后市場開啟10億+時代，汽配和汽服的邊界會消融？

今年的法蘭克福更加熱鬧，最引人注目的是車享家、京東和國美的新聞發布會。在經歷了幾次重挫之后，疲軟的后市場終于有了一些活力。我發現今年的爭論越來越一致。用一位朋友的話來說，這越來越接近事實。那么，在這些行業進入所代表的沉重負擔下，未來市場將如何發展？“輕資產重運營”的平衡點終于找到了直營店的輕和平臺輕資產的重運營。這是今年的趨勢，這個平衡點終于找到了。大家終于明白了我一直在呼吁的一點，即運營+IT是企業管理的核心，其他一切都可以減輕。不用說，直接資產是沉重的。數億年后，在一個地區市場上很難看到壟斷的領導者。最可怕的是，重資產的擴張一直沒有盈利。這里面有一個可怕的事實。是直銷模式探索成功后的積極轉型，還是沉重成本下的被動妥協？然而，大家終于開始明白了“操作”的重要性。售后市場，無論是B2C還是B2B，都不是一個依賴營銷和高客戶單價的一次性業務。相反，這是一項需要回購率和滲透率支持的業務。在這之前，營銷是不可避免的，而運營是最重要的。我需要提醒你的是，這個行業的運營意識剛剛覺醒。然而，基于運營邏輯下的商業模式重構，現在很少有人理解它們。大家對運營的理解大多在運營層面，就是要加強管控、標準、執行和成本控制。然而，這并不是操作的本質。運營的本質是：快速反饋、一線決策、數據智能和高效協作。這兩種邏輯在前期并沒有明顯的區別，但在背后卻截然不同。具體細節在上一篇文章中已經討論過多次，本文不再詳細解釋。根據本次大會的內容，這三家公司已投資數億元，甚至超過十億元。再加上之前B2B供應鏈公司的數億融資。在后市場，下一個十億美元以上的時代。這符合這個行業的規模。我想強調的是，10億級基金并不意味著融資和投資。也可以測試一個企業調動資本和資源的能力。也會有一些主要公司很輕，但資源量超過10億的情況。例如，主體是一家互聯網公司，聯合收購工業領域的基金實現了10億資金的相同目標。產業資本的到來將加速產業的整合和標準化。這些企業天生具有創業公司所不具備的自然優勢，如資金、資源甚至人才。他們可以抵御許多初創公司的風險。換句話說，從理論上講，他可以被多次拋出，有更多的機會重新啟動股票。但不可忽視的是，他仍然有自己的風險：上面的“爸爸”會有多耐心，讓一群職業經理人折騰。從汽車零部件供應鏈的B2B或汽車服務的B2C開始，汽車零部件和汽車服務的邊界最終會融化。最后，每個人都想通過上游和下游。汽車服務和汽車零部件之間的界限不再那么清晰可見。當一端出現聚集效應時，它有能力與另一端討價還價。每個人都對爭吵感到不舒服，所以他們只是自己來的。因此，我們看到了車主建立自己的供應鏈，而京東則認證自己的汽車服務店的做法。從美國的角度來看，聚集供應鏈，然后有供應鏈來掛汽車服，似乎是很順利的。然而，在中國，供應鏈企業并沒有得到足夠的聚集機會。也就是說，沒有時間先讓供應鏈成為巨頭，然后再整合汽車服務商店。因此，中國將會有更多的變數和更多的可能性。然而，在各種排列和組合中，我認為游戲中有幾個關鍵點：1。整合的目的是獲得購買權，看看哪種模式可以整合……

e購買權更加有力。當然，汽車服務直營對購買權的聚合能力最強，但擴張速度太慢。供應鏈自然是高頻低粘性的，因此需要找到粘性足夠強的產品來為汽車服務賦能，以換取購買權的集中。2.認識到售后市場的區域規模經濟效應。在選擇廣泛和深入時，每個人都必須發現并深入該地區。增加區域密度是必然的途徑。沒有區域密度的商業模式非常脆弱。供應鏈資源和客戶對汽車維修的需求都是基于城市和城市核心圈。因此，未來必須是供應鏈端的全面跨行業賦能，商店端的貿易聯盟，最終是供應鏈和汽車服務的統一區域品牌綜合體。根據商業的演變，這種情結要么更加統一，要么更加松散。今年的法蘭克福更加熱鬧，最引人注目的是車享家、京東和國美的新聞發布會。在經歷了幾次重挫之后，疲軟的后市場終于有了一些活力。我發現今年的爭論越來越一致。用一位朋友的話來說，這越來越接近事實。那么，在這些行業進入所代表的沉重負擔下，未來市場將如何發展？“輕資產重運營”的平衡點終于找到了直營店的輕和平臺輕資產的重運營。這是今年的趨勢，這個平衡點終于找到了。大家終于明白了我一直在呼吁的一點，即運營+IT是企業管理的核心，其他一切都可以減輕。不用說，直接資產是沉重的。數億年后，在一個地區市場上很難看到壟斷的領導者。最可怕的是，重資產的擴張一直沒有盈利。這里面有一個可怕的事實。是直銷模式探索成功后的積極轉型，還是沉重成本下的被動妥協？然而，大家終于開始明白了“操作”的重要性。售后市場，無論是B2C還是B2B，都不是一個依賴營銷和高客戶單價的一次性業務。相反，這是一項需要回購率和滲透率支持的業務。在這之前，營銷是不可避免的，而運營是最重要的。我需要提醒你的是，這個行業的運營意識剛剛覺醒。然而，基于運營邏輯下的商業模式重構，現在很少有人理解它們。大家對運營的理解大多在運營層面，就是要加強管控、標準、執行和成本控制。然而，這并不是操作的本質。運營的本質是：快速反饋、一線決策、數據智能和高效協作。這兩種邏輯在前期并沒有明顯的區別，但在背后卻截然不同。具體細節在上一篇文章中已經討論過多次，本文不再詳細解釋。根據本次大會的內容，這三家公司已投資數億元，甚至超過十億元。再加上之前B2B供應鏈公司的數億融資。在后市場，下一個十億美元以上的時代。這符合這個行業的規模。我想強調的是，10億級基金并不意味著融資和投資。也可以測試一個企業調動資本和資源的能力。也會有一些主要公司很輕，但資源量超過10億的情況。例如，主體是一家互聯網公司，聯合收購工業領域的基金實現了10億資金的相同目標。產業資本的到來將加速產業的整合和標準化。這些企業天生具有創業公司所不具備的自然優勢，如資金、資源甚至人才。他們可以抵御許多初創公司的風險。換句話說，從理論上講，他可以被多次拋出，有更多的機會重新啟動股票。但不可忽視的是，他仍然有自己的風險：上面的“爸爸”會有多耐心，讓一群職業經理人折騰。從汽車零部件供應鏈的B2B或汽車服務的B2C開始，汽車零部件和汽車服務的邊界終將融化……

。最后，每個人都想通過上游和下游。汽車服務和汽車零部件之間的界限不再那么清晰可見。當一端出現聚集效應時，它有能力與另一端討價還價。每個人都對爭吵感到不舒服，所以他們只是自己來的。因此，我們看到了車主建立自己的供應鏈，而京東則認證自己的汽車服務店的做法。從美國的角度來看，聚集供應鏈，然后有供應鏈來掛汽車服，似乎是很順利的。然而，在中國，供應鏈企業并沒有得到足夠的聚集機會。也就是說，沒有時間先讓供應鏈成為巨頭，然后再整合汽車服務商店。因此，中國將會有更多的變數和更多的可能性。然而，在各種排列和組合中，我認為游戲中有幾個關鍵點：1。整合的目的是獲得購買權，看看哪種模式可以更有力地聚合購買權。當然，汽車服務直營對購買權的聚合能力最強，但擴張速度太慢。供應鏈自然是高頻低粘性的，因此需要找到粘性足夠強的產品來為汽車服務賦能，以換取購買權的集中。2.認識到售后市場的區域規模經濟效應。在選擇廣泛和深入時，每個人都必須發現并深入該地區。增加區域密度是必然的途徑。沒有區域密度的商業模式非常脆弱。供應鏈資源和客戶對汽車維修的需求都是基于城市和城市核心圈。因此，未來必須是供應鏈端的全面跨行業賦能，商店端的貿易聯盟，最終是供應鏈和汽車服務的統一區域品牌綜合體。根據商業的演變，這種情結要么更加統一，要么更加松散。

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