扁平化管理弱化職位觀念 長城去“總”倡議魏建軍決心與勇氣

9月7日，汽車預言家從長城汽車獲悉，為了倡導簡單的工作關系、扁平化的組織、弱化職位概念，長城汽車發出了“去泛化”的建議。

根據建議的內容，長城提出了三項建議:

首先，在日常工作場合，提倡稱謂的“去泛化”，避免帶有職位和資歷的稱謂；

二是建議使用中文名、英文名、自創昵稱，鼓勵創新為符合角色特點的人起名字；

三、各單位要迅速反應，立即行動，充分發揮創新的主動性。該倡議旨在創造更順暢的工作溝通、更密切的工作關系和更有活力的工作氛圍。

“去中心化”是長城汽車內部管理層近日的重要動作之一。據不完全資料顯示，長城汽車過去低調地成立了企業數字中心和產品數字中心，也是行業內首家用戶體驗中心。

向互聯網公司學習，刮骨療的數字化轉型是長城汽車近期改革的核心主題，體現了長城汽車掌門人魏建軍勵志變革的決心和勇氣。

或許正如長城汽車內部人士所總結的那樣，面對新四化的競爭，成立30年的長城汽車在努力推動和加強品牌管理的同時，也在讓企業成為一個更加高效、開放、有吸引力的平臺組織。

一個

第一個“去中心化”的汽車企業

長城汽車提出的“去中心化”倡議，是目前汽車行業第一個制造企業。

相關行業人士評價說，長城汽車的“去泛化”提倡員工在交流中使用昵稱，但類似的“花名”文化在互聯網公司已經流行很久了。

最典型的是阿里巴巴，從武俠文化中取花名，如“馮”馬云、“逍遙子”張勇；錘子科技的羅永浩也提到“不能叫羅老師，公司正式稱呼是羅老師”；在順豐內部，大家也可以用英文名字稱呼總裁級別的高管；網易也在不久前發文要求在公司內部進行全面的“去泛化”...

相關企業管理專家指出，公司越大，內部溝通成本越高。“去泛化”的合理應用可以簡化溝通成本，提升團隊的協同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主義的頑疾，為文化基礎注入“平等、開放、簡潔、高效”。這樣，去掉的不僅僅是一個“總”，還有員工敢于提出想法和創新意見的能力，讓工作氛圍是價值導向的，而不是權力導向的。要知道后者有很多弊端，在互聯網行業需要特別注意。"

“對于一些成熟的企業來說，實施‘去泛化’并不是偶然之舉。從全局來看，這其實是企業文化高度成熟完善的一面展示。”

長城汽車副總裁傅小康告訴汽車預言家，“去泛化”不僅僅是稱謂的變化，更是新的工作習慣的形成。有助于長城汽車持續創新，以更加開放的心態打破部門和崗位壁壘，共同營造更加順暢的工作溝通、更加緊密的工作關系和更加充滿活力的工作氛圍。

據相關數據顯示，2020年，長城汽車在組織治理、績效管理、崗位薪酬、長短期激勵、用人育人等方面不斷變革，調動人才積極性。

未來，長城汽車將構建以用戶為中心，以商品戰略為龍頭，以四大品牌為戰斗群，以單車為作戰單元，以R&D、產品數字化、配套采購、生產生物技術、市場營銷為資源平臺，以財務、人力、質量、流程、企業數字化為支撐平臺的組織運營體系，加速組織變革。

二

“長城汽車必須向科技出行進行深刻轉型”

表面上看，長城汽車的放權是一次組織的內部優化，但實際上，這是長城汽車向全球化科技出行公司轉型的重要一步。

2020年7月20日，長城汽車董事長魏建軍以標準科技公司的身份首次亮相，身穿藍色牛仔褲、白色襯衫、休閑鞋，在河北保定首次公布了長城汽車未來的轉型計劃——“成為全球科技出行公司”。

其實早在幾年前，魏建軍就思考過車企未來的轉型。為此，長城汽車高管團隊多次拜訪JD.COM字節跳動等頭部互聯網公司，也與造車新勢力進行了多次交流。2018年，魏建軍已經在為長城汽車的數字化戰略做準備。當時就找了一大批業內專業人士來討論。

為了滿足長城汽車轉型的組織需求，德勤于2019年進入長城汽車，幫助長城汽車梳理組織架構。原來的總部制調整為部長制，負責人由部長改為主任。

在組織變革層面，長城汽車也按照“兩個連接”和“一個整合”的原則進行了組織優化和調整。

第一，品牌、商業企業、研發要打通；二是打通作戰單元，通過流程和數字化變革，加強品牌公司的管理。“把每一輛車、每一個品牌都當成一個創業公司、一個整合團隊。我們將建立一個30-40個‘創業公司’概念的團隊，直接面對市場和用戶。”魏建軍說。

目前，長城汽車根據需要成立了企業數字化中心和產品數字化中心，兩個部門在一定程度上重塑了長城汽車的內部管理。隨后，長城汽車還將成立汽車行業首個產品經理中心和用戶測評中心，長城汽車還將成立管理委員會，推動跨部門協作。

未來長城汽車在干部使用上，什么都要清。不管你在長城汽車服務多久，能上就上，不能下就下。結果是評估，過程是評價。

魏建軍之前曾公開表示，長城汽車要以“空杯歸零”的心態重新出發，把過去30年的“功名”保持得很深，決不能封閉守舊、沾沾自喜、不敢試錯。而是要把“誠信負責、開放進取、科技創新、生態共贏”的核心價值觀注入長城汽車的每一個組織、單位、細胞。

可見，這種“孤注一擲”的組織人才變動，將大概率決定長城汽車未來轉型的成敗。

三

長城汽車全方位數字化轉型

盡管魏建軍努力推動長城汽車的數字化轉型，但三十年來積累的傳統汽車思維始終束縛著長城汽車，這在長城汽車過往的數字化實踐中凸顯。

相關分析人士指出，“長城汽車不是創業型公司。企業機制和傳統汽車人的思維在百萬的體量下固化了，體制機制的轉型相當具有挑戰性。”2018年，長城汽車轉向阿里云建設中臺系統，但只是IT部門匯總不同子系統的數據，業務線并沒有完全數字化。

這種“去通用化”將從內部打破固有的管理意識思維，打造一個全面、扁平化的管理體系，更符合數字化的需求。

數字化轉型已經成為傳統車企發展的關鍵命題。2019年6月，奧迪股份公司成立了獨立的軟件部門Car。軟件，為集團內的汽車軟件和數字生態系統開發軟件，來自相關聯營公司和子公司的約3，000名數字專家被歸入該部門；中國最大的汽車公司SAIC也設立了CGO郵政，以推動數字化業務。

作為一家連續四年銷量突破百萬的汽車企業，數字化是長城汽車必須考慮的問題。

2020年兩會期間，王鳳英提出長城汽車必須面對數字化轉型。“現在，無論車企要不要改變，(數字化轉型)已經成為我們必須考慮的趨勢，要么被淘汰，要么奮起直追。”未來的汽車和現在的智能手機一樣，將不再是單一的出行工具，而將成為生活的一部分。

為推動長城汽車數字化轉型，2020年4月，長城汽車在保定成立一級部門“數字化中心”，全面推進集團數字化業務進度。

選擇從外部聘請，本質上是打破內部傳統思維的束縛，以更具顛覆性、更快的速度推動長城汽車的數字化轉型，分析人士評價。

目前長城汽車建立的汽車智能駕駛和娛樂消費中心，產生駕駛數據和消費習慣。這些數據、用戶消費習慣等反饋信息將通過云端成為汽車生產的引擎，以用戶為中心，根據用戶習慣改造生產汽車。這也涉及到車間的工業互聯網升級，云、大數據、AI、數據中心等IT技術是支撐這一切的基礎。

2020年7月20日，長城汽車以“撐不過明年”的姿態發布三大科技品牌，其中“咖啡智能”系統格外引人關注。它首次提出了“兩種智能融合”的概念和決定智能程度的三個核心變量:交互+生態+AI。

“企業數字化不是選項，而是唯一出路。”正如魏建軍所說:“我們必須徹底改變，我們必須進行徹底的自我革命，這樣才能在未來激烈的競爭中走得更遠。”9月7日，汽車預言家從長城汽車獲悉，為了倡導簡單的工作關系、扁平化的組織、弱化職位概念，長城汽車發出了“去泛化”的建議。

根據建議的內容，長城提出了三項建議:

首先，在日常工作場合，提倡稱謂的“去泛化”，避免帶有職位和資歷的稱謂；

二是建議使用中文名、英文名、自創昵稱，鼓勵創新為符合角色特點的人起名字；三、各單位要迅速反應，立即行動，充分發揮創新的主動性。該倡議旨在創造更順暢的工作溝通、更密切的工作關系和更有活力的工作氛圍。

“去中心化”是長城汽車內部管理層近日的重要動作之一。據不完全資料顯示，長城汽車過去低調地成立了企業數字中心和產品數字中心，也是行業內首家用戶體驗中心。

向互聯網公司學習，刮骨療的數字化轉型是長城汽車近期改革的核心主題，體現了長城汽車掌門人魏建軍勵志變革的決心和勇氣。

或許正如長城汽車內部人士所總結的那樣，面對新四化的競爭，成立30年的長城汽車在努力推動和加強品牌管理的同時，也在讓企業成為一個更加高效、開放、有吸引力的平臺組織。

一個

第一個“去中心化”的汽車企業

長城汽車提出的“去中心化”倡議，是目前汽車行業第一個制造企業。

相關行業人士評價說，長城汽車的“去泛化”提倡員工在交流中使用昵稱，但類似的“花名”文化在互聯網公司已經流行很久了。

最典型的是阿里巴巴，從武俠文化中取花名，如“馮”馬云、“逍遙子”張勇；錘子科技的羅永浩也提到“不能叫羅老師，公司正式稱呼是羅老師”；在順豐內部，大家也可以用英文名字稱呼總裁級別的高管；網易也在不久前發文要求在公司內部進行全面的“去泛化”...

相關企業管理專家指出，公司越大，內部溝通成本越高。“去泛化”的合理應用可以簡化溝通成本，提升團隊的協同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主義的頑疾，為文化基礎注入“平等、開放、簡潔、高效”。這樣，去掉的不僅僅是一個“總”，還有員工敢于提出想法和創新意見的能力，讓工作氛圍是價值導向的，而不是權力導向的。要知道后者有很多弊端，在互聯網行業需要特別注意。"

“對于一些成熟的企業來說，實施‘去泛化’并不是偶然之舉。從全局來看，這其實是企業文化高度成熟完善的一面展示。”

長城汽車副總裁傅小康告訴汽車預言家，“去泛化”不僅僅是稱謂的變化，更是新的工作習慣的形成。有助于長城汽車持續創新，以更加開放的心態打破部門和崗位壁壘，共同營造更加順暢的工作溝通、更加緊密的工作關系和更加充滿活力的工作氛圍。

據相關數據顯示，2020年，長城汽車在組織治理、績效管理、崗位薪酬、長短期激勵、用人育人等方面不斷變革，調動人才積極性。

未來，長城汽車將構建以用戶為中心，以商品戰略為龍頭，以四大品牌為戰斗群，以單車為作戰單元，以R&D、產品數字化、配套采購、生產生物技術、市場營銷為資源平臺，以財務、人力、質量、流程、企業數字化為支撐平臺的組織運營體系，加速組織變革。

二

“長城汽車必須向科技出行進行深刻轉型”

表面上看，長城汽車的放權是一次組織的內部優化，但實際上，這是長城汽車向全球化科技出行公司轉型的重要一步。

2020年7月20日，長城汽車董事長魏建軍以標準科技公司的身份首次亮相，身穿藍色牛仔褲、白色襯衫、休閑鞋，在河北保定首次公布了長城汽車未來的轉型計劃——“成為全球科技出行公司”。

其實早在幾年前，魏建軍就思考過車企未來的轉型。為此，長城汽車高管團隊多次拜訪JD.COM字節跳動等頭部互聯網公司，也與造車新勢力進行了多次交流。2018年，魏建軍已經在為長城汽車的數字化戰略做準備。當時就找了一大批業內專業人士來討論。

為了滿足長城汽車轉型的組織需求，德勤于2019年進入長城汽車，幫助長城汽車梳理組織架構。原來的總部制調整為部長制，負責人由部長改為主任。

在組織變革層面，長城汽車也按照“兩個連接”和“一個整合”的原則進行了組織優化和調整。

第一，品牌、商業企業、研發要打通；二是打通作戰單元，通過流程和數字化變革，加強品牌公司的管理。“把每一輛車、每一個品牌都當成一個創業公司、一個整合團隊。我們將建立一個30-40個‘創業公司’概念的團隊，直接面對市場和用戶。”魏建軍說。

目前，長城汽車根據需要成立了企業數字化中心和產品數字化中心，兩個部門在一定程度上重塑了長城汽車的內部管理。隨后，長城汽車還將成立汽車行業首個產品經理中心和用戶測評中心，長城汽車還將成立管理委員會，推動跨部門協作。

未來長城汽車在干部使用上，什么都要清。不管你在長城汽車服務多久，能上就上，不能下就下。結果是評估，過程是評價。

魏建軍之前曾公開表示，長城汽車要以“空杯歸零”的心態重新出發，把過去30年的“功名”保持得很深，決不能封閉守舊、沾沾自喜、不敢試錯。而是要把“誠信負責、開放進取、科技創新、生態共贏”的核心價值觀注入長城汽車的每一個組織、單位、細胞。

可見，這種“孤注一擲”的組織人才變動，將大概率決定長城汽車未來轉型的成敗。

三

長城汽車全方位數字化轉型

盡管魏建軍努力推動長城汽車的數字化轉型，但三十年來積累的傳統汽車思維始終束縛著長城汽車，這在長城汽車過往的數字化實踐中凸顯。

相關分析人士指出，“長城汽車不是創業型公司。企業機制和傳統汽車人的思維在百萬的體量下固化了，體制機制的轉型相當具有挑戰性。”2018年，長城汽車轉向阿里云建設中臺系統，但只是IT部門匯總不同子系統的數據，業務線并沒有完全數字化。

這種“去通用化”將從內部打破固有的管理意識思維，打造一個全面、扁平化的管理體系，更符合數字化的需求。

數字化轉型已經成為傳統車企發展的關鍵命題。2019年6月，奧迪股份公司成立了獨立的軟件部門Car。軟件，為集團內的汽車軟件和數字生態系統開發軟件，來自相關聯營公司和子公司的約3，000名數字專家被歸入該部門；中國最大的汽車公司SAIC也設立了CGO郵政，以推動數字化業務。

作為一家連續四年銷量突破百萬的汽車企業，數字化是長城汽車必須考慮的問題。

2020年兩會期間，王鳳英提出長城汽車必須面臨數字化轉型。“現在，無論車企要不要改變，(數字化轉型)已經成為我們必須考慮的趨勢，要么被淘汰，要么奮起直追。”未來的汽車和現在的智能手機一樣，將不再是單一的出行工具，而將成為生活的一部分。

為推動長城汽車數字化轉型，2020年4月，長城汽車在保定成立一級部門“數字化中心”，全面推進集團數字化業務進度。

選擇從外部聘請，本質上是打破內部傳統思維的束縛，以更具顛覆性、更快的速度推動長城汽車的數字化轉型，分析人士評價。

目前長城汽車建立的汽車智能駕駛和娛樂消費中心，產生駕駛數據和消費習慣。這些數據、用戶消費習慣等反饋信息將通過云端成為汽車生產的引擎，以用戶為中心，根據用戶習慣改造生產汽車。這也涉及到車間的工業互聯網升級，云、大數據、AI、數據中心等IT技術是支撐這一切的基礎。

2020年7月20日，長城汽車以“撐不過明年”的姿態發布三大科技品牌，其中“咖啡智能”系統格外引人關注。它首次提出了“兩種智能融合”的概念和決定智能程度的三個核心變量:交互+生態+AI。

“企業數字化不是選項，而是唯一出路。”正如魏建軍所說:“我們必須徹底改變，我們必須進行徹底的自我革命，這樣才能在未來激烈的競爭中走得更遠。”

標簽：長城大眾理念

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