小鵬汽車夏珩：為什么中國還沒有“長出”特斯拉

1月16日，第六屆全球新能源汽車大會（GNEV6）隆重開幕。在以“智能汽車與汽車共享：夢想成真”為主題的平行論壇上，途馳電氣聯合創始人兼總裁Henry分享了一個有趣的話題，為什么特斯拉沒有在中國發展起來？他說，文化是決定公司產品質量的關鍵因素。如果企業生產的產品不能快速迭代，那么這個產品就不是一個好產品。

亨利，Tuki Electric的聯合創始人兼總裁。

亨利介紹說，去年，一位投資者要求我們研究特斯拉。當時，這部電影正在放映哥斯拉，目前尚不清楚特斯拉和哥斯拉是否是同一個東西。當時，團隊做的第一件事就是買一輛寶馬i3并將其拆卸。此外，他們還買了特斯拉并將其拆下進行深入分析。我們發現特斯拉的駕駛體驗實際上比寶馬好得多。在這樣的調查下，我們覺得特斯拉的技術并非遙不可及，為什么之前沒有像特斯拉這樣的公司出現在中國？在思考這個問題時，我們首先要問一個問題，為什么傳統汽車工廠只能爭奪渠道和價格。

在開發汽車模型時，我們應該制作一輛a級汽車，列出可能的競爭對手，并一起比較他們的性能。如果我們想制造一輛汽車，我們必須比他有更好的性能和更低的價格。這樣做的后果是，汽車的同質化非常嚴重，每個人制造的汽車都是相似的。特斯拉不同，它是一個新玩家，它所做的是重新定義汽車。在特斯拉誕生之前，我沒有見過像特斯拉這樣的產品。

包括特斯拉在產品領域，無論是在直銷、充電樁鋪設思路，還是售后維護，都是創新型公司。為什么？植根于文化，盡管文化是無形的，但它是整個公司所有產品的矩陣。阿里巴巴文化一直是商業文化，百度文化一直是相對技術性的指導文化，騰訊文化是產品文化。在做產品的過程中，阿里一直拿不下騰訊，也暫時沒有開發出微信、QQ這樣的產品。為什么？這也是企業文化的原因。

為什么傳統汽車已經很久沒有改變了？一些傳統車型，如果不深入研究配置表，深入車身了解細節，就不會在感知和性能上帶來新的體驗。但事實上，特斯拉給每個人帶來了從跑車到后面每一款車型的差異，迭代時間并不長。不僅商品在迭代，在消費者手中，也會有迭代。把車交給你之后，它就可以升級了。我相信，在傳統汽車領域，這種現象較少，而且迭代速度很快。在研究特斯拉技術的過程中，發現許多技術都指向快速迭代。特斯拉的特點是互聯網產品的開放思維。

現在汽車制造團隊經常提到一個想法，外包汽車制造可以嗎？外包造車很難形成快速迭代的效果。我們認為，核心技術領域必須由整車企業掌握。此外，是否可以制造跨境汽車？兩個不同背景、不同文化的企業磨合得不那么快，如果不能實現快速迭代，很難做出好的產品。

為什么汽車公司沒有傳統的產品經理。產品經理有四個級別。第一個是編寫需求文檔，第二個是制作文檔并完成測試。第三，產品上線，根據傳感器收集客觀數據。汽車行業缺乏這一功能。第四，根據產品的性能，對整個公司的資源進行戰略部署，包括與投資者和供應鏈的協調。我們會發現，傳統企業在生產、研發和售后方面都存在著層層壁壘。

我們能做的通常是緩慢的迭代，三到五年的迭代，這是一個傳統的問題。事實上，我們在思考的過程中并不是為了思考而思考，而是讓Xpeng Motors通過思考少走一些坑。我們做了什么？基于汽車的團隊+互聯網導師，為團隊植入互聯網思維基因，主要執行官是汽車機器人，而不是互聯網人。在Xpeng Motors的整個開發過程中，汽車機器人和互聯網用戶相互融合，每次見面都會討論產品開發和企業的方向……

建設

汽車行業的一線工程師有很大的局限性，他們的視野相對較小，沒有接觸過太多好的產品。所以我們在團隊中做了一件事，把賓利和保時捷等很多好車送給一線工程師，讓他們更多地使用。除了汽車，一線工程師還應該接觸、熟悉和體驗有趣新穎的事物。1月16日，第六屆全球新能源汽車大會（GNEV6）隆重開幕。在以“智能汽車與汽車共享：夢想成真”為主題的平行論壇上，途馳電氣聯合創始人兼總裁Henry分享了一個有趣的話題，為什么特斯拉沒有在中國發展起來？他說，文化是決定公司產品質量的關鍵因素。如果企業生產的產品不能快速迭代，那么這個產品就不是一個好產品。

亨利，Tuki Electric的聯合創始人兼總裁。

亨利介紹說，去年，一位投資者要求我們研究特斯拉。當時，這部電影正在放映哥斯拉，目前尚不清楚特斯拉和哥斯拉是否是同一個東西。當時，團隊做的第一件事就是買一輛寶馬i3并將其拆卸。此外，他們還買了特斯拉并將其拆下進行深入分析。我們發現特斯拉的駕駛體驗實際上比寶馬好得多。在這樣的調查下，我們覺得特斯拉的技術并非遙不可及，為什么之前沒有像特斯拉這樣的公司出現在中國？在思考這個問題時，我們首先要問一個問題，為什么傳統汽車工廠只能爭奪渠道和價格。

在開發汽車模型時，我們應該制作一輛a級汽車，列出可能的競爭對手，并一起比較他們的性能。如果我們想制造一輛汽車，我們必須比他有更好的性能和更低的價格。這樣做的后果是，汽車的同質化非常嚴重，每個人制造的汽車都是相似的。特斯拉不同，它是一個新玩家，它所做的是重新定義汽車。在特斯拉誕生之前，我沒有見過像特斯拉這樣的產品。

包括特斯拉在產品領域，無論是在直銷、充電樁鋪設思路，還是售后維護，都是創新型公司。為什么？植根于文化，盡管文化是無形的，但它是整個公司所有產品的矩陣。阿里巴巴文化一直是商業文化，百度文化一直是相對技術性的指導文化，騰訊文化是產品文化。在做產品的過程中，阿里一直拿不下騰訊，也暫時沒有開發出微信、QQ這樣的產品。為什么？這也是企業文化的原因。

為什么傳統汽車已經很久沒有改變了？一些傳統車型，如果不深入研究配置表，深入車身了解細節，就不會在感知和性能上帶來新的體驗。但事實上，特斯拉給每個人帶來了從跑車到后面每一款車型的差異，迭代時間并不長。不僅商品在迭代，在消費者手中，也會有迭代。把車交給你之后，它就可以升級了。我相信，在傳統汽車領域，這種現象較少，而且迭代速度很快。在研究特斯拉技術的過程中，發現許多技術都指向快速迭代。特斯拉的特點是互聯網產品的開放思維。

現在汽車制造團隊經常提到一個想法，外包汽車制造可以嗎？外包造車很難形成快速迭代的效果。我們認為，核心技術領域必須由整車企業掌握。此外，是否可以制造跨境汽車？兩個不同背景、不同文化的企業磨合得不那么快，如果不能實現快速迭代，很難做出好的產品。

為什么汽車公司沒有傳統的產品經理。產品經理有四個級別。第一個是編寫需求文檔，第二個是制作文檔并完成測試。第三，產品上線，根據傳感器收集客觀數據。汽車行業缺乏這一功能。第四，根據產品的性能，對整個公司的資源進行戰略部署，包括與投資者和供應鏈的協調。我們會發現，傳統企業在生產、研發和售后方面都存在著層層壁壘。

我們能做的通常是緩慢的迭代，三到五年的迭代，這是一個傳統的問題。事實上，我們不是為了思考而思考……

思考的過程，但讓Xpeng Motors通過思考少走彎路。我們做了什么？基于汽車的團隊+互聯網導師，為團隊植入互聯網思維基因，主要執行官是汽車機器人，而不是互聯網人。在Xpeng Motors的整個開發過程中，汽車機器人和互聯網用戶相互融合，每次見面都會討論產品開發和企業建設的方向。

汽車行業的一線工程師有很大的局限性，他們的視野相對較小，沒有接觸過太多好的產品。所以我們在團隊中做了一件事，把賓利和保時捷等很多好車送給一線工程師，讓他們更多地使用。除了汽車，一線工程師還應該接觸、熟悉和體驗有趣新穎的事物。

標簽：特斯拉小鵬發現寶馬合創

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