滴滴進軍外賣、美團布局打車的潛臺詞與新戰役

人們開始猜測，美團和滴滴這兩家誕生于移動互聯網時代的獨角獸公司將展開一場大戰，有人斷言，滴滴也可能進入外賣業務，并以同樣的方式反擊美團。美團布局出租車市場已經不是什么新聞了。外界很多人將此舉定義為，美團正在向滴滴宣戰，挑戰滴滴在打車市場的領先地位。于是，人們開始猜測，美團和滴滴這兩家誕生于移動互聯網時代的獨角獸公司之間會有一場大戰，也有人斷言滴滴可能也會進軍外賣業務，以同樣的方式反擊美團。果不其然。據《財經》報道，滴滴外賣將在無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門等中國九大城市上線。相關商戶的招聘工作已經啟動，具體上線時間尚未確定。眾所周知，滴滴將通過降低傭金和獎勵的方式獲得首批商家和種子用戶。此外，滴滴外賣隸屬于滴滴新成立的R-Lab部門，該部門屬于一級部門，負責探索滴滴的邊界和孵化創新產品（R意味著重建）。目前，小巴等新業務已經孵化出來。事實上，滴滴曾想過通過資本介入外賣市場，并在2015年底通過戰略投資餓了么贏得了董事會席位。不過，阿里全資收購餓了么的消息基本排除了滴滴和餓了么聯合圍堵美國代表團言論的可能性。滴滴進入外賣市場最終排除了其與美國集團的言論共同饑餓和共同對抗的所有可能性。滴滴加入外賣和美國集團的布局顯示了什么？作為一家誕生于移動互聯網時代的獨角獸公司，美團和滴滴此舉的評論具有代表性。對他們來說，進軍不屬于他們核心業務的領域更有趣。那么，滴滴進軍外賣和美國集團布局打車意味著什么？交通糾紛日益激烈，近身搏斗已成為常態。本質上，滴滴和美團的競爭是在保持原有用戶存量的基礎上，通過豐富自身業務類別，延長用戶在自身平臺上的留存時間和轉化效率，從而最大限度地延長用戶在自己平臺上的生命周期。滴滴早期投資人王剛表示，目前滴滴和美團的競爭不僅僅是出行和外賣的競爭，而是BAT之后的“二次流量入口”的競爭。隨著移動互聯網時代的結束，流量的獲取對各大互聯網公司來說越來越重要。美團和滴滴這次進入彼此的核心領域，是因為他們想通過豐富和改進服務來獲得彼此的流量。事實上，早在滴滴和美團之前，進入彼此核心領域的戰爭就已經開始了一輪。微信剛上線時，以阿里和網易為代表的互聯網巨頭就已經展開了類似的戰爭。當時，阿里推出了觸點，網易開發了易鑫。。。他們都是通過進入非核心區域來獲得流量的。可以預見，隨著移動互聯網時代紅利的終結，以滴滴、美團為代表的互聯網巨頭之間將出現越來越多的緊密結合的場景，流量之爭也將愈演愈烈。確立核心業務地位，進入外部業務市場，構建生態產業鏈成為發展主流。滴滴和美團之所以有精力進入外部業務市場，很大程度上是因為它們在各自的核心市場基本確立了地位。以核心業務為原點，通過構建全產業鏈的發展模式，不斷豐富自身的商業生態，成為后互聯網時代互聯網小巨頭進一步成長的關鍵。不斷豐富自己的業務類別，確保公司能夠從不同角度盈利，這是幾乎所有公司都會經歷的發展階段。滴滴和美團也不例外。兩家公司進入各自的非核心領域只是時間問題，但誰先來只是問題。這實際上是公司發展的必然過程。事實上，麥當勞不僅僅是一家外賣店，它還有麥道和房地產業務……

由此可見，在核心業務市場確立市場地位后，所有公司通過進入外部市場來擴大利潤點是一個必然的過程。未來，隨著以滴滴、美團為代表的互聯網公司的發展，構建全產業鏈將成為主流。搶占更多場景入口，布局即將到來的新零售時代。未來新零售時代的競爭，其實就是場景的競爭。誰擁有足夠的場景，誰就會獲得足夠的用戶。滴滴和美團分別進軍外賣和打車市場，其實是為了提升自身的場景入口，希望獲得更多的發展機會。可以預見，隨著新零售時代的到來，特別是以阿里、騰訊為代表的互聯網巨頭加速布局新零售，搶占更多的場景將從這些互聯網巨頭自身延伸到他們投資或投資的公司。滴滴和美團之戰最終將演變成互聯網巨頭之間的戰爭。滴滴是如何進入外賣和美國集團布局打車領域贏得這場戰爭的？事實上，目前的市場發展早已過了生死攸關的時代。滴滴和美團不會打臉，只會讓自己在改善平臺生態的道路上越走越遠。在這種情況下，滴滴和美團應該如何發展才能實現雙贏？核心業務和新業務的融合程度決定了誰能走得更遠。毫無疑問，滴滴和美團分別在打車和外賣領域贏得了最后的勝利。這次擴大新業務的主要目的是改善自己的生態產業鏈。雖然有人預測滴滴和美團將掀起新一輪的燒錢戰，但可以肯定的是，這輪燒錢潮不會像“互聯網+”時代那么激烈。誰能將核心業務與新業務完美融合，誰就能在構建生態平臺的道路上走得更遠。簡單地將您在建立核心業務過程中的經驗應用于新業務的擴展，不會產生真正的實質性效果。你真正應該注意的是如何將你的核心業務與新業務完美融合。例如，滴滴不能簡單地將外賣業務作為一個部門。相反，它應該將外賣業務與原有的出租車業務完美融合，而不僅僅是獨立建立一條產品線，然后按照美國集團外賣的發展模式發展。美國代表團也是如此。我們不能將出租車視為一個獨立于核心外賣業務之外的全新部門，而應該盡可能地將其與外賣進行整合和聯系。只有核心業務與新業務完美融合，才能在保持原有經驗的基礎上實現新的發展，這樣即使這條業務線不能順利開展，也不會影響核心業務的發展。滴滴進軍外賣和美國打車團的布局只是一個例子。未來，這兩家公司在豐富自己的業務時也應該遵循這一邏輯，以確保走得更遠。用戶體驗決定了布局的最終成敗。盡管資本的力量在當前互聯網行業的發展中仍然發揮著相對重要的作用，但在互聯網浪潮消退的背景下，特別是隨著用戶消費升級時代的到來，單純靠燒錢和推錢來贏得市場是不可持續的。成功的關鍵在于能否最大限度地滿足用戶的需求，提升用戶體驗。事實上，用戶體驗并不是簡單地指用戶，它包括供應方體驗的提升。以滴滴進入外賣為例，就是通過降低傭金來吸引商家的參與，從而獲得更多的商家。商家的傭金代表了供給側用戶的體驗，從而在平臺上聚集更多的供需資源，從而實現商業流量的聚集，最終贏得整個市場。新業務中的創新游戲關系到布局的成敗。簡單地應用和復制競爭對手的原始套路和既定的游戲規則已經無法取得實質性的效果。只有在新業務的游戲性上取得突破，才能快速穩定地搶占市場制高點，從而實現布局的成功。創新新的經營方式，不僅可以充分發揮原有優勢，b……

也要找到舊業務與新技術的結合點，使舊業務充滿活力和活力，最終實現新的發展模式，找到新的發展思路。因此，誰能在不舒適區之外找到新的突破，創新新的玩法，誰就能實現整個布局的成功。門戶之戰不僅僅是外部商業門戶，更重要的是激發現有平臺用戶的活力。盡管滴滴外賣和美團打車被外界視為后互聯網時代的入場戰，但我們不能把重點放在競爭對手平臺上的用戶身上。我們更應該思考的是如何利用現有用戶的力量來實現新業務的生存和發展。說到底，入口之戰就是場景之戰，而場景之戰的關鍵是通過豐富場景來激活現有用戶的活力。如果我們只關注其他平臺上的“肥肉”，而忽視自己平臺上的用戶，就會有“后院大火”的可能。因此，后互聯網時代的入口之戰不僅僅是外部業務入口之戰，更重要的是如何激發現有平臺用戶的活力。只有這樣，才能保證自己的業務入口，激發用戶的活力和活力，從而實現更大的發展。滴滴進軍外賣，布局美國打車團，只是所有互聯網公司在后互聯網時代改變發展思路的一個縮影。未來，隨著流量競爭的激烈、全生態產業鏈的完成以及場景入口配置的實現，這種發展趨勢將成為常態。只有堅持客戶至上，創新發展模式，加強業務整合，才能打贏這場新的戰役。人們開始猜測，美團和滴滴這兩家誕生于移動互聯網時代的獨角獸公司將展開一場大戰，有人斷言，滴滴也可能進入外賣業務，并以同樣的方式反擊美團。美團布局出租車市場已經不是什么新聞了。外界很多人將此舉定義為，美團正在向滴滴宣戰，挑戰滴滴在打車市場的領先地位。于是，人們開始猜測，美團和滴滴這兩家誕生于移動互聯網時代的獨角獸公司之間會有一場大戰，也有人斷言滴滴可能也會進軍外賣業務，以同樣的方式反擊美團。果不其然。據《財經》報道，滴滴外賣將在無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門等中國九大城市上線。相關商戶的招聘工作已經啟動，具體上線時間尚未確定。眾所周知，滴滴將通過降低傭金和獎勵的方式獲得首批商家和種子用戶。此外，滴滴外賣隸屬于滴滴新成立的R-Lab部門，該部門屬于一級部門，負責探索滴滴的邊界和孵化創新產品（R意味著重建）。目前，小巴等新業務已經孵化出來。事實上，滴滴曾想過通過資本介入外賣市場，并在2015年底通過戰略投資餓了么贏得了董事會席位。不過，阿里全資收購餓了么的消息基本排除了滴滴和餓了么聯合圍堵美國代表團言論的可能性。滴滴進入外賣市場最終排除了其與美國集團的言論共同饑餓和共同對抗的所有可能性。滴滴加入外賣和美國集團的布局顯示了什么？作為一家誕生于移動互聯網時代的獨角獸公司，美團和滴滴此舉的評論具有代表性。對他們來說，進軍不屬于他們核心業務的領域更有趣。那么，滴滴進軍外賣和美國集團布局打車意味著什么？交通糾紛日益激烈，近身搏斗已成為常態。本質上，滴滴和美團的競爭是在保持原有用戶存量的基礎上，通過豐富自身業務類別，延長用戶在自身平臺上的留存時間和轉化效率，從而最大限度地延長用戶在自己平臺上的生命周期。滴滴早期投資者王剛表示，目前滴滴和美團之間的競爭不僅僅是出行和外賣的競爭，而是……

BAT之后的“二級交通入口”。隨著移動互聯網時代的結束，流量的獲取對各大互聯網公司來說越來越重要。美團和滴滴這次進入彼此的核心領域，是因為他們想通過豐富和改進服務來獲得彼此的流量。事實上，早在滴滴和美團之前，進入彼此核心領域的戰爭就已經開始了一輪。微信剛上線時，以阿里和網易為代表的互聯網巨頭就已經展開了類似的戰爭。當時，阿里推出了觸點，網易開發了易鑫。。。他們都是通過進入非核心區域來獲得流量的。可以預見，隨著移動互聯網時代紅利的終結，以滴滴、美團為代表的互聯網巨頭之間將出現越來越多的緊密結合的場景，流量之爭也將愈演愈烈。確立核心業務地位，進入外部業務市場，構建生態產業鏈成為發展主流。滴滴和美團之所以有精力進入外部業務市場，很大程度上是因為它們在各自的核心市場基本確立了地位。以核心業務為原點，通過構建全產業鏈的發展模式，不斷豐富自身的商業生態，成為后互聯網時代互聯網小巨頭進一步成長的關鍵。不斷豐富自己的業務類別，確保公司能夠從不同角度盈利，這是幾乎所有公司都會經歷的發展階段。滴滴和美團也不例外。兩家公司進入各自的非核心領域只是時間問題，但誰先來只是問題。這實際上是公司發展的必然過程。事實上，麥當勞不僅僅是一家外賣店，它還有麥道和房地產業務。由此可見，在核心業務市場確立市場地位后，所有公司通過進入外部市場來擴大利潤點是一個必然的過程。未來，隨著以滴滴、美團為代表的互聯網公司的發展，構建全產業鏈將成為主流。搶占更多場景入口，布局即將到來的新零售時代。未來新零售時代的競爭，其實就是場景的競爭。誰擁有足夠的場景，誰就會獲得足夠的用戶。滴滴和美團分別進軍外賣和打車市場，其實是為了提升自身的場景入口，希望獲得更多的發展機會。可以預見，隨著新零售時代的到來，特別是以阿里、騰訊為代表的互聯網巨頭加速布局新零售，搶占更多的場景將從這些互聯網巨頭自身延伸到他們投資或投資的公司。滴滴和美團之戰最終將演變成互聯網巨頭之間的戰爭。滴滴是如何進入外賣和美國集團布局打車領域贏得這場戰爭的？事實上，目前的市場發展早已過了生死攸關的時代。滴滴和美團不會打臉，只會讓自己在改善平臺生態的道路上越走越遠。在這種情況下，滴滴和美團應該如何發展才能實現雙贏？核心業務和新業務的融合程度決定了誰能走得更遠。毫無疑問，滴滴和美團分別在打車和外賣領域贏得了最后的勝利。這次擴大新業務的主要目的是改善自己的生態產業鏈。雖然有人預測滴滴和美團將掀起新一輪的燒錢戰，但可以肯定的是，這輪燒錢潮不會像“互聯網+”時代那么激烈。誰能將核心業務與新業務完美融合，誰就能在構建生態平臺的道路上走得更遠。簡單地將您在建立核心業務過程中的經驗應用于新業務的擴展，不會產生真正的實質性效果。你真正應該注意的是如何將你的核心業務與新業務完美融合。例如，滴滴不能簡單地將外賣業務作為一個部門。相反，它應該將外賣業務與原有的出租車業務完美融合，而不僅僅是獨立建立一條產品線，然后按照美國集團外賣的發展模式發展。美國代表團也是如此。我們不能把出租車視為一個獨立于核心外賣業務之外的全新部門，而是應該盡可能地將其與外賣業務整合和聯系……

只有核心業務與新業務完美融合，才能在保持原有經驗的基礎上實現新的發展，這樣即使這條業務線不能順利開展，也不會影響核心業務的發展。滴滴進軍外賣和美國打車團的布局只是一個例子。未來，這兩家公司在豐富自己的業務時也應該遵循這一邏輯，以確保走得更遠。用戶體驗決定了布局的最終成敗。盡管資本的力量在當前互聯網行業的發展中仍然發揮著相對重要的作用，但在互聯網浪潮消退的背景下，特別是隨著用戶消費升級時代的到來，單純靠燒錢和推錢來贏得市場是不可持續的。成功的關鍵在于能否最大限度地滿足用戶的需求，提升用戶體驗。事實上，用戶體驗并不是簡單地指用戶，它包括供應方體驗的提升。以滴滴進入外賣為例，就是通過降低傭金來吸引商家的參與，從而獲得更多的商家。商家的傭金代表了供給側用戶的體驗，從而在平臺上聚集更多的供需資源，從而實現商業流量的聚集，最終贏得整個市場。新業務中的創新游戲關系到布局的成敗。簡單地應用和復制競爭對手的原始套路和既定的游戲規則已經無法取得實質性的效果。只有在新業務的游戲性上取得突破，才能快速穩定地搶占市場制高點，從而實現布局的成功。創新新業務的新方式，不僅可以充分發揮原有優勢，還可以找到舊業務與新技術的結合點，使舊業務充滿活力和活力，最終實現新的發展模式，找到新的發展思路。因此，誰能在不舒適區之外找到新的突破，創新新的玩法，誰就能實現整個布局的成功。門戶之戰不僅僅是外部商業門戶，更重要的是激發現有平臺用戶的活力。盡管滴滴外賣和美團打車被外界視為后互聯網時代的入場戰，但我們不能把重點放在競爭對手平臺上的用戶身上。我們更應該思考的是如何利用現有用戶的力量來實現新業務的生存和發展。說到底，入口之戰就是場景之戰，而場景之戰的關鍵是通過豐富場景來激活現有用戶的活力。如果我們只關注其他平臺上的“肥肉”，而忽視自己平臺上的用戶，就會有“后院大火”的可能。因此，后互聯網時代的入口之戰不僅僅是外部業務入口之戰，更重要的是如何激發現有平臺用戶的活力。只有這樣，才能保證自己的業務入口，激發用戶的活力和活力，從而實現更大的發展。滴滴進軍外賣，布局美國打車團，只是所有互聯網公司在后互聯網時代改變發展思路的一個縮影。未來，隨著流量競爭的激烈、全生態產業鏈的完成以及場景入口配置的實現，這種發展趨勢將成為常態。只有堅持客戶至上，創新發展模式，加強業務整合，才能打贏這場新的戰役。

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