2020泰達汽車論壇 | 劉斌：產業鏈已經進入了共生、共享的商業生態圈時代

9月4日至6日，由中國汽車技術研究中心有限公司、中國汽車工程學會、中國汽車工業協會、中國汽車報社共同主辦的第十六屆中國汽車產業發展國際論壇(TEDA)隆重舉行。9月6日，中國汽車技術研究中心有限公司首席專家、中國汽車戰略與政策研究中心副主任劉斌在“面向2035的新能源汽車新商業模式變革”第一場發表了精彩演講。

以下為現場演講:

各位同事，早上好，今天我將為大家探討新能源汽車商業模式的創新。商業模式在業內頗為流行。大家都在說商業模式，但我發現大家可能說的不是一回事。正因如此，我覺得也許應該先討論一下什么是商業模式。

我查了一下相關資料，需要先看看什么是商業，才能支持商業模式。商業是企業向消費者提供生產和購買的產品和服務，從而實現價值交換。

我們可以看到，商業可能有三個方面，第一是產品和服務，第二是企業和消費者，還有主體和客體。第三是有價值，也有一個交換的過程。所以我覺得如果稱之為商業模式，一定要有“三有”才能稱之為商業模式。

傳統的銷售模式是商業模式嗎？比如汽車行業的整車銷售，以前就是這種模式。車企直接向消費者提供完整的產品和服務，消費者獲得所有權和使用權。然后，一些企業后來開展出行和服務，車企把車賣給租車公司，車的所有權歸CAR Inc .和zipcar等租車公司所有，再由租車公司把車的使用權出租給消費者。同時，一些消費者從車廠購買汽車產品后，通過統一的服務平臺，如優步、滴滴等，將汽車使用權或出行服務出租給消費者。這是第二種模式。

第三種模式，以蔚來為代表，在移除電池后向消費者出售新能源汽車。同時，消費者向蔚來支付租賃費購買電池，獲得電池的租賃權。這種模式是商業模式嗎？我覺得如果是可持續的，也可以稱之為商業模式。

那么我們一般所說的垂直整合和水平分工是一種商業模式嗎？比如福特早期的胭脂河工廠，國產新能源車比亞迪，都是自己生產部分零部件，縱向一體化。目前主流車企的零部件都是進口的，主要是整車集成然后由專門的零部件廠商采購零部件。北汽新能源，是新能源汽車，電池也是外部采購。這是橫向分工。

另一個熱門模式是商業生態系統，以蘋果(公司)為代表。有公司提出，我們不怕蘋果的產品，但是我們怕它的生態，它的生態競爭力很強。

我國汽車工業的產業鏈布局也有很多種。比如2003年以前，上海大眾等公司分別生產和銷售兩家公司。現在一汽豐田也是產銷分離。我覺得蔚來的代工方式也可以叫產銷分離。生產由江淮進行，銷售由蔚來進行。

后來，隨著4S店的引入，獨立的汽車工廠可能會負責生產和營銷，即生產和營銷一體化。現在各大汽車公司都是這種模式。還有一些企業也在產業鏈上合作，比如汽車的生產銷售與金融服務疊加，同時也疊加了我們眼前的租賃公司等一些出行服務。現在，一些企業正在構建商業生態系統，不僅是汽車，還有交通、城市等其他行業。與此同時，一些汽車制造商不僅在構建硬件，還在構建軟件生態系統。

產業鏈布局是商業模式嗎？我覺得產業的布局還是偏向供給側，可能對消費者關注度不高，簡單的產業布局也不能稱之為公交……ess模型。

那么技術創新，現在很多技術創新是商業模式創新嗎？純創新的技術不能稱之為商業模式創新，可能需要在價值交換上做一些改變才能稱之為商業模式。

我們簡單的商業模式是否可以概括為沒有技術創新的創新？如果缺乏技術創新，商業模式可能沒有護城河，很難持續下去。這個還有待討論。

最后，我們說的一些盈利模式是商業模式。我們知道汽車行業的傳統模式是賣車賺錢。后來賣車不賺錢，我們提供維修服務，4S店提供維修服務賺錢。如果維修服務不賺錢，賣車的時候我們也提供金融服務。一些汽車公司現在采用這種方法，許多4S商店虧本出售汽車，但用金融服務來彌補。

現在業內的互聯網思維是羊毛出在狗身上，豬買單。這是商業模式創新嗎？因為傳統模式是羊毛出在羊身上，消費者買單。在互聯網思維模式下，消費者可能獲得價值，但廠商想要獲得的利潤是由第三方支付的，比如廣告投資人。在這種模式下，我覺得如果是簡單的價值轉移，沒有增加價值，我覺得不能稱之為商業模式創新，因為它不能持久。在這個過程中，有些當事人被忽悠了。比如自行車共享等之前可能有一些倒閉，這個可能不叫一個。

結合前面的個人討論，我認為商業模式的創新應該是1+X，才可以稱之為商業模式創新。1是什么？1是客戶增值，必須要有客戶增值這個核心，然后價值交換模式的變化才能叫做x，比如X1是技術創新，可能導致整個產業鏈價值交換(模式)的變化。還有就是生產優化，這是第二個輔助。第三是銷售方式的改變，第四是用戶體驗的提升。也許最好加上客戶增值核心和其他X1、X2、X3、X4，稱之為商業模式創新。其他X最好都有，但我覺得有一兩個X也可以，加上客戶增值也可以叫商業模式創新。

再來看看商業模式創新做得比較好的特斯拉。特斯拉通過在早期提供續航里程長的電動汽車，提供自動駕駛技術，自己建設超級充電樁，減少了消費者的里程焦慮。通過將自己塑造成一家以技術為基礎的公司，特斯拉不斷增加客戶的價值。除了這個核心，特斯拉還做了很多其他的工作，比如電池管理系統，軟件技術，這些都是領先的，行業領先，技術不斷提升。

其次，它還建了一個汽車生產的超級工廠，同時它也在做電池的超級工廠，它也把自己變成了一個能源公司，甚至可能有一個能源工廠。那么第三個輔助功能就是其銷售模式的改變，將4S門店的傳統銷售模式由線下改為線下體驗店加線上銷售和直銷。

同時還提供了空中下載技術，進而提升用戶的體驗，比如百公里加速。此外，也改變了傳統汽車整車的盈利模式，變硬件為硬件，變軟件賺錢。所以從這個角度來說，我覺得特斯拉是一個標桿性的、典型的商業模式創新，值得學習和探討。

現在要研究新能源汽車的商業模式，可能有三個原因。首先是汽車工業經歷了重大的革命和劇烈的變化。大家都知道，電氣化、智能化、網絡化、共享化的四化革命，必然需要新的商業模式來適應。企業單打獨斗的時代已經過去，產業鏈進入共生共享的商業生態圈時代。同時，產品和服務也發生了革命性的變化。以前大家都賣車，現在不賣車不賣服務了。同時，傳統汽車制造商無法應對數字經濟時代的變化，也難以轉型……形成服務型企業。此外，在四化革命下，傳統商業模式難以挖掘新的服務價值，也難以持續盈利。原有的盈利模式行不通了，傳統車廠的負擔越來越重。一是情況變了，二是消費者需求變了，從過去擁有產品變成擁有服務。與此同時，體驗經濟非常受歡迎。體驗經濟的一個突出特點就是可以隨時連接，也可以稱之為超級連接。還有就是消費者注意力經濟，大家的注意力時間縮短。此外，一些消費者愿意參與價值鏈創造的過程。

第三個方面是研究新能源汽車的商業模式，這也是發展新能源汽車的現實需要。我們分析在2025年之前，新能源汽車，比如純電動汽車的擁有成本可能和燃油汽車不太一樣。在這種情況下，新能源汽車的客戶價值和成本增加，同時充電的不便和里程焦慮實際上降低了其對客戶的價值。如果說在這種情況下，我們的新能源汽車很難單純靠能源替代來推動新能源汽車的大規模普及。必須有一種新的商業模式，我們必須利用這種新的商業模式來挖掘電氣化的間接好處，例如改革我們的生產和生活方式，打開一種新產品和新服務的大門。只有在這種情況下，新能源汽車才能盡快普及。

新能源汽車商業模式創新的途徑有哪些？基于之前的一些討論，我認為體現在以下五個方面。首先是增加客戶價值，這是我們商業模式討論的核心。比如優步，它提供的是低成本的出行方式嗎？它提供的不是一種廉價的低成本打車方式，而是一種便捷的獲取方式，也是一種更昂貴的出行方式。蘋果是在給我們提供更便宜的手機嗎？不是這樣的。特斯拉不提供便宜的產品，他們提供更貴的產品，更好的體驗。在這種情況下，我們還是要思考消費者的真實需求。消費者為什么要買車，買車的需求是什么？不買車能滿足需求嗎？消費者想要的是產品還是服務？這是我們應該討論的第一件事。

同時，在挖掘客戶價值的過程中，也要關注超級連接時代最核心、最重要的需求是什么。目前，我們在工作和生活中總是聯系在一起的。比如我們在開車的時候很焦慮，擔心看不到即時消息，想看大屏幕。所以為了快速滿足消費者的需求，我看到很多車廠的一些車都是大屏幕的。我覺得大屏是為了滿足消費者隨時保持連接的需求，所以如果能滿足客戶的需求，就能找到一些愿意買單的客戶。我們應該從客戶的角度尋找新的商業模式。比如為了滿足客戶的需求，是輕資產還是重資產，是服務商還是制造商更合適。另外，和小米一樣，也要討論體驗經濟能否產生新的創造價值，顧客能否參與價值鏈的創新過程。

另外，是否可以挖掘生態系統的價值，然后通過尋找一些其他真正買單的客戶來提升消費者的價值？第二種方式仍然是加大技術創新的力度。新能源汽車的產品仍然是消費者連接的重要載體，所以一方面通過電驅動技術和智能控制技術改變汽車的DNA。比如新能源汽車，包括產品技術和能源補充方式的改變。產品的智能包括硬件智能和軟件智能。同時，我們的R&D模式可能需要創新，我們可能要從企業基于R&D的封閉式創新轉變為開放式創新，通過這樣的技術創新來更好地滿足或者滿足消費者的需求。

第三個方面是優化行業生態。一方面，我們應該使用新技術，如無鈷技術，以應對資源短缺。我們可以提供超級……靈活和可定制的生產方法，以滿足需求的多樣性或可變性。我們通過超級連接或開放協作，構建共同的生態系統，挖掘商業生態系統的價值。我們通過應用機器人技術或互聯網技術來識別物流園區的產品，然后建立一個新的智能生產管理系統。通過硬件和軟件的方式，讓汽車產業的生態從硬件產業生態發展到軟硬結合的快速迭代生態。

第四個方面仍然是產品和服務的銷售模式的改變。我們既可以以線下體驗和銷售為主，也可以輔助線上銷售模式的轉型，也可以從產品銷售轉為服務租賃模式。同時，比如我們的服務租賃模式可以更加精細化，就像廣告、租車一樣。以前是月租，年租，現在甚至改成了按小時租，租賃模式。最后，是探索可持續盈利的模式。這首先是價值補償方式的變化。比如前期免費的產品和服務吸引潛在客戶群體，后期通過后續消費或增值消費補貼前期消費部分。

比如可以劃分所有權和使用權的具體價值，同時可以繼續細分使用權。此外，還可以從硬件盈利轉變為軟件盈利，這樣軟硬結合才能促進可持續盈利模式的實現。

最后，感謝大家的聆聽。關于商業模式的討論還有很多，希望大家一起探討，從而更好的推動新能源汽車的發展。最后，感謝同事李魯淼幫我做了這個漂亮的PPT。再次感謝！9月4日至6日，由中國汽車技術研究中心有限公司、中國汽車工程學會、中國汽車工業協會、中國汽車報社共同主辦的第十六屆中國汽車產業發展國際論壇(TEDA)隆重舉行。9月6日，中國汽車技術研究中心有限公司首席專家、中國汽車戰略與政策研究中心副主任劉斌在“面向2035的新能源汽車新商業模式變革”第一場發表了精彩演講。

以下為現場演講:

各位同事，早上好，今天我將為大家探討新能源汽車商業模式的創新。商業模式在業內頗為流行。大家都在說商業模式，但我發現大家可能說的不是一回事。正因如此，我覺得也許應該先討論一下什么是商業模式。

我查了一下相關資料，需要先看看什么是商業，才能支持商業模式。商業是企業向消費者提供生產和購買的產品和服務，從而實現價值交換。

我們可以看到，商業可能有三個方面，第一是產品和服務，第二是企業和消費者，還有主體和客體。第三是有價值，也有一個交換的過程。所以我覺得如果稱之為商業模式，一定要有“三有”才能稱之為商業模式。

傳統的銷售模式是商業模式嗎？比如汽車行業的整車銷售，以前就是這種模式。車企直接向消費者提供完整的產品和服務，消費者獲得所有權和使用權。然后，一些企業后來開展出行和服務，車企把車賣給租車公司，車的所有權歸CAR Inc .和zipcar等租車公司所有，再由租車公司把車的使用權出租給消費者。同時，一些消費者從車廠購買汽車產品后，通過統一的服務平臺，如優步、滴滴等，將汽車使用權或出行服務出租給消費者。這是第二種模式。

第三種模式，以蔚來為代表，在移除電池后向消費者出售新能源汽車。同時，消費者向蔚來支付租賃費購買電池，獲得電池的租賃權。這種模式是商業模式嗎？我覺得如果是可持續的，也可以稱之為商業模式。

那么我們一般所說的垂直整合和水平分工是一種商業模式嗎？比如福特早期的胭脂河工廠，國產新能源車比亞迪，都是自己生產部分零部件，縱向一體化。目前主流車企的零部件都是進口的，主要是整車集成然后由專門的零部件廠商采購零部件。北汽新能源，是新能源汽車，電池也是外部采購。這是橫向分工。

另一個熱門模式是商業生態系統，以蘋果(公司)為代表。有公司提出，我們不怕蘋果的產品，但是我們怕它的生態，它的生態競爭力很強。

我國汽車工業的產業鏈布局也有很多種。比如2003年以前，上海大眾等公司分別生產和銷售兩家公司。現在一汽豐田也是產銷分離。我覺得蔚來的代工方式也可以叫產銷分離。生產由江淮進行，銷售由蔚來進行。

后來，隨著4S店的引入，獨立的汽車工廠可能會負責生產和營銷，即生產和營銷一體化。現在各大汽車公司都是這種模式。還有一些企業也在產業鏈上合作，比如汽車的生產銷售與金融服務疊加，同時也疊加了我們眼前的租賃公司等一些出行服務。現在，一些企業正在構建商業生態系統，不僅是汽車，還有交通、城市等其他行業。與此同時，一些汽車制造商不僅在構建硬件，還在構建軟件生態系統。

產業鏈布局是商業模式嗎？我覺得產業的布局還是偏向供給側，可能對消費者關注度不高，簡單的產業布局也不能叫阿布……ness模型。

那么技術創新，現在很多技術創新是商業模式創新嗎？純創新的技術不能稱之為商業模式創新，可能需要在價值交換上做一些改變才能稱之為商業模式。

我們簡單的商業模式是否可以概括為沒有技術創新的創新？如果缺乏技術創新，商業模式可能沒有護城河，很難持續下去。這個還有待討論。

最后，我們說的一些盈利模式是商業模式。我們知道汽車行業的傳統模式是賣車賺錢。后來賣車不賺錢，我們提供維修服務，4S店提供維修服務賺錢。如果維修服務不賺錢，賣車的時候我們也提供金融服務。一些汽車公司現在采用這種方法，許多4S商店虧本出售汽車，但用金融服務來彌補。

現在業內的互聯網思維是羊毛出在狗身上，豬買單。這是商業模式創新嗎？因為傳統模式是羊毛出在羊身上，消費者買單。在互聯網思維模式下，消費者可能獲得價值，但廠商想要獲得的利潤是由第三方支付的，比如廣告投資人。在這種模式下，我覺得如果是簡單的價值轉移，沒有增加價值，我覺得不能稱之為商業模式創新，因為它不能持久。在這個過程中，有些當事人被忽悠了。比如自行車共享等之前可能有一些倒閉，這個可能不叫一個。

結合前面的個人討論，我認為商業模式的創新應該是1+X，才可以稱之為商業模式創新。1是什么？1是客戶增值，必須要有客戶增值這個核心，然后價值交換模式的變化才能叫做x，比如X1是技術創新，可能導致整個產業鏈價值交換(模式)的變化。還有就是生產優化，這是第二個輔助。第三是銷售方式的改變，第四是用戶體驗的提升。也許最好加上客戶增值核心和其他X1、X2、X3、X4，稱之為商業模式創新。其他X最好都有，但我覺得有一兩個X也可以，加上客戶增值也可以叫商業模式創新。

再來看看商業模式創新做得比較好的特斯拉。特斯拉通過在早期提供續航里程長的電動汽車，提供自動駕駛技術，自己建設超級充電樁，減少了消費者的里程焦慮。通過將自己塑造成一家以技術為基礎的公司，特斯拉不斷增加客戶的價值。除了這個核心，特斯拉還做了很多其他的工作，比如電池管理系統，軟件技術，這些都是領先的，行業領先，技術不斷提升。

其次，它還建了一個汽車生產的超級工廠，同時它也在做電池的超級工廠，它也把自己變成了一個能源公司，甚至可能有一個能源工廠。那么第三個輔助功能就是其銷售模式的改變，將4S門店的傳統銷售模式由線下改為線下體驗店加線上銷售和直銷。

同時還提供了空中下載技術，進而提升用戶的體驗，比如百公里加速。此外，也改變了傳統汽車整車的盈利模式，變硬件為硬件，變軟件賺錢。所以從這個角度來說，我覺得特斯拉是一個標桿性的、典型的商業模式創新，值得學習和探討。

現在要研究新能源汽車的商業模式，可能有三個原因。首先是汽車工業經歷了重大的革命和劇烈的變化。大家都知道，電氣化、智能化、網絡化、共享化的四化革命，必然需要新的商業模式來適應。企業單打獨斗的時代已經過去，產業鏈進入共生共享的商業生態圈時代。同時，產品和服務也發生了革命性的變化。以前大家都賣車，現在不賣車不賣服務了。與此同時，傳統汽車制造商無法應對數字經濟時代的變化，也難以轉型……形成服務型企業。此外，在四化革命下，傳統商業模式難以挖掘新的服務價值，也難以持續盈利。原有的盈利模式行不通了，傳統車廠的負擔越來越重。一是情況變了，二是消費者需求變了，從過去擁有產品變成擁有服務。與此同時，體驗經濟非常受歡迎。體驗經濟的一個突出特點就是可以隨時連接，也可以稱之為超級連接。還有就是消費者注意力經濟，大家的注意力時間縮短。此外，一些消費者愿意參與價值鏈創造的過程。

第三個方面是研究新能源汽車的商業模式，這也是發展新能源汽車的現實需要。我們分析在2025年之前，新能源汽車，比如純電動汽車的擁有成本可能和燃油汽車不太一樣。在這種情況下，新能源汽車的客戶價值和成本增加，同時充電的不便和里程焦慮實際上降低了其對客戶的價值。如果說在這種情況下，我們的新能源汽車很難單純靠能源替代來推動新能源汽車的大規模普及。必須有一種新的商業模式，我們必須利用這種新的商業模式來挖掘電氣化的間接好處，例如改革我們的生產和生活方式，打開一種新產品和新服務的大門。只有在這種情況下，新能源汽車才能盡快普及。

新能源汽車商業模式創新的途徑有哪些？基于之前的一些討論，我認為體現在以下五個方面。首先是增加客戶價值，這是我們商業模式討論的核心。比如優步，它提供的是低成本的出行方式嗎？它提供的不是一種廉價的低成本打車方式，而是一種便捷的獲取方式，也是一種更昂貴的出行方式。蘋果是在給我們提供更便宜的手機嗎？不是這樣的。特斯拉不提供便宜的產品，他們提供更貴的產品，更好的體驗。在這種情況下，我們還是要思考消費者的真實需求。消費者為什么要買車，買車的需求是什么？不買車能滿足需求嗎？消費者想要的是產品還是服務？這是我們應該討論的第一件事。

同時，在挖掘客戶價值的過程中，也要關注超級連接時代最核心、最重要的需求是什么。目前，我們在工作和生活中總是聯系在一起的。比如我們在開車的時候很焦慮，擔心看不到即時消息，想看大屏幕。所以為了快速滿足消費者的需求，我看到很多車廠的一些車都是大屏幕的。我覺得大屏是為了滿足消費者隨時保持連接的需求，所以如果能滿足客戶的需求，就能找到一些愿意買單的客戶。我們應該從客戶的角度尋找新的商業模式。比如為了滿足客戶的需求，是輕資產還是重資產，是服務商還是制造商更合適。另外，和小米一樣，也要討論體驗經濟能否產生新的創造價值，顧客能否參與價值鏈的創新過程。

另外，是否可以挖掘生態系統的價值，然后通過尋找一些其他真正買單的客戶來提升消費者的價值？第二種方式仍然是加大技術創新的力度。新能源汽車的產品仍然是消費者連接的重要載體，所以一方面通過電驅動技術和智能控制技術改變汽車的DNA。比如新能源汽車，包括產品技術和能源補充方式的改變。產品的智能包括硬件智能和軟件智能。同時，我們的R&D模式可能需要創新，我們可能要從企業基于R&D的封閉式創新轉變為開放式創新，通過這樣的技術創新來更好地滿足或者滿足消費者的需求。

第三個方面是優化行業生態。一方面，我們應該使用新技術，如無鈷技術，以應對資源短缺。我們可以提供supe……靈活和可定制的生產方法，以滿足需求的多樣性或可變性。我們通過超級連接或開放協作，構建共同的生態系統，挖掘商業生態系統的價值。我們通過應用機器人技術或互聯網技術來識別物流園區的產品，然后建立一個新的智能生產管理系統。通過硬件和軟件的方式，讓汽車產業的生態從硬件產業生態發展到軟硬結合的快速迭代生態。

第四個方面仍然是產品和服務的銷售模式的改變。我們既可以以線下體驗和銷售為主，也可以輔助線上銷售模式的轉型，也可以從產品銷售轉為服務租賃模式。同時，比如我們的服務租賃模式可以更加精細化，就像廣告、租車一樣。以前是月租，年租，現在甚至改成了按小時租，租賃模式。最后，是探索可持續盈利的模式。這首先是價值補償方式的變化。比如前期免費的產品和服務吸引潛在客戶群體，后期通過后續消費或增值消費補貼前期消費部分。

比如可以劃分所有權和使用權的具體價值，同時可以繼續細分使用權。此外，還可以從硬件盈利轉變為軟件盈利，這樣軟硬結合才能促進可持續盈利模式的實現。

最后，感謝大家的聆聽。關于商業模式的討論還有很多，希望大家一起探討，從而更好的推動新能源汽車的發展。最后，感謝同事李魯淼幫我做了這個漂亮的PPT。再次感謝！

標簽：特斯拉蔚來比亞迪大眾豐田

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