從18層地獄爬出的"理想"

便宜又低調，小氣。盡管李的首次公開募股僅籌集了100億元人民幣，但其市值卻高達近150億美元。IPO當晚的慶功宴原計劃是一場串話，這是李一貫節儉的作風。但考慮到投資人可能參與，批準了3萬元的預算，導致在一家西餐廳吃了一頓公司成立5年來規格最高的飯。“挑廠”是李員工對公司的自嘲。李有一個笑話。2018年中秋節，員工去食堂吃飯，意外發現五仁月餅。有員工抱怨“公司最后把月餅寄回來，沒有給他們一個好的”。食堂包工頭的阿姨聽后不高興了。“你以為是李買的？是餐飲公司看你沒有月餅，給你買的。”一位來自李的前員工告訴36Kr，因為出差住宿的上限只有300元，一些支持常州工廠的員工甚至會支付更好的酒店。創始人李想也“挖”自己和高管。他出差一直是經濟艙酒店，經濟艙。2018年美國CES期間，李副總裁劉杰帶著三位高管出差。一行人連酒店都沒住，就擠在蔚來北美的員工公寓里，解決了住宿問題。當時蔚來員工感嘆，“這在李斌肯定不行。”“揀貨”讓李實現了與同行幾乎相同的產量，但成本卻低得多。李想曾公開表示，理想的“一場發布會花了200多萬，拿到了幾萬的訂單。”相比之下，同行的一場發布會往往要花費1000多萬元，蔚來2018年第一場NIO DAY發布會的花費就超過了8000萬元。成本控制也是李的“鐵律”。駕駛艙團隊希望在重新設計的模型中添加一個NPU(協處理器)。“幾百塊的硬件費用，機車隊和李想溝通了半年。我們必須向李想明確功能定義和用戶價值，才能說服他。”一位接近李高層的知情人士告訴36Kr。長期精耕細作的成本費用控制，讓李只用50億元就維持了公司5年的運營費用，開發了SEV和SUV兩款車型。李交付過萬輛，拿到了13%的毛利率，經營性現金流為正——投資300多億的蔚來，今年第二季度剛剛實現了8.4%的綜合毛利率。這也是李在今年IPO被超額認購，市值一度與蔚來汽車打成平手的重要原因。但還是有一些員工不理解李想的策略。多位李員工透露，公司賣車前只發固定工資13，近三年沒有漲工資，節假日幾乎沒有福利。直到今年6月，最新的職級工資獎勵制度才出臺。李燦P7級以上的員工都有股份，但公司3000多名員工中只有200多人P7級以上。“大家都會懷疑，李的理想可能只是李湘的理想。”多位離職李的員工告訴36Kr。非主流不同于一路融資起家的蔚來汽車。李小氣的另一面是融資難。當李進入量產交付的關鍵階段，C輪融資毫無進展。“我見了幾百家機構，都說你挺好的，但是沒人投。”李想在一個視頻欄目里說說自己在C輪融資時的狀態。“當時我的免疫系統崩潰了，病了三個月。”從投資的角度來看，李想和李斌之前都是汽車網站的創始人，但是從事情本身來看，他們在造車上選擇了兩條截然不同的路線。李斌沿著特斯拉的純電動路線講述了“特斯拉在中國”的故事。而李要做的是混合動力汽車，這是特斯拉和中國新能源汽車重鎮北京的電動車補貼政策難以匹配的。李彥宏的投資人、資本的創始合伙人黃明明在早期帶著李彥宏見了一大批VC、PE等投資機構。“每個人都認識李想，認為他是一個非常好的耳鼻喉科醫生……preneur，但是聽到李想說不做純電，他就猶豫了。”有股東向李想建議，“我們為什么不做純電？融資容易整合，也容易做。“與純電動單系統相比，增程式方案的復雜程度會明顯提高，要考慮電動系統與內燃機的平衡、噪聲共振和能量損失轉換。”李當時想說的是，我的車不是給VC做的，不是給投資人做的。我想做的是一輛大多數中國人愿意使用并且買得起的汽車。”黃明明回憶到36Kr。為什么兩個看似經歷相似的創業者會選擇兩條不同的路線造車？李湘實際上和李斌很不一樣。李斌擅長自上而下的布局。在易車網時代，2015年，李斌大比例稀釋在易車的股份，引入百度、騰訊、JD.COM等互聯網巨頭，不僅為后來的易車私有化開辟了道路，也讓自己置身于巨頭陣營——在李斌的蔚來、易信集團、摩拜單車等項目中，這些巨頭的資本此起彼伏。許多投資者向36Kr感嘆，李斌熱衷于資本的節奏，“尤其是在他出售摩拜單車的時候”。但當時在汽車之家的李想，除了前期引入薛蠻子等人的天使投資，第二次融資就是IPO，這在資本圈并不算多。“李斌出生在北京大學，有一種精英光環。一位參與過李項目的投資者對36Kr評論道。“李想是典型的產品經理，缺乏投資機構的銷售經驗。”華星寶范對李湘的評價是“大男孩”。“這個行業有些人比較世故，有些人會覺得很復雜，但李想是個特別純粹的人。”包凡說:“當李想談論他將在汽車上做的一項新功能時，他非常高興。”李想的邏輯更多的是由內而外。讓他成為“典型產品經理”的，是他以用戶需求為一切決策的原點和底盤:特斯拉引領的純電動路線，動力電池的成本和能量密度，充電效率，補能設施的普及率等因素，都無法滿足李想的產品原則。他的同事告訴36Kr，李想最大的愛好是汽車。因為暈車，李認為他必須自己開車。作為一名司機，李更喜歡寶馬而不是特斯拉。從寶馬325到X6、X7，李想買7、8輛寶馬，卻只買了3輛特斯拉，2輛Model S，1輛Model X..這讓他對燃油車的駕駛自由和電動車的續航焦慮有了更切身的感受。“當你想做電氣化時，你必須解決里程焦慮的問題。不能把它做成小眾玩具。希望做出銷量大的產品。”李想在接受同事張輝的采訪時表示，從自己的感受來說，其實開特斯拉感覺很好，但每次想去更遠的地方，還是會想開自己的奔馳S或者寶馬X5。“事實是，美國90%的家庭都有條件安裝充電樁，所以特斯拉性能優異；中國80%的家庭連固定停車位都沒有，更別說固定充電樁了。”在與同事張輝的一次采訪中，李想說，他并不刻意在意自己是否與眾不同，“而是更關注什么是真相。”但事實上，李湘的人生一直是“非主流”的，他也從“非主流”之路中受益:高中輟學，24歲就身家上億。高一，他給電腦報寫文章，拿稿費。他和他所有的同學都不一樣。高二經營網站，月入2萬是他父母的十倍，和其他人不一樣；退學不高考震驚了周圍所有人；在汽車之家時代，他挑戰行業的灰色規則，拒絕給制造商回扣...他基本上得到了積極的反饋，在一次次不同的選擇中獲得了成功。對于大眾來說，高中輟學創業，24歲身價上億，是一個精彩的勵志故事，但對于當事人李來說，他需要明確自己在商界的價值定位在哪里。“我沒有任何背景，所以我必須先做事，才能拿到投資。”李湘曾在2006年央視的對話節目中說。人類傾向于從眾，是因為非主流并不意味著一定成功，而往往意味著高風險。要走“非主流”之路并取得成功，不僅僅是“關注真相”和“為用戶產品著想”這么簡單。比如一旦不是主流，大部分人可能都無法通過融資。C輪融資的困難時期，是經緯創投的給李出了個主意:“你去找找所有有錢的朋友，看看有沒有人投你的票。“王興和張一鳴這才押注李C融資，和老股東共同投資5.3億美元。李想直言不諱。回想當年他輟學創辦“泡泡網”的時候是個“自以為是的傻逼”。而造車”是一個如此艱難的行業，我們必須培養一個以18層地獄為起點爬上來的創業公司，只有出了地面，才能有更強的競爭力。“一個高中輟學的少年，是如何跨越這個看似巨大的鴻溝，從創辦泡泡網、汽車之家，到經營一家市值數百億美元的新造車企業？第三次進化:造汽車也是在造高效的機器。2015年，在望京的一家咖啡廳里，李想與黃明明共度三個多小時，討論自己過往生意的得失，并表示要辭去在汽車之家的職務，做起汽車。當時黃明明還很不解。汽車之家剛上市兩年，幾乎每個季度都有20-30%的增長。”閉上眼睛什么都不做，就能成為一個幾百億的公司。“但是李想的想法很堅定。”我看到了在我有生之年打造另一輛豐田的機會。”李想認為，豐田以“精益制造”為殺手锏，是傳統汽車制造的巔峰。關于泡泡網2000年的創業歷程，李想總結一下，當時的問題是不懂管理，不懂團隊合作，不知道要建立什么樣的管理架構。而且因為他是行業第三，常年被頭部公司的灰色規則綁架。所以，2005年創辦汽車之家的時候，李想的原則就是“做行業第一”。考慮到他在管理方面的不足，他引入了海歸背景的秦致擔任首席執行官，幫助建立管理架構和梳理企業文化。最終迅速成就了汽車之家的規模和流量，一個網站幾乎吃掉了行業的所有利潤。李想對于汽車之家的遺憾在于，沒有一個清晰的體系和方法論來總結為什么好。在李的公司，“必須有一個系統和方法來支持我們做得更好。“自李創立以來，李想先后實施了四步法、八步法、、LBP(源自豐田的工作方法，主要用于糾正問題)等工作方法，并付費讓員工學習《高效能人士的七個習慣》一書——“高績效”的培訓效果在理想范圍內參差不齊——幫助建立企業共同語言，從而構建組織體系。李想曾經出現在公司論壇上，用自己的“四步法”分享了自己裝修別墅的經驗:“四步”分為四個方面:用戶群、用戶需求、業務需求、目標，用戶群是自己、家人、保姆；在用戶需求方面，他要求批量使用易于維護的中高質量裝修材料，同時對外溝通事宜充分授權，交給項目總監和設計總監。“我花了五個小時和項目方溝通，完成了四步流程，大概可以為我以后節省200-300個小時。”李想總結一下。李想還會對員工進行拆解問題的思維方式訓練。比如李想不會隨意去卡費，而是讓大家把東西拆開，看看用戶是否需要。“比如一些功能設置，如果有多個選項，那么每個選項都要付費。為什么不考慮一下哪個用戶最習慣，直接提供默認設置？”李想的同事說。作為李早期投資人的藍馳創投管理合伙人朱天宇告訴36Kr，造車最難的是如何讓各種背景的人一起合作，包括來自互聯網的產品人才，來自傳統OEM制造的人才，以及運維體系的人才。未來需要深諳海外市場的人才來幫助公司出海。“應該用什么樣的建制來調動這些形形色色的人的戰斗力，形成前進的合力？這是李想第一次和我們說話時想清楚的。”朱天宇說。如果組織要團結團隊，系統工具被用來驅動組織效率。在李的一級部門中，除了智能駕駛、智能駕駛艙等實際業務部門外，還有兩個職能部門:組織部和企業系統部，這兩個部門的負責人直接向李想匯報。組織部的主要工作是推動等商業語言在李的實施和執行，由張輝負責；企業系統部負責線上系統開發。負責人是汪洋，他也曾負責汽車之家的數據系統建設。他的團隊現在有40多人，包括工程師和數據人員，規模甚至堪比智能駕駛部門。新車進入者普遍認為，機會在于以電動化、智能化在彎道超車傳統車企。但李想的想法是，傳統車企要想成為豐田那樣的公司，還得經歷幾代企業家的發展。但以現在的集中研發和集中管理，以及電動車簡化的技術門檻，有可能在更短的時間內達到豐田的體量。“汽車之家時代，尤其是IPO之后，需要精細化運營，李想開始非常重視數據體系的建立。”一個認識李湘十幾年的人告訴36Kr。但作為媒體網站，汽車之家的數據相對單一，主要包括文章閱讀量、流量效率、廣告投放，而在汽車公司，數據更加復雜多樣。“理想讓幾乎所有的數據都在線化、可視化，讓數據最大程度的共享，讓無論是制造、銷售還是市場公關，都可以在同一個維度上交流和對話。”以銷售業務為例，李的數據系統叫“中央運營看板”，可以看到實時訂單數據、單店客流、試駕量、新用戶量、新線索量以及線索來自哪里(線上、線上、小程序還是第三方)等等。“甚至你可以看到上游和下游的數據。如果你的銷售不好，那就是市場、銷售或者產品的問題。這些在公司內部都是透明的。大家可以看到最近更新了什么，合作了什么，正在做什么。”接近李高層的人士告訴36Kr。便宜又低調，小氣。盡管李的首次公開募股僅籌集了100億元人民幣，但其市值卻高達近150億美元。IPO當晚的慶功宴原計劃是一場串話，這是李一貫節儉的作風。但考慮到投資人可能參與，批準了3萬元的預算，導致在一家西餐廳吃了一頓公司成立5年來規格最高的飯。“挑廠”是李員工對公司的自嘲。李有一個笑話。2018年中秋節，員工去食堂吃飯，意外發現五仁月餅。有員工抱怨“公司最后把月餅寄回來，沒有給他們一個好的”。食堂包工頭的阿姨聽后不高興了。“你以為是李買的？是餐飲公司看你沒有月餅，給你買的。”一位來自李的前員工告訴36Kr，因為出差住宿的上限只有300元，一些支持常州工廠的員工甚至會支付更好的酒店。創始人李想也“挖”自己和高管。他出差一直是經濟艙酒店，經濟艙。2018年美國CES期間，李副總裁劉杰帶著三位高管出差。一行人連酒店都沒住，就擠在蔚來北美的員工公寓里，解決了住宿問題。當時蔚來員工感嘆，“這在李斌肯定不行。”“揀貨”讓李實現了與同行幾乎相同的產量，但成本卻低得多。李想曾公開表示，理想的“一場發布會花了200多萬，拿到了幾萬的訂單。”相比之下，同行的一場發布會往往要花費1000多萬元，蔚來2018年第一場NIO DAY發布會的花費就超過了8000萬元。成本控制也是李的“鐵律”。駕駛艙團隊希望在重新設計的模型中添加一個NPU(協處理器)。“幾百塊的硬件費用，機車隊和李想溝通了半年。我們必須向李想明確功能定義和用戶價值，才能說服他。”一位接近李高層的知情人士告訴36Kr。長期精耕細作的成本費用控制，讓李只用50億元就維持了公司5年的運營費用，開發了SEV和SUV兩款車型。李汽車銷量超過10，000輛，毛利率達到13%,其經營……現金流為正——投資300多億元的蔚來，今年第二季度剛剛實現8.4%的綜合毛利率。這也是李在今年IPO被超額認購，市值一度與蔚來汽車打成平手的重要原因。但還是有一些員工不理解李想的策略。多位李員工透露，公司賣車前只發固定工資13，近三年沒有漲工資，節假日幾乎沒有福利。直到今年6月，最新的職級工資獎勵制度才出臺。李燦P7級以上的員工都有股份，但公司3000多名員工中只有200多人P7級以上。“大家都會懷疑，李的理想可能只是李湘的理想。”多位離職李的員工告訴36Kr。非主流不同于一路融資起家的蔚來汽車。李小氣的另一面是融資難。當李進入量產交付的關鍵階段，C輪融資毫無進展。“我見了幾百家機構，都說你挺好的，但是沒人投。”李想在一個視頻欄目里說說自己在C輪融資時的狀態。“當時我的免疫系統崩潰了，病了三個月。”從投資的角度來看，李想和李斌之前都是汽車網站的創始人，但是從事情本身來看，他們在造車上選擇了兩條截然不同的路線。李斌沿著特斯拉的純電動路線講述了“特斯拉在中國”的故事。而李要做的是混合動力汽車，這是特斯拉和中國新能源汽車重鎮北京的電動車補貼政策難以匹配的。李彥宏的投資人、資本的創始合伙人黃明明在早期帶著李彥宏見了一大批VC、PE等投資機構。“大家都認可李想，認為他是一個非常優秀的創業者，但是聽到李想說不做純電，就猶豫了。”有股東向李想建議，“我們為什么不做純電？融資容易整合，也容易做。”與純電動單系統相比，增程式方案的復雜程度會明顯提高，要考慮電動系統與內燃機的平衡、噪聲共振和能量損失轉換。“李當時想說的是，我的車不是給VC做的，不是給投資人做的。我想做的是一款大多數中國人愿意使用、買得起的汽車。”黃明明回憶到36Kr。為什么兩個看似經歷相似的創業者會選擇兩條不同的路線造車？李湘實際上和李斌很不一樣。李斌擅長自上而下的布局。在易車網時代，2015年，李斌大比例稀釋在易車的股份，引入百度、騰訊、JD.COM等互聯網巨頭，不僅為后來的易車私有化開辟了道路，也讓自己置身于巨頭陣營——在李斌的蔚來、易信集團、摩拜單車等項目中，這些巨頭的資本此起彼伏。許多投資者向36Kr感嘆，李斌熱衷于資本的節奏，“尤其是在他出售摩拜單車的時候”。但當時在汽車之家的李想，除了前期引入薛蠻子等人的天使投資，第二次融資就是IPO，這在資本圈并不算多。“李斌出生在北京大學，有一種精英光環。一位參與過李項目的投資者對36Kr評論道。“李想是典型的產品經理，缺乏投資機構的銷售經驗。”華星寶范對李湘的評價是“大男孩”。“這個行業有些人比較世故，有些人會覺得很復雜，但李想是個特別純粹的人。”包凡說:“當李想談論他將在汽車上做的一項新功能時，他非常高興。”李想的邏輯更多的是由內而外。讓他成為“典型產品經理”的，是他以用戶需求為一切決策的原點和底盤:特斯拉引領的純電動路線，動力電池的成本和能量密度，充電效率，補能設施的普及率等因素，都無法滿足李想的產品原則。他的同事告訴36Kr，李想最大的愛好是汽車。因為暈車，李認為他必須自己開車。作為一名d……不過，比起特斯拉，李更喜歡寶馬。從寶馬325到X6、X7，李想買7、8輛寶馬，卻只買了3輛特斯拉，2輛Model S，1輛Model X..這讓他對燃油車的駕駛自由和電動車的續航焦慮有了更切身的感受。“當你想做電氣化時，你必須解決里程焦慮的問題。不能把它做成小眾玩具。希望做出銷量大的產品。”李想在接受同事張輝的采訪時表示，從自己的感受來說，其實開特斯拉感覺很好，但每次想去更遠的地方，還是會想開自己的奔馳S或者寶馬X5。“事實是，美國90%的家庭有條件安裝充電樁，所以特斯拉性能優異；中國80%的家庭連固定停車位都沒有，更別說固定充電樁了。”在與同事張輝的一次采訪中，李想說，他并不刻意在意自己是否與眾不同，“而是更關注什么是真相。”但事實上，李湘的人生一直是“非主流”的，他也從“非主流”之路中受益:高中輟學，24歲就身家上億。高一，他給電腦報寫文章，拿稿費。他和他所有的同學都不一樣。高二經營網站，月入2萬是他父母的十倍，和其他人不一樣；退學不高考震驚了周圍所有人；在汽車之家時代，他挑戰行業的灰色規則，拒絕給制造商回扣...他基本上得到了積極的反饋，在一次次不同的選擇中獲得了成功。對于大眾來說，高中輟學創業，24歲身價上億，是一個精彩的勵志故事，但對于當事人李來說，他需要明確自己在商界的價值定位在哪里。“我沒有任何背景，所以我必須先做事，才能拿到投資。”李湘曾在2006年央視的對話節目中說。人類傾向于從眾，是因為非主流并不意味著一定成功，而往往意味著高風險。要走“非主流”之路并取得成功，不僅僅是“關注真相”和“為用戶產品著想”這么簡單。比如一旦不是主流，大部分人可能都無法通過融資。C輪融資的困難時期，是經緯創投的給李出了個主意:“你去找找所有有錢的朋友，看看有沒有人投你的票。“王興和張一鳴這才押注李C融資，和老股東共同投資5.3億美元。李想直言不諱。回想當年他輟學創辦“泡泡網”的時候是個“自以為是的傻逼”。而造車”是一個如此艱難的行業，我們必須培養一個以18層地獄為起點爬上來的創業公司，只有出了地面，才能有更強的競爭力。“一個高中輟學的少年，是如何跨越這個看似巨大的鴻溝，從創辦泡泡網、汽車之家，到經營一家市值數百億美元的新造車企業？第三次進化:造汽車也是在造高效的機器。2015年，在望京的一家咖啡廳里，李想與黃明明共度三個多小時，討論自己過往生意的得失，并表示要辭去在汽車之家的職務，做起汽車。當時黃明明還很不解。汽車之家剛上市兩年，幾乎每個季度都有20-30%的增長。”閉上眼睛什么都不做，就能成為一個幾百億的公司。“但是李想的想法很堅定。”我看到了在我有生之年打造另一輛豐田的機會。”李想認為，豐田以“精益制造”為殺手锏，是傳統汽車制造的巔峰。關于泡泡網2000年的創業歷程，李想總結一下，當時的問題是不懂管理，不懂團隊合作，不知道要建立什么樣的管理架構。而且因為他是行業第三，常年被頭部公司的灰色規則綁架。所以，2005年創辦汽車之家的時候，李想的原則就是“做行業第一”。考慮到他在管理方面的不足，他引入了海歸背景的秦致擔任首席執行官，幫助建立管理架構和梳理企業文化。最終迅速成就了汽車之家的規模和流量，一個網站幾乎吃掉了行業的所有利潤。李想對于汽車之家的遺憾在于，沒有一個清晰的體系和方法論來總結為什么好。在李的公司，“必須有一個系統和方法來支持我們做得更好。“自李創立以來，李想先后實施了四步法、八步法、、LBP(源自豐田的工作方法，主要用于糾正問題)等工作方法，并付費讓員工學習《高效能人士的七個習慣》一書——“高績效”的培訓效果在理想范圍內參差不齊——幫助建立企業共同語言，從而構建組織體系。李想曾經出現在公司論壇上，用自己的“四步法”分享了自己裝修別墅的經驗:“四步”分為四個方面:用戶群、用戶需求、業務需求、目標，用戶群是自己、家人、保姆；在用戶需求方面，他要求批量使用易于維護的中高質量裝修材料，同時對外溝通事宜充分授權，交給項目總監和設計總監。“我花了五個小時和項目方溝通，完成了四步流程，大概可以為我以后節省200-300個小時。”李想總結一下。李想還會對員工進行拆解問題的思維方式訓練。比如李想不會隨意去卡費，而是讓大家把東西拆開，看看用戶是否需要。“比如一些功能設置，如果有多個選項，那么每個選項都要付費。為什么不考慮一下哪個用戶最習慣，直接提供默認設置？”李想的同事說。作為李早期投資人的藍馳創投管理合伙人朱天宇告訴36Kr，造車最難的是如何讓各種背景的人一起合作，包括來自互聯網的產品人才，來自傳統OEM制造的人才，以及運維體系的人才。未來需要深諳海外市場的人才來幫助公司出海。“應該用什么樣的建制來調動這些形形色色的人的戰斗力，形成前進的合力？這是李想第一次和我們說話時想清楚的。”朱天宇說。如果組織要團結團隊，系統工具被用來驅動組織效率。在李的一級部門中，除了智能駕駛、智能駕駛艙等實際業務部門外，還有兩個職能部門:組織部和企業系統部，這兩個部門的負責人直接向李想匯報。組織部的主要工作是推動等商業語言在李的實施和執行，由張輝負責；企業系統部負責線上系統開發。負責人是汪洋，他也曾負責汽車之家的數據系統建設。他的團隊現在有40多人，包括工程師和數據人員，規模甚至堪比智能駕駛部門。新車進入者普遍認為，機會在于以電動化、智能化在彎道超車傳統車企。但李想的想法是，傳統車企要想成為豐田那樣的公司，還得經歷幾代企業家的發展。但以現在的集中研發和集中管理，以及電動車簡化的技術門檻，有可能在更短的時間內達到豐田的體量。“汽車之家時代，尤其是IPO之后，需要精細化運營，李想開始非常重視數據體系的建立。”一個認識李湘十幾年的人告訴36Kr。但作為媒體網站，汽車之家的數據相對單一，主要包括文章閱讀量、流量效率、廣告投放，而在汽車公司，數據更加復雜多樣。“理想讓幾乎所有的數據都在線化、可視化，讓數據最大程度的共享，讓無論是制造、銷售還是市場公關，都可以在同一個維度上交流和對話。”以銷售業務為例，李的數據系統叫“中央運營看板”，可以看到實時訂單數據、單店客流、試駕量、新用戶量、新線索量以及線索來自哪里(線上、線上、小程序還是第三方)等等。“甚至你可以看到上游和下游的數據。如果你的銷售不好，那就是市場、銷售或者產品的問題。這些在公司內部都是透明的。大家可以看到最近更新了什么，合作了什么，正在做什么。”接近李高層的人士告訴36Kr。車輛交付后，李還在網上做了系統預警。只要車輛有任何報警和異常，都會第一時間通過系統傳送到理想總部。如果有潛在的問題，釘釘會自動生成一個工單，發給工程師。“公司要求我們幾分鐘內回復，系統連接的是待機時間超過24小時的諾基亞功能機。”一位李的員工告訴36Kr。最近，李開發了一系列自動回復機器人，用于銷售、產品和車輛管理。在線上和數據的驅動下，石家莊某店長甚至通過實體看板記錄每個店員的心理狀況和身體狀況，了解他們的工作狀態。華興資本集團董事長包凡向36Kr轉述:“李想有一個想法。他說，所有企業競爭的本質都是效率競爭。你今天做的任何創新，都是因為它比以前做的人更有效率。”"李想從來就不是一個模范企業家."李的一位投資人說，組織和數據系統正在解放李想的能量。李想對《投資者報》表示，不管其他人是在常州的辦公室還是在北京的R&D中心，管理效率和整個公司的運營都不會受到影響。據汽車媒體人余介紹，李想主要每天上班時間只有3.5個小時，主要做三件事:戰略教練、產品教練、組織教練。剩下的時間用來學習和思考策略。迭代:完美中沒有快速迭代，這是公認的李想最大的特點。李想的朋友、雪球創始人方三文向36Kr總結了李想的主要特點:保持進取和好奇，思考深入，不斷總結規律；繼續行動，在實踐中不斷修正錯誤。與李湘有密切交流的媒體人余評價說，李湘和王興是一類人，“都是認知迭代機器”。李想會隨身攜帶紙筆，與人交流時隨時記錄要點。泰禾資本的郭如意，曾經和李想一起上過一個培訓班。課后，他發現李想做最認真的筆記，而李想能夠舉一反三，迅速領悟信息。李想還告訴同事，“一個月前和一個月后的我肯定不一樣。我必須不斷成長，挑戰自己和團隊成長的極限。”這是我最重要的動力。“很多加入李的員工都是被李湘吸引過來的，但一段時間后發現自己的偶像也會在工作中表現出暴躁的一面。”你這個想法好蠢啊”和“你在干嘛”——員工跟不上李想的思維節奏或者不同意，或者李想收到對產品的負面評價，他會在內部會議上罵人，VP級別的高管也不能幸免。因為不喜歡產品組的設計方案，李想還自己畫了一張空調屏幕的草圖。在這種情況下，也會有員工覺得李想“獨占”。“認知迭代快，決策快。李想的同事告訴36Kr，他經常興沖沖地走進會議室，說自己找到了某個業務的效率公式或者運營策略，然后就開始快速推廣，但一旦發現不適用，就會停下來。這也會讓他的員工感到困惑。2018年初，李曾想召開內部高管會議，推動汽車定價與技術的結合，但幾個月后，隨著產業的崩潰，該計劃也落空了。李想曾經讓產品團隊借鑒和王者榮耀的用戶系統，應用到李的產品上，但不到兩周，考慮到可行性不高，就停止了實施。也有理想主義者認為，李想的暴躁也可能是因為部分員工與李想的差距——李燦只招“60分的人”，因為工資低。工資低的一個例子是，郎咸鵬領導的智能駕駛部門長期只有30多人，也因為一個招聘和HR生氣，“當時郎咸鵬需要一個數據采集員，他好不容易在P4找到了一個初級崗位的好人選，但是HR以他第一學歷不是本科為由拒絕提供。接近李高層的人士向36Kr透露，"這也要求低工資和高學歷。"郎咸鵬在當時的高管群里火了一把。“長期高強度的成本控制確實給李帶來了不少正向激勵，但從開始賣車后，這條路讓李想幾乎錯過了戰略窗口期。今年以來，隨著合肥領投70億元，蔚來加速渠道擴張。現在已經開了140多家線下店，月銷量也在穩步增長，穩定在3500臺左右。但直到今年5月，李的渠道規劃仍然是全年新開20家店。他的同事透露，在此之前，李想還在制定在李APP線上賣車的計劃。”他算了一筆賬，每個用戶到店的成本是2000多元，包括銷售人員、試駕等。，所以想純線上買車。“線下渠道是汽車銷售的核心環節之一，尤其汽車是強調服務和體驗的大眾消費品。2019年初，特斯拉CEO馬斯克曾表示要關閉線下門店，全部轉向線上賣車，但很快就變成了一場“鬧劇”。與王興、的交往，使李不得不調整自己的戰略。與李想有過多次交流的媒體人余告訴36Kr，5月初王興與李想的會面，不僅敲定了李想D輪5.5億美元的融資方案，還確定了在渠道和自動駕駛方面的理想擴張策略，包括全年新開60家門店，提前一年投入L4自動駕駛研發。美團資深人士描述了與餓了么早期的一次交鋒:餓了么有優秀的團隊和優秀的服務，但跑了12個城市就停了下來，而美團占了優勢……占領了100多個城市。李的商業地位幾乎和餓了么一樣，早期創業的泡泡網因為沒有及時擴張，被頭部企業的灰色規則綁架。李希望盡快得到答案，是繼續擴張還是保持盈利。李的投資人黃明明給36Kr總結了李快速迭代的內在動力:坦誠率真。“要實現自我的高速迭代，首要要求是對自己和市場誠實。”李有一次在低速電動車SEV上丟了戟。有知情人士向36Kr透露，這款車在的投資超過5億人民幣，這在李早年是一大筆錢。李想希望通過其輕便靈活的特點，快速進入汽車共享市場。但由于分時租賃商業模式的失敗，國家對低速電動車的政策也在日益收緊，理想的SEV車項目發展舉步維艱。

李首款低速車SEV，來源:官方微博2018年初，李想果斷叫停了SEV項目。當時有股東建議不要“叫停”SEV項目，而采用“暫時擱置”的說法，但李想拒絕了。相反，他很快安排與員工溝通。當時公司沒有大會議室，就一個個部門通知。有員工向36Kr回憶，“當時李一整天都想溝通關于切SEV項目的事情，開了7-8次會，每次一個多小時。李想詳細解釋他為什么決定停止SEV項目，以及公司以后如何發展。面對事實是李想的一個核心原則。他的同事告訴36Kr，李最不喜歡的行為之一是“不和別人說話”，“他喜歡一步一步地把事情拆開，挖掘本質”。在李，員工必讀的書籍之一是Bridgewater創始人Rui Dalio的《原則》。作者在開頭提到了自己的一個原則:獨立思考，決定，1。你想要什么；2.事實是什么？3.面對事實，你是如何實現愿望的？李要把自己獨立認識世界的方式歸功于他的家庭:小時候怎么花錢是他說了算，人生很多判斷和決定也是他做的，自己負責做決定。李想說這一切都要感謝他的父母。"掌握主動權是我最大的特點."車輛交付后，李還在網上做了系統預警。只要車輛有任何報警和異常，都會第一時間通過系統傳送到理想總部。如果有潛在的問題，釘釘會自動生成一個工單，發給工程師。“公司要求我們幾分鐘內回復，系統連接的是待機時間超過24小時的諾基亞功能機。”一位李的員工告訴36Kr。最近，李開發了一系列自動回復機器人，用于銷售、產品和車輛管理。在線上和數據的驅動下，石家莊某店長甚至通過實體看板記錄每個店員的心理狀況和身體狀況，了解他們的工作狀態。華興資本集團董事長包凡向36Kr轉述:“李想有一個想法。他說，所有企業競爭的本質都是效率競爭。你今天做的任何創新，都是因為它比以前做的人更有效率。”"李想從來就不是一個模范企業家."李的一位投資人說，組織和數據系統正在解放李想的能量。李想對《投資者報》表示，不管其他人是在常州的辦公室還是在北京的R&D中心，管理效率和整個公司的運營都不會受到影響。據汽車媒體人余介紹，李想主要每天上班時間只有3.5個小時，主要做三件事:戰略教練、產品教練、組織教練。剩下的時間用來學習和思考策略。迭代:完美中沒有快速迭代，這是公認的李想最大的特點。李想的朋友、雪球創始人方三文向36Kr總結了李想的主要特點:保持進取和好奇，思考深入，不斷總結規律；繼續行動，在實踐中不斷修正錯誤。與李湘有密切交流的媒體人余評價說，李湘和王興是一類人，“都是認知迭代機器”。李想會隨身攜帶紙筆，與人交流時隨時記錄要點。泰禾資本的郭如意，曾經和李想一起上過一個培訓班。課后，他發現李想做最認真的筆記，而李想能夠舉一反三，迅速領悟信息。李想還告訴同事，“一個月前和一個月后的我肯定不一樣。我必須不斷成長，挑戰自己和團隊成長的極限。”這是我最重要的動力。“很多加入李的員工都是被李湘吸引過來的，但一段時間后發現自己的偶像也會在工作中表現出暴躁的一面。”你這個想法好蠢啊”和“你在干嘛”——員工跟不上李想的思維節奏或者不同意，或者李想收到對產品的負面評價，他會在內部會議上罵人，VP級別的高管也不能幸免。因為不喜歡產品組的設計方案，李想還自己畫了一張空調屏幕的草圖。在這種情況下，也會有員工覺得李想“獨占”。“認知迭代快，決策快。李想的同事告訴36Kr，他經常興沖沖地走進會議室，說自己找到了某個業務的效率公式或者運營策略，然后就開始快速推廣，但一旦發現不適用，就會停下來。這也會讓他的員工感到困惑。2018年初，李曾想召開內部高管會議，推動汽車定價與技術的結合，但幾個月后，隨著產業的崩潰，該計劃也落空了。李想曾經讓產品團隊借鑒和王者榮耀的用戶系統，應用到李的產品上，但不到兩周，考慮到可行性不高，就停止了實施。也有理想主義者認為，李想的暴躁也可能是因為部分員工與李想的差距——李燦只招“60分的人”，因為工資低。工資低的一個例子是，郎咸鵬領導的智能駕駛部門長期只有30多人，也因為一個招聘和HR生氣，“當時郎咸鵬需要一個數據采集員，他好不容易在P4找到了一個初級崗位的好人選，但是HR以他第一學歷不是本科為由拒絕提供。接近李高層的人士向36Kr透露，"這也要求低工資和高學歷。"郎咸鵬在當時的高管群里火了一把。“長期高強度的成本控制確實給李帶來了不少正向激勵，但從開始賣車后，這條路讓李想幾乎錯過了戰略窗口期。今年以來，隨著合肥領投70億元，蔚來加速渠道擴張。現在已經開了140多家線下店，月銷量也在穩步增長，穩定在3500臺左右。但直到今年5月，李的渠道規劃仍然是全年新開20家店。他的同事透露，在此之前，李想還在制定在李APP線上賣車的計劃。”他算了一筆賬，每個用戶到店的成本是2000多元，包括銷售人員、試駕等。，所以想純線上買車。“線下渠道是汽車銷售的核心環節之一，尤其汽車是強調服務和體驗的大眾消費品。2019年初，特斯拉CEO馬斯克曾表示要關閉線下門店，全部轉向線上賣車，但很快就變成了一場“鬧劇”。與王興、的交往，使李不得不調整自己的戰略。與李想有過多次交流的媒體人余告訴36Kr，5月初王興與李想的會面，不僅敲定了李想D輪5.5億美元的融資方案，還確定了在渠道和自動駕駛方面的理想擴張策略，包括全年新開60家門店，提前一年投入L4自動駕駛研發。美團資深人士描述了與餓了么早期的一次交鋒:餓了么有優秀的團隊和優秀的服務，但跑了12個城市就停了下來，而美團占了優勢……占領了100多個城市。李的商業地位幾乎和餓了么一樣，早期創業的泡泡網因為沒有及時擴張，被頭部企業的灰色規則綁架。李希望盡快得到答案，是繼續擴張還是保持盈利。李的投資人黃明明給36Kr總結了李快速迭代的內在動力:坦誠率真。“要實現自我的高速迭代，首要要求是對自己和市場誠實。”李有一次在低速電動車SEV上丟了戟。有知情人士向36Kr透露，這款車在的投資超過5億人民幣，這在李早年是一大筆錢。李想希望通過其輕便靈活的特點，快速進入汽車共享市場。但由于分時租賃商業模式的失敗，國家對低速電動車的政策也在日益收緊，理想的SEV車項目發展舉步維艱。

李首款低速車SEV，來源:官方微博2018年初，李想果斷叫停了SEV項目。當時有股東建議不要“叫停”SEV項目，而采用“暫時擱置”的說法，但李想拒絕了。相反，他很快安排與員工溝通。當時公司沒有大會議室，就一個個部門通知。有員工向36Kr回憶，“當時李一整天都想溝通關于切SEV項目的事情，開了7-8次會，每次一個多小時。李想詳細解釋他為什么決定停止SEV項目，以及公司以后如何發展。面對事實是李想的一個核心原則。他的同事告訴36Kr，李最不喜歡的行為之一是“不和別人說話”，“他喜歡一步一步地把事情拆開，挖掘本質”。在李，員工必讀的書籍之一是Bridgewater創始人Rui Dalio的《原則》。作者在開頭提到了自己的一個原則:獨立思考，決定，1。你想要什么；2.事實是什么？3.面對事實，你是如何實現愿望的？李要把自己獨立認識世界的方式歸功于他的家庭:小時候怎么花錢是他說了算，人生很多判斷和決定也是他做的，自己負責做決定。李想說這一切都要感謝他的父母。"掌握主動權是我最大的特點."

標簽：理想汽車特斯拉蔚來豐田發現

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