與團隊進行了透明的分析，并與董事會進行了溝通，我們面臨哪些問題以及如何解決。后來，當我們籌集資金時，那么多老投資者愿意追單，這是因為我們看到了我們團隊的成長。郭如意：如果車隊在向前沖，那么車隊在這個時候剎車或轉彎是非常痛苦的。這支球隊的痛苦會帶來一些不同。如何解決這個問題？楊浩勇：比如去年第二季度，我們在管理和激勵機制上做了一些改變，試圖解決我們在商業模式上看到的問題。去年6月，當我們召集了全國數百人的導演時，我在舞臺上告訴了你為什么我們必須做出這樣的改變。我們想為消費者創造價值。當我們談論這件事時，每個人的表情都沒有和我互動。這次會議之后，我覺得有些不對勁。在我去談話之前，每個人都非常興奮。為什么我在觀眾席上這樣談論這些事情？李想：那時候，你已經決定開一家線下門店了？楊浩勇：不，我們想在以前的模式上做一些改進，以解決現有的問題。這種改善也很痛苦，我們下了很大的決心。投入一些銷售力量和激勵機制來做出改變。郭如意：那么當時最大的挑戰就是沒有線下直營店？楊浩勇：不是的，在早期的網絡婚介模式中，我們發現平臺上的一些汽車被偽裝成個人的汽車經銷商拿走了。李想：我們也在汽車之家見過面，最好的汽車來源都被汽車經銷商拿走了。楊浩勇：然后我們想，我們體現了什么價值？我們做了一個C端平臺，聲稱沒有中間商，賣家賺更多的錢，買家花更少的錢。。。郭如意：那么汽車經銷商就有機會加入了。楊浩勇：是的，我很有效率。汽車經銷商說可以，你幫我很快找到了車的來源。李想：所以我們必須把好車拿出來，直接給C端。楊浩勇：首先，我們嘗試了各種方法來調整調度機制等等。以前可以決定銷售，但現在權力回到了總部，然后需要各種壓制和強有力的管理。一方面要求性能，另一方面要求他們的價值觀是正的，汽車經銷商不能再在平臺上提車了。但這些讓前線非常痛苦。當時，他們認為公司更重要的是迅速取得成就，所以在動員會上大家都不會回應你。李想：沒錯，而且你堅信的這些事情可能不會很快得到好處。通常情況下，你獲得利益的速度越快，你就越糟糕，你就越好，你越需要堅持一段時間才能獲得利益。在這個過程中，價值觀發揮著非常關鍵的作用。郭如意：有時候容易的事情和正確的事情真的會發生沖突。楊浩勇：是的，高級管理團隊意識到了這一點，因為如果你不為消費者服務，你最終肯定走不了多遠。瓜子的商業模式決定了你必須與用戶站在一起，才能在后市場、金融等領域擁有商業空間。最終，我們花了三四個月的時間進行調整，甚至減緩了業績的增長速度，并通過技術篩選出平臺上的汽車經銷商。所有的調整都是以用戶為中心的，所有的員工都看到了我們整個團隊服務消費者、提升體驗的決心。每個人都會相信，后來的收入一直很好，最近甚至創下了新高。價值觀在這方面發揮著重要作用。你相信什么？當時，我覺得我們的團隊很高尚。李想：后來，好車直接做給了C？把好車放進商店？楊浩勇：你回到了二手車交易的本質。賣汽車的人想要更好的價格，他們想要確定性和更好的購車體驗。我們開始與汽車經銷商競標，如果你敢的話，我敢出價。從理論上講，我比汽車經銷商更有效率，我（對賣家）的出價可以越來越高，這符合消費者的利益，我的競爭力也會越來越強。因此，我們在這件事背后必須做的很多事情都必須改變。當這一天到來時，我們必須進行保險銷售，確定汽車的來源，并建立一家商店。李想：也許過幾年，你會覺得這一天的到來是一件好事。楊浩永……

是的，如果你來晚了，你的壓力肯定會更大。根據最初的模型，如果你達到了世界之巔，你會很快崩潰，因為你的聲譽會失去。李想：當消費者和企業的利益發生沖突時，必須優先考慮消費者的利益。因為商業往往是短期利益。楊浩勇：當然。我們如何處理二手車地圖？你為什么賣這么多？你想在首次公開募股中獲利嗎？或者短期內你想要什么？想清楚自己的目的。對我們來說，我們希望重建二手車行業。車和家創始人李想李想：所以企業家的成長確實來自于解決更大的挑戰和困難。我們最大的問題是我們沒有退路，必須向前邁進。按照原來的方式，你不能這樣做，你必須升級方式。我良好的態度有兩部分。首先，我從不后悔自己的選擇。有人問我當時是否后悔賣掉汽車之家的股票。我一點也不后悔。因為我當時之所以做出這樣的選擇，是由我當時的能力和資源決定的，所以我堅信我當時做出了最好的選擇。另一方面，面對各種問題和困難，我并不糾結。當一個大的困難出現時，我想，太好了，它終于來了。你總是擔心這家公司不會出什么問題，所以它有麻煩了。當一個大的困難出現時，它終于出現了，因為只有通過解決意想不到的大問題，一個真正的團隊才能鍛煉。楊浩勇：說到成長，讓我在這里插話。兩天前，我在汽車之家和一位老員工聊了聊李湘。他的評價是“我過去認為他很聰明，但現在我認為他很明智”，這是非常高的。解決這個大問題就像學會游泳和窒息一樣。記住這個動作，下次不要犯同樣的錯誤。這是最快的學習方法。郭如意：這很重要。我們經常說，我們不期待事情發生，但我們不能害怕事情發生。尋找東西不是初衷，但當涉及到某件事時，每個人都很興奮，覺得我要解決它。這是一種非常積極的情緒。楊浩勇：我也在挑戰舒適區。最近，我突然開始做一些非常繁重的離線工作。我發現自己接觸了倉儲和物流等重資產，我用了很多錢。老實說，我在一個非常陌生的領域。但當你發現你的商業模式已經發展到這個階段時，你必須做這件事，沒有什么可選擇的。它來了。事情就要發生了。李想：我對此有很好的理解。首先，從底線來看，任何錯誤都不會殺死我們。如果我們死了，戰略方向就有問題。一個合格的企業家或首席執行官應該讓團隊看到我們取得了什么樣的增長。這是一件關鍵的事情。如果你盯著損失看，你一定很焦慮，但如果你盯上我們的收獲和成長，事實上，我們無法避免這件事。除非你什么都不做，否則你永遠不會犯錯誤。楊浩勇：這就像是在不窒息的情況下學習游泳。李想：對從不犯錯的企業家抱有希望是無稽之談。管理：將員工視為用戶，研究系統的規則。楊浩勇：李湘，你現在有多少人？李想：1000多個，到年底有2000多個，2020年肯定有1萬多個。每個人總是對來自互聯網的人有兩種擔憂。一個擔憂是，互聯網公司最終是否能管理這么多人，但后來發現，互聯網公司管理得很好，管理那么多人并沒有錯。其次，我擔心互聯網將無法處理供應鏈。看著亞馬遜從事Kindle和Echo，看著小米從事這些事情，并不比其他人差，但也比其他人好。郭如意：很多傳統企業的人都慘死了，但你似乎很少聽說互聯網公司在管理幾萬甚至幾十萬人的時候會跳樓自殺。從不背后的原因是什么？楊浩勇：昨天，我和莊晨超也在談論這個話題。在互聯網上工作的人有一個特點，他們喜歡總結方法論。為什么？人們自然希望自己是可復制的。例如，在大型企業中做跨城市管理是一門學科，每個人都在不斷研究，看看優秀的團隊是如何做到的。你會發現像阿里這樣的公司，他已經形成了自己的方法論。企業文化、組織結構，甚至是要做什么的粒度……

o從早到晚都是標準化的。那么，這些人是如何評估和形成一個非常系統的東西的，最終它們可以被復制并在任何地方使用。李想：互聯網公司在管理人員時，有點像一個游戲或操作系統。每個人都可以得到很好的激勵，而且人數可以承受這么多。楊浩勇：是的，你會研究這些系統的規則。李想：除了為用戶創造好的產品，我實際上會考慮如何創造一個好的產品來服務員工。許多傳統企業對此一無所知。傳統企業會說，我有流程和系統，但這是一個建立在人治基礎上的流程系統。今天，任何互聯網企業本質上都有流程系統，因為它有系統和數據，他對所有流程都有完整的記錄。然而，這個系統不是由人管理的，而是由真實的數據和軟件驅動的。郭如意：傳統企業傾向于把人當作工具。這些SOP是管理工具的方法，但沒有辦法激發活力。互聯網對方法論的追求也讓每個人都能在某一點上靈活操作，這激發了每個人的潛力。李想：作為一個成年人，或者作為一個用戶。郭如意：是的，就是把員工當成用戶。李想：人們很容易把自己的成功歸因于天上掉餡餅。有時候真的不是。也許這真的是一個好產品。在好的產品背后，你會發現管理體系是好的。郭如意：你的團隊里有很多阿里人，你也有一些阿里基因。楊浩勇：我們也招了很多傳統行業的人來分享我的感受。他們（傳統行業）非常不習慣這種節奏。當我談論公司的大目標和階段性目標時，他們一開始并不相信，認為這是不可能的。其次，我發現他們的優勢在于他們做事很有系統性，而且按部就班。相反，我們正在尋找的互聯網上的一些人充滿了動力。即使公司的目標是在一個月內翻三番，他們也認為自己能做到。繼續吧。但傳統行業的人發現這很難。你要花六個月到一年的時間才能把這些人點燃。我不知道李想你的感覺如何。李想：我真的花了兩年時間才讓傳統行業的人找到他們的感受。汽車是所有傳統行業中最穩定的。我們已經招募了很多人。他有十年或二十年的工作經驗。他們來找我們是第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個屋檐下工作的人放在一起，比如從事汽車研發的人，從事智能手機的人，正在深度學習自動駕駛的人，以及從事零售業的人。如何讓他們意識到我們身處一個世界，這個世界是什么樣子是非常困難的，否則他們將在自己的世界里分道揚鑣。郭如意：你是如何調和這場沖突的？李想：一個是方法論。根據方法論，建立了一個系統。該系統包括軟系統和硬系統，軟系統包含值，硬系統包含整個數據共享系統和授權系統。當我們制造汽車時，我們會把很多大項目放在一起。一個巨大的工廠建成了，研發是一個大項目，36個月后，零售也是一個大工程。這并不是說我為實現這一目標而努力，而是一切最終都會整合在一起。這種過程和進展是非常可控的，這種控制是整個團隊的自我控制。最后，我會讓你知道，我們生活在一個2.0的世界，汽車的智能將決定我們的生死，這是我們的基礎。未來，我們將走向3.0時代的無人駕駛出行服務。他們應該確切地知道我們在哪里，我們要去一個什么樣的世界，以及我們要去哪里。楊浩勇：由于競爭越來越激烈，員工也是企業的一項特殊資產。我們中的許多人來自傳統行業，比如4S店。我來后和他們談過，他們說，我以前在4S店，朝九晚五工作很好，但沒有意思。現在我發現我工作很努力，每天9點或10點，一年沒有休息過幾天，但我真的很開心。我想我回不去了。郭如意：在這之前，李想說他不能回去了，哈哈哈。李想：要么我在三個月內被淘汰，要么我再也回不去了，變得比以前更有效率。郭如意：所以傳統企業不是做不到的人，而是制度。李想：我們的生意始于工業時代……

我們真正的互聯網從業者實際上已經將互聯網和數據視為生產力，而不是媒介。生產力已經發生了變化，商業模式和組織結構也將發生變化。事實上，再往下看，在人工智能之后，會發生更大的變化。如果我們想建立一個系統，讓這些牛人能夠在其中很好地工作，不同的人可以在不同的崗位上在其中做得越來越好，然后我們的硬件和系統就會隨著系統迭代升級。郭如意：在一定程度上，這就等于把企業平臺化了。李想：現在有很多挑戰。你認為工業時代的許多商業精英都想上網，但他們做不到。這很難。為什么？他們本身就是互聯網用戶，但他們的管理和結構仍然是傳統的工業方式，這是一個相當大的挑戰。行業：想象一個由無人網絡汽車組成的交通網絡。楊浩勇：剛才提到了你的策略。你覺得你和滴滴的合作怎么樣？李想：在我們的總體規劃中，從長遠來看，旅行是至關重要的。智能汽車決定著我們的生死，出行決定著我們未來。旅行將變成按公里和里程計算的交易。但會有不同的角色，我們必須深入了解我們的角色。我們無法取代滴滴的整個角色。楊浩勇：比如數據的積累。李想：但我們有自己的角色，如何制造一輛好車，如何像資產管理公司一樣管理整個資產。這是一種我們可以很好地積累的能力。我們要到那天才能做，但我們今天就應該做。一開始，我們想進入網絡汽車領域，我們想分三步走，首先是一輛特別便宜的汽車，然后是一輛便宜的乘用車，然后是網絡汽車。楊浩勇車多多集團首席執行官楊浩勇：這也是我想問的。當你決定與滴滴合作時，你有什么想法？你如何把握時間和節奏？李想：最初，我嘗試通過SEV汽車去市場旅行，并花費了12億元來分散旅行業務。隨著豪華SUV在零售業的利潤增加，用于旅行服務的低速車被高速車取代，最后我去做了在線汽車產品，但滴滴與我們的合作將我們進入旅行領域的計劃提前了四五年。楊浩勇：你如何定義未來的網約車？李想：在交通領域，大家還在提高效率，但中國出行的現實是，汽車并不比美國便宜，但每公里收的錢實際上比美國便宜。道路維護費、高速費、燃油費、停車費和許可證限制都很麻煩。誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領域創造價值。如果你清楚地看到未來的趨勢，你就會理解現在。電動化可以降低每公里成本，拼車模式和網絡汽車可以降低成本，無人駕駛可以進一步降低成本。因此，在線租車將成為私人駕駛和公共交通之外的絕對主流。這是分時模式令人頭疼的問題。只要你拼車，分時共享就沒有成本優勢。楊浩勇：目前分時并不是那么樂觀，整個市場也不會那么大。李想：一開始，我想象市場上會有分時、在線租車等其他出行業態。但現在，電動化的成本在下降，拼車的成本在降低，無人車的成本也在下降。這三種趨勢將直接切斷分時租賃的增長路徑。郭如意：拼車的經濟模式其實和在線教育中的小班課差不多？李想：是的，我甚至可以想象一個更可怕的場景。無人在線汽車可以拼車，同時搭載多名乘客。最終，交通由兩種方式組成。城際是高速鐵路和飛機的公共交通。在城市里，網絡汽車和無人駕駛可以取代一切，公交車也不需要存在。產品：數據驅動帶來的極致生產力楊浩勇：說到這里，你對保時捷最近與特斯拉的PK有什么看法？我看了保時捷的汽車設計，發現傳統汽車的設計能力仍然很強大。從用戶的角度來看，有可能成為特斯拉的對手嗎？你怎么認為？李想：我覺得很簡單。傳統汽車制造商做電力是沒有問題的。電力只不過是更換發動機變速箱……

電機和電池。就像傳統手機制造商制造手機一樣，沒有問題，但真正讓他們做智能、系統和云服務是一個巨大的挑戰。郭如意：你的意思是，汽車本身，比如保時捷這么多年的設計技術，有品牌和用戶意識，這些潛在的能量仍然存在。但在未來的場景中，它在與用戶的互動和體驗方面并沒有那么有利，對吧？李想：他們沒有這種意識。例如，我們談論硬件智能。事實上，這輛車是最智能的一輛。許多汽車都有屏幕，但這種屏幕并不實用。甚至導航數據也可能是兩年前的。我認為這里最大的挑戰是，智能對硬件意味著什么？諾基亞為什么要等上一兩個星期？如今，智能手機只能使用一天。為什么人們仍然選擇智能手機？郭如意：這仍然是剛才提到的工業時代的一個商業問題。傳統汽車公司是工業時代的驕傲，但整個產品體系仍然是工業化的。李想：數字化驅動信息，驅動金融，然后驅動交易，驅動硬件。從1995年到今天，有些行業得到了推動，有些則沒有。例如，當零售被驅動時，會有新零售，但汽車是最慢的，因為汽車行業的領導者是日本和德國，而日本和德國在互聯網和智能化方面的表現非常糟糕。他們沒有數字使用場景。什么是合格的智能企業和智能硬件？首先，我們必須掌握三件非常重要的事情。1.掌握用戶；2、掌握數據，事實上，許多制造商甚至不知道汽車賣給了誰，更不用說車內用戶使用的數據了；

3.掌握經驗，掌握交易。那么，如果沒有這些東西，你如何將數字化帶到應用程序中呢？你甚至沒有基礎。郭如意：之前也有一點。傳統的汽車銷售是終點，其背后的整個包，包括團隊和管理層，都是為銷售的終點而設計的。李想：汽車是一種智能硬件。智能硬件受益于眼前的數據，可以不斷增長活力。iPhone在不斷地與iOS進行迭代，特斯拉也在不斷地迭代。盡管傳統汽車制造商在2013年和2014年推出了L2級自動駕駛，但它只是一些功能的拼湊，現在不能放心使用，這樣你就可以在一輛ADAS汽車上多花數萬美元，而且它問世后永遠不會更新。和小米、蘋果、特斯拉一樣，它認為智能硬件是一種服務，它有生命力，可以不斷迭代。特斯拉自動駕駛儀剛問世時，它只能直線行駛。經過幾代人的迭代，它在輔助駕駛方面一直像老司機一樣駕駛。而用戶實際上并沒有多花一分錢。郭如意：現在汽車的目的地已經改變了。李想：是的，要明白這是一個活生生的硬件和軟件，那么你所有的最終決定都會完全不同。你不會生產一堆型號的諾基亞。真正的個性化并非來自硬件，而是來自成千上萬人的內容和應用程序。如果你認為銷售是為了獲得更多的服務，那么20%、30%甚至50%的研發人員在銷售硬件后就會存在，而不像諾基亞或今天的傳統汽車制造商，95%的研發人員會在汽車開發時結束。這相當于一輛添加了QQ的智能汽車，但開了三年后，我發現QQ還是三年前的版本，他無法更新，因為他沒有云服務、賬戶或數據系統，包括人。如果你認為這件事的負責人非常重要，那么它將在你的董事會中，而且是一位資深人士，而不是董事。楊浩勇：那就把你的車寵壞了，因為我看到了那輛SUV，一些高端功能就出來了。什么能讓用戶感覺非常不同？李想：從大的角度來看，我們是一個全新的用戶終端，和手機是平行的。例如，我們會讓用戶感覺每八個月就有一輛新車。這是從研發的時候就已經計劃好的，未來幾年每八個月會為汽車增加什么新功能。此外，我們說導航總是與你手機的數據同步，它不會拋棄你的手機。例如，如果你的朋友在你的手機上給你發了一個地址，你不必把它發送到車上，但當你上車時，它會自然同步，因為你上車后，你應該使用高德賬戶或高德賬戶。楊浩勇：其實在互聯網認知中，應該是這樣的。李想：我們應該這樣做。在過去，不是每個人都這樣做的。我們是第一個將本應屬于汽車的應用程序返回汽車并與手機建立密切關系的人。例如，如果你在家，用手機觀看愛奇藝優酷視頻，你會在上車后自動同步，并在車里繼續觀看。當然，這只是一個簡單的開始。郭如意：你剛才說的，包括智能化和用戶體驗優化，都是賣出去之后的東西。但在銷售的那一刻，作為一名用戶，吸引他的是一些堅硬的東西，比如汽車的設計和內飾。李想：目前，我們的智能服務在用戶決策中可能甚至不占10%，但在口碑傳播中卻占了90%。郭如意：作為一個新品牌，你如何首先確保這個硬件足夠好？李想：是的，消費者不會同情我們，因為我們是一家新企業，給了我們額外的機會。沒有這樣的機會，我們只能努力工作，努力迭代。沒有什么可討論的，也沒有退路。郭如意：很多傳統企業的人都慘死了，但你似乎很少聽說互聯網公司在管理幾萬甚至幾十萬人的時候會跳樓自殺。從不背后的原因是什么？楊浩勇：昨天，我和莊晨超也在談論這個話題。在互聯網上工作的人有一個特點，他們喜歡總結方法論。為什么？人們自然希望自己是可復制的。例如，它是一個做交叉的主題……

大型企業的ty管理，每個人都在不斷研究，看看優秀的團隊是如何做到的。你會發現像阿里這樣的公司，他已經形成了自己的方法論。企業文化、組織結構，甚至從早到晚做什么的粒度都是標準化的。那么，這些人是如何評估和形成一個非常系統的東西的，最終它們可以被復制并在任何地方使用。李想：互聯網公司在管理人員時，有點像一個游戲或操作系統。每個人都可以得到很好的激勵，而且人數可以承受這么多。楊浩勇：是的，你會研究這些系統的規則。李想：除了為用戶創造好的產品，我實際上會考慮如何創造一個好的產品來服務員工。許多傳統企業對此一無所知。傳統企業會說，我有流程和系統，但這是一個建立在人治基礎上的流程系統。今天，任何互聯網企業本質上都有流程系統，因為它有系統和數據，他對所有流程都有完整的記錄。然而，這個系統不是由人管理的，而是由真實的數據和軟件驅動的。郭如意：傳統企業傾向于把人當作工具。這些SOP是管理工具的方法，但沒有辦法激發活力。互聯網對方法論的追求也讓每個人都能在某一點上靈活操作，這激發了每個人的潛力。李想：作為一個成年人，或者作為一個用戶。郭如意：是的，就是把員工當成用戶。李想：人們很容易把自己的成功歸因于天上掉餡餅。有時候真的不是。也許這真的是一個好產品。在好的產品背后，你會發現管理體系是好的。郭如意：你的團隊里有很多阿里人，你也有一些阿里基因。楊浩勇：我們也招了很多傳統行業的人來分享我的感受。他們（傳統行業）非常不習慣這種節奏。當我談論公司的大目標和階段性目標時，他們一開始并不相信，認為這是不可能的。其次，我發現他們的優勢在于他們做事很有系統性，而且按部就班。相反，我們正在尋找的互聯網上的一些人充滿了動力。即使公司的目標是在一個月內翻三番，他們也認為自己能做到。繼續吧。但傳統行業的人發現這很難。你要花六個月到一年的時間才能把這些人點燃。我不知道李想你的感覺如何。李想：我真的花了兩年時間才讓傳統行業的人找到他們的感受。汽車是所有傳統行業中最穩定的。我們已經招募了很多人。他有十年或二十年的工作經驗。他們來找我們是第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個屋檐下工作的人放在一起，比如從事汽車研發的人，從事智能手機的人，正在深度學習自動駕駛的人，以及從事零售業的人。如何讓他們意識到我們身處一個世界，這個世界是什么樣子是非常困難的，否則他們將在自己的世界里分道揚鑣。郭如意：你是如何調和這場沖突的？李想：一個是方法論。根據方法論，建立了一個系統。該系統包括軟系統和硬系統，軟系統包含值，硬系統包含整個數據共享系統和授權系統。當我們制造汽車時，我們會把很多大項目放在一起。一個巨大的工廠建成了，研發是一個大項目，36個月后，零售也是一個大工程。這并不是說我為實現這一目標而努力，而是一切最終都會整合在一起。這種過程和進展是非常可控的，這種控制是整個團隊的自我控制。最后，我會讓你知道，我們生活在一個2.0的世界，汽車的智能將決定我們的生死，這是我們的基礎。未來，我們將走向3.0時代的無人駕駛出行服務。他們應該確切地知道我們在哪里，我們要去一個什么樣的世界，以及我們要去哪里。楊浩勇：由于競爭越來越激烈，員工也是企業的一項特殊資產。我們中的許多人來自傳統行業，比如4S店。我來后和他們談過，他們說，我以前在4S店，朝九晚五工作很好，但沒有意思。現在我發現我工作很努力，每天9點或10點，一年沒有休息過幾天，但我真的很開心。我想我回不去了。郭如意：在此之前，李想說他可以……

不要回去了，哈哈哈。李想：要么我在三個月內被淘汰，要么我再也回不去了，變得比以前更有效率。郭如意：所以傳統企業不是做不到的人，而是制度。李想：我們的生意始于工業時代。我們真正的互聯網從業者實際上已經將互聯網和數據視為生產力，而不是媒介。生產力已經發生了變化，商業模式和組織結構也將發生變化。事實上，再往下看，在人工智能之后，會發生更大的變化。如果我們想建立一個系統，讓這些牛人能夠在其中很好地工作，不同的人可以在不同的崗位上在其中做得越來越好，然后我們的硬件和系統就會隨著系統迭代升級。郭如意：在一定程度上，這就等于把企業平臺化了。李想：現在有很多挑戰。你認為工業時代的許多商業精英都想上網，但他們做不到。這很難。為什么？他們本身就是互聯網用戶，但他們的管理和結構仍然是傳統的工業方式，這是一個相當大的挑戰。行業：想象一個由無人網絡汽車組成的交通網絡。楊浩勇：剛才提到了你的策略。你覺得你和滴滴的合作怎么樣？李想：在我們的總體規劃中，從長遠來看，旅行是至關重要的。智能汽車決定著我們的生死，出行決定著我們未來。旅行將變成按公里和里程計算的交易。但會有不同的角色，我們必須深入了解我們的角色。我們無法取代滴滴的整個角色。楊浩勇：比如數據的積累。李想：但我們有自己的角色，如何制造一輛好車，如何像資產管理公司一樣管理整個資產。這是一種我們可以很好地積累的能力。我們要到那天才能做，但我們今天就應該做。一開始，我們想進入網絡汽車領域，我們想分三步走，首先是一輛特別便宜的汽車，然后是一輛便宜的乘用車，然后是網絡汽車。楊浩勇車多多集團首席執行官楊浩勇：這也是我想問的。當你決定與滴滴合作時，你有什么想法？你如何把握時間和節奏？李想：最初，我嘗試通過SEV汽車去市場旅行，并花費了12億元來分散旅行業務。隨著豪華SUV在零售業的利潤增加，用于旅行服務的低速車被高速車取代，最后我去做了在線汽車產品，但滴滴與我們的合作將我們進入旅行領域的計劃提前了四五年。楊浩勇：你如何定義未來的網約車？李想：在交通領域，大家還在提高效率，但中國出行的現實是，汽車并不比美國便宜，但每公里收的錢實際上比美國便宜。道路維護費、高速費、燃油費、停車費和許可證限制都很麻煩。誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領域創造價值。如果你清楚地看到未來的趨勢，你就會理解現在。電動化可以降低每公里成本，拼車模式和網絡汽車可以降低成本，無人駕駛可以進一步降低成本。因此，在線租車將成為私人駕駛和公共交通之外的絕對主流。這是分時模式令人頭疼的問題。只要你拼車，分時共享就沒有成本優勢。楊浩勇：目前分時并不是那么樂觀，整個市場也不會那么大。李想：一開始，我想象市場上會有分時、在線租車等其他出行業態。但現在，電動化的成本在下降，拼車的成本在降低，無人車的成本也在下降。這三種趨勢將直接切斷分時租賃的增長路徑。郭如意：拼車的經濟模式其實和在線教育中的小班課差不多？李想：是的，我甚至可以想象一個更可怕的場景。無人在線汽車可以拼車，同時搭載多名乘客。最終，交通由兩種方式組成。城際是高速鐵路和飛機的公共交通。在城市里，網絡汽車和無人駕駛可以取代一切，公交車也不需要存在。產品：數據驅動帶來的極致生產力楊浩勇：說到這里，你對保時捷最近與特斯拉的PK有什么看法？我看了保時捷的汽車設計，發現傳統汽車的設計能力仍然很強大。來自u……

r的觀點是，有可能成為特斯拉的對手嗎？你怎么認為？李想：我覺得很簡單。傳統汽車制造商做電力是沒有問題的。電力只不過是用電動機和電池代替發動機變速箱。就像傳統手機制造商制造手機一樣，沒有問題，但真正讓他們做智能、系統和云服務是一個巨大的挑戰。郭如意：你的意思是，汽車本身，比如保時捷這么多年的設計技術，有品牌和用戶意識，這些潛在的能量仍然存在。但在未來的場景中，它在與用戶的互動和體驗方面并沒有那么有利，對吧？李想：他們沒有這種意識。例如，我們談論硬件智能。事實上，這輛車是最智能的一輛。許多汽車都有屏幕，但這種屏幕并不實用。甚至導航數據也可能是兩年前的。我認為這里最大的挑戰是，智能對硬件意味著什么？諾基亞為什么要等上一兩個星期？如今，智能手機只能使用一天。為什么人們仍然選擇智能手機？郭如意：這仍然是剛才提到的工業時代的一個商業問題。傳統汽車公司是工業時代的驕傲，但整個產品體系仍然是工業化的。李想：數字化驅動信息，驅動金融，然后驅動交易，驅動硬件。從1995年到今天，有些行業得到了推動，有些則沒有。例如，當零售被驅動時，會有新零售，但汽車是最慢的，因為汽車行業的領導者是日本和德國，而日本和德國在互聯網和智能化方面的表現非常糟糕。他們沒有數字使用場景。什么是合格的智能企業和智能硬件？首先，我們必須掌握三件非常重要的事情。1.掌握用戶；2、掌握數據，事實上，許多制造商甚至不知道汽車賣給了誰，更不用說車內用戶使用的數據了；

3.掌握經驗，掌握交易。那么，如果沒有這些東西，你如何將數字化帶到應用程序中呢？你甚至沒有基礎。郭如意：之前也有一點。傳統的汽車銷售是終點，其背后的整個包，包括團隊和管理層，都是為銷售的終點而設計的。李想：汽車是一種智能硬件。智能硬件受益于眼前的數據，可以不斷增長活力。iPhone在不斷地與iOS進行迭代，特斯拉也在不斷地迭代。盡管傳統汽車制造商在2013年和2014年推出了L2級自動駕駛，但它只是一些功能的拼湊，現在不能放心使用，這樣你就可以在一輛ADAS汽車上多花數萬美元，而且它問世后永遠不會更新。和小米、蘋果、特斯拉一樣，它認為智能硬件是一種服務，它有生命力，可以不斷迭代。特斯拉自動駕駛儀剛問世時，它只能直線行駛。經過幾代人的迭代，它在輔助駕駛方面一直像老司機一樣駕駛。而用戶實際上并沒有多花一分錢。郭如意：現在汽車的目的地已經改變了。李想：是的，要明白這是一個活生生的硬件和軟件，那么你所有的最終決定都會完全不同。你不會生產一堆型號的諾基亞。真正的個性化并非來自硬件，而是來自成千上萬人的內容和應用程序。如果你認為銷售是為了獲得更多的服務，那么20%、30%甚至50%的研發人員在銷售硬件后就會存在，而不像諾基亞或今天的傳統汽車制造商，95%的研發人員會在汽車開發時結束。這相當于一輛添加了QQ的智能汽車，但開了三年后，我發現QQ還是三年前的版本，他無法更新，因為他沒有云服務、賬戶或數據系統，包括人。如果你認為這件事的負責人非常重要，那么它將在你的董事會中，而且是一位資深人士，而不是董事。楊浩勇：那就把你的車寵壞了，因為我看到了那輛SUV，一些高端功能就出來了。什么能讓用戶感覺非常不同？李想：從大的角度來看，我們是一個全新的用戶終端，和手機是平行的。例如，我們會讓用戶感覺每八個月就有一輛新車。這是從研發的時候就已經計劃好的，未來幾年每八個月會為汽車增加什么新功能。此外，我們說導航總是與你手機的數據同步，它不會拋棄你的手機。例如，如果你的朋友在你的手機上給你發了一個地址，你不必把它發送到車上，但當你上車時，它會自然同步，因為你上車后，你應該使用高德賬戶或高德賬戶。楊浩勇：其實在互聯網認知中，應該是這樣的。李想：我們應該這樣做。在過去，不是每個人都這樣做的。我們是第一個將本應屬于汽車的應用程序返回汽車并與手機建立密切關系的人。例如，如果你在家，用手機觀看愛奇藝優酷視頻，你會在上車后自動同步，并在車里繼續觀看。當然，這只是一個簡單的開始。郭如意：你剛才說的，包括智能化和用戶體驗優化，都是賣出去之后的東西。但在銷售的那一刻，作為一名用戶，吸引他的是一些堅硬的東西，比如汽車的設計和內飾。李想：目前，我們的智能服務在用戶決策中可能甚至不占10%，但在口碑傳播中卻占了90%。郭如意：作為一個新品牌，你如何首先確保這個硬件足夠好？李想：是的，消費者不會同情我們，因為我們是一家新企業，給了我們額外的機會。沒有這樣的機會，我們只能努力工作，努力迭代。沒有什么可討論的，也沒有退路。這是我們團隊兩年多以來的一次磨合。我們的產品將以寶馬和沃爾沃為基準，但我不能一開始就達到寶馬和沃爾沃的水平。人們已經積累了幾十年。我一直告訴團隊，我們必須迭代。也許寶馬在這個周期中設計了一個環節，我們在這個周期必須同時設計四個環節，每個環節都在前一個環節中取得了進展，這樣我們才能在三四年內完成過去一二十年的過程。楊浩勇：我們能期待一輛w……的車嗎……

h與梅賽德斯-奔馳和寶馬的質量相同，但價格很有吸引力？李想：是的。我們只有一次打牌的機會。造一輛車，花10億美元。如果你花掉之后這輛車賣得不好，你說我會再找10億美元，再花三四年，那就結束了。供應商已經不再和你玩了，客戶也不再和你一起玩了。我告訴下面的人，這輛車一定是你買自己的車的首選。如果我們在打牌的第一步中成功，我們將有第二輛車和第三輛車。如果我們不能打牌，那么你們所有人都會回家。我們浪費了這么多年。郭如意：你能相信嗎？李想：這是事實。在過去，可以說我們想讓汽車看起來像梅賽德斯-奔馳-寶馬，我們必須使用日本最好的模具工廠，然后你會發現日本模具工廠告訴你，我沒有時間幫助你。那么其他人可能會做什么，算了，我只會找一個國內的。但我們不是。即使我們已經死了，我們也會得到日本最好的模具廠。我們的每一個環節都需要找到世界上最好的供應鏈。博世、法雷奧、當代安培技術有限公司、佛吉亞等主流制造商，我們反復溝通，讓他們知道我們在做什么，讓他們看到我們的技術能力，你對他們越透明，他們就越愿意合作。郭如意：如何解決價格問題？事實上，你的新車沒有規模效應。從購買的角度來看，價格比傳統的散裝車更貴。楊浩勇：所以在邏輯結構上，兩者是矛盾的，質優價廉。李想：就價格而言，我們有兩個機會。第一個來自宏觀機遇。坦率地說，這是稅收和費用。我在做國產新能源汽車，進口汽車的價格翻了一番。這是一個國家政策的窗口。第二是商業模式的機遇。傳統汽車公司的利潤太高了。一輛價值百萬美元的SUV，包括中國和經銷商的SUV，仍有近30萬的利潤。所以，你經常看到一輛價值100萬美元的汽車以20萬至30萬元的折扣出售，這很正常。逐層分銷也增加了他們的終端銷售成本。郭如意：你說的是整個業務的環節發生了變化，減少了很多中間環節，最終實現了效率。與特斯拉和蘋果一樣，它們也開始建立自己的直銷系統和直營店。李想：汽車是低頻大價值的交易，需要建立整個直銷體系。但是，如果銷售額有保障，我們肯定需要淹沒他們的網絡系統，在保證效率的前提下增加銷售額。楊浩勇：我們其實在看。首先，從新車網的定位來看，你必須創造一些其他制造商暫時做不到的東西。在接下來的三年和五年里，我們可能會下沉到數百個城市。很難想象，在遵義這樣的城市，一家汽車工廠會有一家線下體驗店。第二，你可以為消費者提供一個整體的解決方案，如金融產品、風險控制等，消費者在購車時可能需要這些解決方案。李想：我們是一家基于數據的企業。像這些小城市一樣，做售后對我們來說也很頭疼，但真正應該掌握和服務的是用戶。我們的想法是，我們可以自己做，然后找一個像毛豆這樣的平臺一起做。小米有自己的直銷系統，還有天貓和京東商城。這是事實。低頻率和大價值的產品都下線了，今天我們發現數據驅動與線上線下無關。離線可以是數據驅動的，可以改變生產力。楊浩勇：我認為大家在這波浪潮中看到的機會都是線下的場景，完全可以通過一些數據進行分析來轉化，從而提高效率。郭如意：其實這是一個過程，就像先在線，然后數字化、智能化。幾年前，線下的事情對每個人來說都很難想象數字化。這一切都是基于經驗。現在不同了。這些擁有互聯網基因的公司從一開始就在構建這些系統。李想：說到交易，郝勇，我想再問一個問題。美國也有貿易，但中國的這些企業做得比美國好。你覺得這個問題怎么樣？郭如意：瓜子已經使用2年多了，做胭脂紅已經有20年了。汽車和家居計劃做特斯拉的銷售i……

5年和14年。這個速度非常快。一定有宏觀原因。楊浩勇：很多人說是因為我們團隊執行力強，但我不這么認為。無論你的執行力有多強，都很難實現幾個數量級的增長。歸根結底，汽車行業，或者你不進入這個行業，你根本不知道這個領域有多落后。與外國相比，中國在這個領域可能更落后。新系統通常首先出現在舊系統最薄弱的地方。美國從工業時代一步一步地迭代，從小型零售到連鎖店，這些都讓自己變得非常高效，直到今天。CarMax在許多地方也是如此。從一家小型夫妻店到美國的黃金時代，也就是過去30-40年的連鎖店浪潮，沃爾瑪誕生了一大批零售連鎖企業，效率非常高。他們的整套管理方法就是通過大規模的系統來提升品牌效應，僅此而已。在中國的市場上，現有的制度遠遠落后于美國，這給了我們很多機會，吸引了很多資本，并通過技術手段在這個行業快速迭代。郭如意：傳統的力量沒有那么強大。楊浩勇：是的，我們從一家夫妻店跳到了一家新零售店，一種數據驅動的商業模式。我們的商店開業才半年，很多人都叫我們CarMax 2.0。李想：這個行業沒有被數據驅動所改變，他們也無法改變自己，所以我們得到了這個機會。楊浩勇：這么多投資者問，為什么CarMax汽車的營業額超過20天，瓜子在一周左右的時間里就被拒之門外了。你絕對不可能做和CarMax一樣的事情。人們已經做了這么長時間，但為什么能超越它，是因為數據在背后。今年，瓜子將在北京開數萬平方米的店，里面有2000-3000輛車，然后每7-10天轉一次。當我們告訴每個人這件事時，每個人的第一反應是，為什么這是可能的？數據驅動給行業帶來的巨大變化是讓我們直接從夫妻店跳到新的數據驅動零售。李想：這是我們公司的互聯網受益者所相信的。數據驅動是生產力。既然離職率差了好幾倍，那么除了生產力之外，還有什么可以解釋這種變化呢？楊浩勇：你可以想象，這次體驗會很棒。你買了一輛二手車，走進一個有2-3千輛車可供選擇的大場地。你如何比較？你去一家小店，那里放了三五輛車，沒有選擇的余地，你甚至不知道質量。李想：它可以直接影響整個二手車行業的定價體系，因為有數據。楊浩勇：我們的交易量可能還沒有達到可以影響整個價格體系的階段，但我們已經創建了一個透明的定價模型，它不會產生價格差異，而且是透明的。這種機制本身比我低著頭高賣的模式要好。李想：透明度對生產力的提高也很重要，透明度是最關鍵的。一個雞蛋郭如意：來吧，讓我們披露一個未知的、對比鮮明的特征。李湘：我很暈車！基本上，公交車100%坐不住，這基本上是一個快要死的感覺。我可以堅持普通車一段時間，這取決于駕駛員的水平。在我家，我一個人開車去機場，司機把車開走了。要參加制造商的活動，你必須給我買一輛車。我與開車無關，但我不能坐。我從小就暈車。在公交車上坐15分鐘就像死了一樣。我感到非常頭暈。暈船更嚴重，我的心忍受不了半個小時，針頭也很疼。楊浩勇：王者榮耀剛開始的時候，每次一開始都有人說：“不要浪，穢開發。”這就是王者榮耀對我的戰略指導。這真的很有道理！

你的力量不強，不要自己搶戲。這是我們團隊兩年多以來的一次磨合。我們的產品將以寶馬和沃爾沃為基準，但我不能一開始就達到寶馬和沃爾沃的水平。人們已經積累了幾十年。我一直告訴團隊，我們必須迭代。也許寶馬在這個周期中設計了一個環節，我們在這個周期必須同時設計四個環節，每個環節都在前一個環節中取得了進展，這樣我們才能在三四年內完成過去一二十年的過程。楊浩勇：我們能期待一輛像梅賽德斯-奔馳和寶馬一樣質量，但價格很有吸引力的車嗎？李想：是的。我們只有一次打牌的機會。造一輛車，花10億美元。如果你花掉之后這輛車賣得不好，你說我會再找10億美元，再花三四年，那就結束了。供應商已經不再和你玩了，客戶也不再和你一起玩了。我告訴下面的人，這輛車一定是你買自己的車的首選。如果我們在打牌的第一步中成功，我們將有第二輛車和第三輛車。如果我們不能打牌，那么你們所有人都會回家。我們浪費了這么多年。郭如意：你能相信嗎？李想：這是事實。在過去，可以說我們想讓汽車看起來像梅賽德斯-奔馳-寶馬，我們必須使用日本最好的模具工廠，然后你會發現日本模具工廠告訴你，我沒有時間幫助你。那么其他人可能會做什么，算了，我只會找一個國內的。但我們不是。即使我們已經死了，我們也會得到日本最好的模具廠。我們的每一個環節都需要找到世界上最好的供應鏈。博世、法雷奧、當代安培技術有限公司、佛吉亞等主流制造商，我們反復溝通，讓他們知道我們在做什么，讓他們看到我們的技術能力，你對他們越透明，他們就越愿意合作。郭如意：如何解決價格問題？事實上，你的新車沒有規模效應。從購買的角度來看，價格比傳統的散裝車更貴。楊浩勇：所以在邏輯結構上，兩者是矛盾的，質優價廉。李想：就價格而言，我們有兩個機會。第一個來自宏觀機遇。坦率地說，這是稅收和費用。我在做國產新能源汽車，進口汽車的價格翻了一番。這是一個國家政策的窗口。第二是商業模式的機遇。傳統汽車公司的利潤太高了。一輛價值百萬美元的SUV，包括中國和經銷商的SUV，仍有近30萬的利潤。所以，你經常看到一輛價值100萬美元的汽車以20萬至30萬元的折扣出售，這很正常。逐層分銷也增加了他們的終端銷售成本。郭如意：你說的是整個業務的環節發生了變化，減少了很多中間環節，最終實現了效率。與特斯拉和蘋果一樣，它們也開始建立自己的直銷系統和直營店。李想：汽車是低頻大價值的交易，需要建立整個直銷體系。但是，如果銷售額有保障，我們肯定需要淹沒他們的網絡系統，在保證效率的前提下增加銷售額。楊浩勇：我們其實在看。首先，從新車網的定位來看，你必須創造一些其他制造商暫時做不到的東西。在接下來的三年和五年里，我們可能會下沉到數百個城市。很難想象，在遵義這樣的城市，一家汽車工廠會有一家線下體驗店。第二，你可以為消費者提供一個整體的解決方案，如金融產品、風險控制等，消費者在購車時可能需要這些解決方案。李想：我們是一家基于數據的企業。像這些小城市一樣，做售后對我們來說也很頭疼，但真正應該掌握和服務的是用戶。我們的想法是，我們可以自己做，然后找一個像毛豆這樣的平臺一起做。小米有自己的直銷系統，還有天貓和京東商城。這是事實。低頻率和大價值的產品都下線了，今天我們發現數據驅動與線上線下無關。離線可以是數據驅動的，可以改變生產力。楊浩勇：我認為大家在這波浪潮中看到的機會都是線下的場景，完全可以通過一些數據進行分析來轉化，從而提高效率。郭如意：其實這是一個過程，就像網上第一次一樣……

數字化和智能化。幾年前，線下的事情對每個人來說都很難想象數字化。這一切都是基于經驗。現在不同了。這些擁有互聯網基因的公司從一開始就在構建這些系統。李想：說到交易，郝勇，我想再問一個問題。美國也有貿易，但中國的這些企業做得比美國好。你覺得這個問題怎么樣？郭如意：瓜子已經使用2年多了，做胭脂紅已經有20年了。汽車和家居計劃在5年和14年內完成特斯拉的銷售。這個速度非常快。一定有宏觀原因。楊浩勇：很多人說是因為我們團隊執行力強，但我不這么認為。無論你的執行力有多強，都很難實現幾個數量級的增長。歸根結底，汽車行業，或者你不進入這個行業，你根本不知道這個領域有多落后。與外國相比，中國在這個領域可能更落后。新系統通常首先出現在舊系統最薄弱的地方。美國從工業時代一步一步地迭代，從小型零售到連鎖店，這些都讓自己變得非常高效，直到今天。CarMax在許多地方也是如此。從一家小型夫妻店到美國的黃金時代，也就是過去30-40年的連鎖店浪潮，沃爾瑪誕生了一大批零售連鎖企業，效率非常高。他們的整套管理方法就是通過大規模的系統來提升品牌效應，僅此而已。在中國的市場上，現有的制度遠遠落后于美國，這給了我們很多機會，吸引了很多資本，并通過技術手段在這個行業快速迭代。郭如意：傳統的力量沒有那么強大。楊浩勇：是的，我們從一家夫妻店跳到了一家新零售店，一種數據驅動的商業模式。我們的商店開業才半年，很多人都叫我們CarMax 2.0。李想：這個行業沒有被數據驅動所改變，他們也無法改變自己，所以我們得到了這個機會。楊浩勇：這么多投資者問，為什么CarMax汽車的營業額超過20天，瓜子在一周左右的時間里就被拒之門外了。你絕對不可能做和CarMax一樣的事情。人們已經做了這么長時間，但為什么能超越它，是因為數據在背后。今年，瓜子將在北京開數萬平方米的店，里面有2000-3000輛車，然后每7-10天轉一次。當我們告訴每個人這件事時，每個人的第一反應是，為什么這是可能的？數據驅動給行業帶來的巨大變化是讓我們直接從夫妻店跳到新的數據驅動零售。李想：這是我們公司的互聯網受益者所相信的。數據驅動是生產力。既然離職率差了好幾倍，那么除了生產力之外，還有什么可以解釋這種變化呢？楊浩勇：你可以想象，這次體驗會很棒。你買了一輛二手車，走進一個有2-3千輛車可供選擇的大場地。你如何比較？你去一家小店，那里放了三五輛車，沒有選擇的余地，你甚至不知道質量。李想：它可以直接影響整個二手車行業的定價體系，因為有數據。楊浩勇：我們的交易量可能還沒有達到可以影響整個價格體系的階段，但我們已經創建了一個透明的定價模型，它不會產生價格差異，而且是透明的。這種機制本身比我低著頭高賣的模式要好。李想：透明度對生產力的提高也很重要，透明度是最關鍵的。一個雞蛋郭如意：來吧，讓我們披露一個未知的、對比鮮明的特征。李湘：我很暈車！基本上，公交車100%坐不住，這基本上是一個快要死的感覺。我可以堅持普通車一段時間，這取決于駕駛員的水平。在我家，我一個人開車去機場，司機把車開走了。要參加制造商的活動，你必須給我買一輛車。我與開車無關，但我不能坐。我從小就暈車。在公交車上坐15分鐘就像死了一樣。我感到非常頭暈。暈船更嚴重，我的心忍受不了半個小時，針頭也很疼。楊浩勇：王者榮耀剛開始的時候，每次一開始都有人說：“不要浪，穢開發。”這就是王者榮耀對我的戰略指導。這真的很有道理！你的力量不強，不要自己搶戲。

標簽：發現特斯拉寶馬保時捷奔馳

汽車資訊熱門資訊