【2020汽車藍皮書論壇】圓桌討論：如何打通數字化任督二脈

疫情在拖慢生活的同時，也加速了很多事情，比如汽車行業的數字化轉型。

如今，汽車行業的數字化轉型是由內而外的。對內，汽車企業的管理、運營、工作模式正在重構；對外，業務部門用數字化連接用戶，主機廠加快數字化體驗平臺建設，主機廠和經銷商之間打通數據流。可以說，突破點可以從汽車R&D、制造、產品力、營銷、后市場的全價值產業鏈中找到。

8月13日，第十二屆中國藍皮書論壇第三天下午，創略科技聯合創始人兼總裁楊晨云、新翼互動聯席總裁朱勁松、數字戰略創始人、董事長兼總經理張春林、樂車邦互聯網事業部CEO顧瑛、中國第一汽車集團數字化部部長郭永峰、平安智慧企業副總經理兼首席運營官張俊以圍繞“如何打通數字化第二脈”的話題展開了熱烈的討論。

以下是討論過程的記錄，由《汽車商業評論》整理，此處略有刪節。

張俊以:我很高興今天大家在這里討論如何度過數字調速器的第二個脈沖。事實上，企業數字化轉型是所有企業探索了這么多年的話題。當然，汽車行業作為最大的行業，在這方面有很多應用。

今天到場的嘉賓有汽車企業的高管，也有各種新興數字化企業的精英。借此機會，我想和觀眾分享一些汽車行業和企業如何數字化運營和發展的經驗。

首先，我想邀請創新互動總監朱勁松先生介紹創新互動以及他在數字化方面所做的工作。

朱勁松:尊敬的各位來賓，下午好。我是新藝互動的朱勁松。新藝互動成立于2002年，至今已有18年歷史。我們為企業提供整合的數字營銷服務。基于大數據的數據洞察、戰略創意和媒體營銷優勢，為企業提供完整的營銷和智慧營銷服務體系，尤其是在數字化方面。

數字化的課題很大。從我們創新交互的角度，首先要明確我們為什么要數字化，我們數字化的目標是什么。在今年的疫情期，各汽車企業都加快了企業的數字化布局。

從目標上來說，我們是和整個用戶在線的，所以我們整個數字化的初衷一定是以汽車消費者為中心。對于企業來說，為了提高內部運作的科學性和效率。

在數字化營銷或數字化建設的過程中，我們也提出了三個方面:

第一，用戶的數字化。

第二，商業的數字化。

第三，管理決策的數字化。

至于用戶的數字化，我們都知道現在我們所有的用戶，尤其是汽車消費者，都是年輕化的。那么如何給用戶提供一個與企業品牌在線互動交流的平臺呢？

我們將為汽車企業和品牌商提供一個名為私域流量的平臺。有一種1+N的模式。我們要打造自己的超級APP，超級平臺，添加自己的小程序，讓我們的用戶在線上和品牌互動，在線上創造我們的內容。這是我們談論的第一類。叫做用戶數字化。

第二類是商業的數字化。現在整個用戶都希望獲得更多的業務和服務，我們的用戶如何更快地獲得這種服務，我們的企業如何更快地在線提供這種服務？

這是我們業務數字化的核心范疇。新藝互動在這方面也做了很多工作。比如使用智能外呼、智能在線問答等一些解決方案，可以有效幫助企業解決這些問題。

最后，關于管理的數字化。在管理的數字化中，我們需要建立整個汽車企業的數據中心和應用中心。主要解決整個汽車企業內部的數據孤島，真正整合用戶和商家的數字數據m……上面提到了我們內部的科學管理和智能決策。

比如像我們的視覺大屏，我們的媒體評價體系，我們的線索評級等等。，幫助汽車公司提供許多營銷和業務管理工具。這里先簡單介紹一下。

張俊以:謝謝朱先生的介紹。剛聽說主要是客戶的數字化，包括內部管理和業務的數字化。通過這種數字化，我們整個企業的數字可以被打開。請楊總介紹一下創略科技的情況。

楊晨云:大家下午好！剛才在演講中，我也簡單分享了我們公司在營銷場景中相應的價值和相應的案例。

創略科技的核心是一家客戶數據技術和AI公司。在數據技術方面，是國內第一家實現客戶數據、中間平臺或CDP的公司。應該說是第一家以客戶數據為中心推出這類產品和解決方案的公司。

應該說這和今天數字化的任督二脈特別有關系。在過去的工作中，我們也做出了很多產品。為了打通客戶內部多個系統的數據，包括CRM等系統，有大量的臟活累活要打通，但是很關鍵。

因為數字化的核心是以客戶為中心的導向，在以客戶為中心的情況下，必須解決以前分散在多個系統的客戶數據存儲問題。否則客戶體驗跨觸點或場景不一致，可以給客戶基于統一客戶方向的體驗。

所以客戶數據系統和客戶數據平臺應該說是我們的重點產品，在一開始幫助這些企業實現個性化營銷之前，是非常關鍵和基礎的工作。至少在管理層面，朱先生或張春林可能總是做得更多。但是在營銷場景中，或者說在客戶層面，這是一個關鍵的基礎工作。

在AI場景中，我們將主要使用機器學習、深度學習和自然語言處理等。，打通數據的上游，看到包括潛在客戶在內的購車意向，對現有客戶或新客戶以外的相應場景進行判斷和預測。

基于數據，基于AI，我們會一步一步的做相關的預測，繼續人工替換相應的規則集，但是效果會更明顯。

因為在AI場景中，大家都知道是一些互聯網或者新勢力先用的，主要是在各種推廣場景中。

二是利用結構化數據進行個性化營銷和推薦，逐漸看到AI不僅僅是在聚類和分類算法層面，還包括對文本或語音、圖像等非結構化數據的處理，并基于這一塊，可以豐富到我們所說的相關數據。最后，包括AI層面的自動駕駛等。也屬于AI的最后一類。

我們的核心是幫助傳統行業的企業，如汽車出行、汽車行業等跨行業客戶服務和搭建客服的中間平臺，構建營銷場景中的關鍵數據樞紐。以此為基礎，支撐他營銷層面的核心應用場景。我就簡單分享到這里吧。

張俊以:多虧了楊總的介紹，要了解這些數據真的不容易。以前有個笑話，人工智能有多少智能就有多少人。我們在數據清洗方面有很多工作要做，同時利用機器學習盡快解放人力資源。

張春林永遠是一個老朋友。請告訴我們一些策略。

張春林:大家好，數字戰略是一家成立于11年的創業公司。我們專注于汽車行業企業管理的數據智能。現在我們都在說汽車工業的智能化。其實是雙輪驅動，一個輪子是產品本身的智能，智能汽車。另一個是企業管理的數字化。

幾大戰略聚焦后輪，共同用于未來智能汽車產業的升級改造。

張俊以:前兩位嘉賓主要是做市場營銷的。除了營銷的數字化，數字化戰略也讓很多企業的內部管理數字化。能不能給在座的嘉賓講一下后端的數字化戰略的創新？

張春林:我們將負責研發、制造和營銷。

目前制造端是重點，我們目前在制造端做的最多。而且發現在這兩年的汽車行業寒冬中，需求最大的是整個OTD流程，從訂單到交付，制造管理數據的開放，智能算法，優化生產計劃。

我們稱之為智能訂單計劃系統。通過這一點，生產成本可以……e大幅度降低，產品交付可控。這對于寒冬中的汽車制造商和零部件工廠來說，是一個非常重要的工具，可以幫助他們有效地從競爭對手那里搶占市場份額。

張俊以:謝謝你，張先生。其實今天論壇的主題就是冬芽。大家都感受到了寒冬，服務型企業是寒冬，真正受寒冬影響最大的經銷商，之前日子也不好過，今年的日子更難過。在這種環境下，顧瑛總是介紹樂車邦如何幫助經銷商升級。

顧瑛:大家好，樂車邦成立于2014年底。因為創始人之前的職業經歷，包括整個團隊都是在代工，整個公司的方向就是它是一家互聯網公司，融資一直是有互聯網VC的投資，但是我們在整個方向上非常專注于4S門店這個領域。我們主要有兩項業務:

第一大業務是互聯網業務。在互聯網上，我們有To C汽車平臺APP，它在全國有很多用戶和很多4S門店。此外，互聯網與數字化有關。我們發現很多線下的4S店缺乏與它的用戶連接的工具，所以去年我們推出了一款模擬SaaS的產品，主要解決4S店與用戶連接的問題。

它的前端是一個微信小程序，后端包括一個面向員工的手機app，包括PC上的后臺。我們的SaaS與To C平臺有合作，我們的對接平臺與大型流量巨頭有合作，所以我們可以幫助4S店在線上提供服務，并通過數字手段在線上連接員工和客戶。

第二主業是托管業務。托管我們運營樂車邦平臺時發現的線下需求。很多投資人都有托管業務的需求，于是我們開始做托管業務，目前發展的很好。

在本節中，我們將主要在托管的整個管理和運營中使用我們自己的數字工具。比如智能計算，智能對標，也就是說我們把很多經銷商放在原來的線上，比如說它在三四線城市，它不會做預算，所以它的整個運營是很被動的，只有一些頭部經銷商會做預算，他們不會在后面做這樣的事情。

我們通過智能預算來管理所有的100多家信托門店，這個預算(年度預算)一到兩天就完成了。把每個店的所有數據匯總起來做同品牌對標，同城對標等。，并基于這些數據提高整體管理能力。所以，在托管業務上，我們通過數字化手段賦能管理。

張俊以:謝謝你的介紹。郭部長，我覺得一汽集團的數字化部門比較年輕吧？

郭永峰:我們在去年3月進行了調整，新成立的部門。

張俊以:數字化部門主要負責什么？

郭永峰:我們兩端都有。前幾天，所有的領導都說汽車工業是百年一遇的大變革。我們也真切地感受到，數字技術對汽車行業的影響是非常大的。

剛才蔡先生和先生討論的是產品端的數字ICT技術，我們的產品形態、商業模式、產業生態都在發生巨大的變化。我們和朱先生有很多合作。數字化帶來的是營銷領域相對于互聯網的變革，不同于我們原有的管理模式。

對我們內部來說，有不同的產品形態，不同的客戶需求。所以現在我們傳統的制造模式，尤其是近幾年，帶來了很大的沖擊。包括我們內部員工的工作方式，帶來了很大的影響。因此，中國一汽充分意識到汽車行業面臨的數字化，這是我們實現轉型升級的重要載體。疫情在拖慢生活的同時，也加速了很多事情，比如汽車行業的數字化轉型。

如今，汽車行業的數字化轉型是由內而外的。對內，汽車企業的管理、運營、工作模式正在重構；對外，業務部門用數字化連接用戶，主機廠加快數字化體驗平臺建設，主機廠和經銷商之間打通數據流。可以說，突破點可以從汽車R&D、制造、產品力、營銷、后市場的全價值產業鏈中找到。

8月13日，第十二屆中國藍皮書論壇第三天下午，創略科技聯合創始人兼總裁楊晨云、新翼互動聯席總裁朱勁松、數字戰略創始人、董事長兼總經理張春林、樂車邦互聯網事業部CEO顧瑛、中國第一汽車集團數字化部部長郭永峰、平安智慧企業副總經理兼首席運營官張俊以圍繞“如何打通數字化第二脈”的話題展開了熱烈的討論。

以下是討論過程的記錄，由《汽車商業評論》整理，此處略有刪節。

張俊以:我很高興今天大家在這里討論如何度過數字調速器的第二個脈沖。事實上，企業數字化轉型是所有企業探索了這么多年的話題。當然，汽車行業作為最大的行業，在這方面有很多應用。

今天到場的嘉賓有汽車企業的高管，也有各種新興數字化企業的精英。借此機會，我想和觀眾分享一些汽車行業和企業如何數字化運營和發展的經驗。

首先，我想邀請創新互動總監朱勁松先生介紹創新互動以及他在數字化方面所做的工作。

朱勁松:尊敬的各位來賓，下午好。我是新藝互動的朱勁松。新藝互動成立于2002年，至今已有18年歷史。我們為企業提供整合的數字營銷服務。基于大數據的數據洞察、戰略創意和媒體營銷優勢，為企業提供完整的營銷和智慧營銷服務體系，尤其是在數字化方面。

數字化的課題很大。從我們創新交互的角度，首先要明確我們為什么要數字化，我們數字化的目標是什么。在今年的疫情期，各汽車企業都加快了企業的數字化布局。

從目標上來說，我們是和整個用戶在線的，所以我們整個數字化的初衷一定是以汽車消費者為中心。對于企業來說，為了提高內部運作的科學性和效率。

在數字化營銷或數字化建設的過程中，我們也提出了三個方面:

第一，用戶的數字化。

第二，商業的數字化。

第三，管理決策的數字化。

至于用戶的數字化，我們都知道現在我們所有的用戶，尤其是汽車消費者，都是年輕化的。那么如何給用戶提供一個與企業品牌在線互動交流的平臺呢？

我們將為汽車企業和品牌商提供一個名為私域流量的平臺。有一種1+N的模式。我們要打造自己的超級APP，超級平臺，添加自己的小程序，讓我們的用戶在線上和品牌互動，在線上創造我們的內容。這是我們談論的第一類。叫做用戶數字化。

第二類是商業的數字化。現在整個用戶都希望獲得更多的業務和服務，我們的用戶如何更快地獲得這種服務，我們的企業如何更快地在線提供這種服務？

這是我們業務數字化的核心范疇。新藝互動在這方面也做了很多工作。比如使用智能外呼、智能在線問答等一些解決方案，可以有效幫助企業解決這些問題。

最后，關于管理的數字化。在管理的數字化中，我們需要建立整個汽車企業的數據中心和應用中心。主要解決整個汽車企業內部的數據孤島，真正整合用戶和商家的數字數據m……上面提到了我們內部的科學管理和智能決策。

比如像我們的視覺大屏，我們的媒體評價體系，我們的線索評級等等。，幫助汽車公司提供許多營銷和業務管理工具。這里先簡單介紹一下。

張俊以:謝謝朱先生的介紹。剛聽說主要是客戶的數字化，包括內部管理和業務的數字化。通過這種數字化，我們整個企業的數字可以被打開。請楊總介紹一下創略科技的情況。

楊晨云:大家下午好！剛才在演講中，我也簡單分享了我們公司在營銷場景中相應的價值和相應的案例。

創略科技的核心是一家客戶數據技術和AI公司。在數據技術方面，是國內第一家實現客戶數據、中間平臺或CDP的公司。應該說是第一家以客戶數據為中心推出這類產品和解決方案的公司。

應該說這和今天數字化的任督二脈特別有關系。在過去的工作中，我們也做出了很多產品。為了打通客戶內部多個系統的數據，包括CRM等系統，有大量的臟活累活要打通，但是很關鍵。

因為數字化的核心是以客戶為中心的導向，在以客戶為中心的情況下，必須解決以前分散在多個系統的客戶數據存儲問題。否則客戶體驗跨觸點或場景不一致，可以給客戶基于統一客戶方向的體驗。

所以客戶數據系統和客戶數據平臺應該說是我們的重點產品，在一開始幫助這些企業實現個性化營銷之前，是非常關鍵和基礎的工作。至少在管理層面，朱先生或張春林可能總是做得更多。但是在營銷場景中，或者說在客戶層面，這是一個關鍵的基礎工作。

在AI場景中，我們將主要使用機器學習、深度學習和自然語言處理等。，打通數據的上游，看到包括潛在客戶在內的購車意向，對現有客戶或新客戶以外的相應場景進行判斷和預測。

基于數據，基于AI，我們會一步一步的做相關的預測，繼續人工替換相應的規則集，但是效果會更明顯。

因為在AI場景中，大家都知道是一些互聯網或者新勢力先用的，主要是在各種推廣場景中。

二是利用結構化數據進行個性化營銷和推薦，逐漸看到AI不僅僅是在聚類和分類算法層面，還包括對文本或語音、圖像等非結構化數據的處理，并基于這一塊，可以豐富到我們所說的相關數據。最后，包括AI層面的自動駕駛等。也屬于AI的最后一類。

我們的核心是幫助傳統行業的企業，如汽車出行、汽車行業等跨行業客戶服務和搭建客服的中間平臺，構建營銷場景中的關鍵數據樞紐。以此為基礎，支撐他營銷層面的核心應用場景。我就簡單分享到這里吧。

張俊以:多虧了楊總的介紹，要了解這些數據真的不容易。以前有個笑話，人工智能有多少智能就有多少人。我們在數據清洗方面有很多工作要做，同時利用機器學習盡快解放人力資源。

張春林永遠是一個老朋友。請告訴我們一些策略。

張春林:大家好，數字戰略是一家成立于11年的創業公司。我們專注于汽車行業企業管理的數據智能。現在我們都在說汽車工業的智能化。其實是雙輪驅動，一個輪子是產品本身的智能，智能汽車。另一個是企業管理的數字化。

幾大戰略聚焦后輪，共同用于未來智能汽車產業的升級改造。

張俊以:前兩位嘉賓主要是做市場營銷的。除了營銷的數字化，數字化戰略也讓很多企業的內部管理數字化。能不能給在座的嘉賓講一下后端的數字化戰略的創新？

張春林:我們將負責研發、制造和營銷。

目前制造端是重點，我們目前在制造端做的最多。而且發現在這兩年的汽車行業寒冬中，需求最大的是整個OTD流程，從訂單到交付，制造管理數據的開放，智能算法，優化生產計劃。

我們稱之為智能訂單計劃系統。通過這一點，生產成本可以……e大幅度降低，產品交付可控。這對于寒冬中的汽車制造商和零部件工廠來說，是一個非常重要的工具，可以幫助他們有效地從競爭對手那里搶占市場份額。

張俊以:謝謝你，張先生。其實今天論壇的主題就是冬芽。大家都感受到了寒冬，服務型企業是寒冬，真正受寒冬影響最大的經銷商，之前日子也不好過，今年的日子更難過。在這種環境下，顧瑛總是介紹樂車邦如何幫助經銷商升級。

顧瑛:大家好，樂車邦成立于2014年底。因為創始人之前的職業經歷，包括整個團隊都是在代工，整個公司的方向就是它是一家互聯網公司，融資一直是有互聯網VC的投資，但是我們在整個方向上非常專注于4S門店這個領域。我們主要有兩項業務:

第一大業務是互聯網業務。在互聯網上，我們有To C汽車平臺APP，它在全國有很多用戶和很多4S門店。此外，互聯網與數字化有關。我們發現很多線下的4S店缺乏與它的用戶連接的工具，所以去年我們推出了一款模擬SaaS的產品，主要解決4S店與用戶連接的問題。

它的前端是一個微信小程序，后端包括一個面向員工的手機app，包括PC上的后臺。我們的SaaS與To C平臺有合作，我們的對接平臺與大型流量巨頭有合作，所以我們可以幫助4S店在線上提供服務，并通過數字手段在線上連接員工和客戶。

第二主業是托管業務。托管我們運營樂車邦平臺時發現的線下需求。很多投資人都有托管業務的需求，于是我們開始做托管業務，目前發展的很好。

在本節中，我們將主要在托管的整個管理和運營中使用我們自己的數字工具。比如智能計算，智能對標，也就是說我們把很多經銷商放在原來的線上，比如說它在三四線城市，它不會做預算，所以它的整個運營是很被動的，只有一些頭部經銷商會做預算，他們不會在后面做這樣的事情。

我們通過智能預算來管理所有的100多家信托門店，這個預算(年度預算)一到兩天就完成了。把每個店的所有數據匯總起來做同品牌對標，同城對標等。，并基于這些數據提高整體管理能力。所以，在托管業務上，我們通過數字化手段賦能管理。

張俊以:謝謝你的介紹。郭部長，我覺得一汽集團的數字化部門比較年輕吧？

郭永峰:我們在去年3月進行了調整，新成立的部門。

張俊以:數字化部門主要負責什么？

郭永峰:我們兩端都有。前幾天，所有的領導都說汽車工業是百年一遇的大變革。我們也真切地感受到，數字技術對汽車行業的影響是非常大的。

剛才蔡先生和先生討論的是產品端的數字ICT技術，我們的產品形態、商業模式、產業生態都在發生巨大的變化。我們和朱先生有很多合作。數字化帶來的是營銷領域相對于互聯網的變革，不同于我們原有的管理模式。

對我們內部來說，有不同的產品形態，不同的客戶需求。所以現在我們傳統的制造模式，尤其是近幾年，帶來了很大的沖擊。包括我們內部員工的工作方式，帶來了很大的影響。因此，中國一汽充分意識到汽車行業面臨的數字化，這是我們實現轉型升級的重要載體。你剛才問的這個部門是新成立的，不僅僅是我們這個部門，在集團下面，我們在數字化領域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也負責我們下一個二級公司，也是上市公司，我是這個上市公司的董事長。

從一汽內部來說，有中國一汽要轉型的說法。在四月十五日……年，我們董事長給我們開了一個內部會議，正式發布了中國一汽的數字化轉型戰略。我們的口號是“數字驅動，美好出行”。核心為數字化，有幾個方面:

第一，幫助打造智能產品。

二、如何通過數字技術賦能業務領域？

第三，圍繞To C與生態合作的結合，我們稱之為生態智慧。

第四，我們沉淀下來的數據，包括內部管理數據和產品數據，如何發揮更大的作用？我們在這方面的工作主要圍繞這些內容展開。

張俊以:我今天剛下飛機，看到T3在機場運行。近年來，整個一汽都在數字化方面下了很大功夫。近年來，許多人都提到了汽車領域的C2B或C2M，以及如何從我的客戶轉向制造業。

這個過程中會有很多挑戰，包括內部數據不開放。你覺得如果按照現在的法律發展，真的可以按訂單確定我的制造，什么時候才能實現數據接入？我說的不是小批量制造，而是大批量制造。

郭永峰:最近，汽車公司正在嘗試這樣做。我說我們集團旗下的中國一汽、奧迪等品牌也在這么做，我們也給他們一些內部指標。個性化定制也叫OTD(準時交貨管理法)，個性化的比例是10%，以后每年會達到25%。

紅旗方面，今年11月全新的ESH9上市時，營銷模式與我們現在的H9會有很大不同。我們在這一塊也設定了比例，完全按照個性化訂單來實現。這預計是在11月份左右。

為了支持這件事。對我們內部來說，確實有很多挑戰，因為這是對企業內部來說，是端到端的全系統流程。眾所周知，汽車行業的信息化至少要早30年，大家都說汽車行業是制造業的明珠。

現在我們的整個生產方式已經和當初說的不一樣了。這樣看來，我們內部的很多解決方案帶來的變化是顛覆性的。

我舉幾個例子:我剛才說了聯系平臺。聯系平臺的話，我們原來的模式是通過經銷商，現在是通過自己的人脈讓客戶了解我們的產品，了解我們的配置。

這個配置到我們內部的訂單，到我們整個無人產品或者制造包括技術，因為這個柔性的流程組織包括我們的物流組織，我們還必須保證所謂個性化定制的成本能夠控制在一定程度，所以很多內部系統需要重構。

最近一直在關注一件事。中國一汽的大部分內部軟件都是我們自己開發的，因為我們有一個祁鳴信息公司，專注于汽車行業。

我們最近做了一件很有挑戰性的事情，打掉了ERP(企業資源規劃)系統。原來大家都知道ERP是企業中的核心系統，周圍的關系也很復雜。因為這個產品本身就是我們自己研發的，我們集團所有的企業都在用我們的產品。

所以最近我全部打開后，會一部分一部分的逐漸解耦。脫鉤的目的是，一方面這是我們的規劃，另一方面這種脫鉤的核心出發點是因為我們深刻認識到，數字技術對車庫管理模式的影響會越來越大，原有的高度耦合的系統已經不足以滿足或支撐業務的敏捷變化。所以我們一步一步來，這也是我們在中國的首創。

我上周和華為交流過，他們也在做這個。做到這一點仍然有很大的挑戰。包括數據庫層面，大家都在說怎么在和切出來。它不僅是一項簡單的技術活動，也是一種管理思想。

讓我們回到你關于OTD的問題。實際上，OTD，為什么每個人都要談論來自OEM的OTD呢？因為現在大家對汽車的理解越來越深，不是五年迭代一個產品，而是兩三年快速迭代。消費者的這種個性化需求是必然的優勢。所以我的理解是，車廠的工藝和機制一定要支撐未來的發展趨勢。

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張俊以:這確實不容易，但也許中國一汽有先天優勢，因為有像祁鳴信息這樣非常強大的上市公司支持它的業務。但是這些內部的管理制度，其實平安也是對外輸出的。如何給外界賦能，其實很大，甚至很痛苦。

郭永峰:里面有很多坑。我來爆料一下。我個人投入了很多精力。比如數據庫層面，以前說我們有一個高度一致的系統，用一套數據庫。現在我們也支持整個產品研發，所以會用一些自制的數據庫。

但是在這里，我們原本使用的數據庫被用于一些場景。如果你的一個數據同時在幾個中心之間快速同步，那么對你的數據庫要求會更高。

最近國內一些從事數據庫的頂尖老師都在我們這。我們在一起做這件事，我們也在適應和調整。為了迎接這個新產品，我們也和這些相關行業的朋友合作，和我們一起探索。

張俊以:因為建設時間不一樣，要求不一樣，其實一個公司，或者一個機構企業，很早就有這種情況了。我們經銷商這邊也是這樣，因為一般來說，經銷商都有自己的系統，一套是給主機廠的，一套是自己管理的，還有幾套是別人贈送或者免費的情況。

現在我想問一下顧老師，你對汽車方面的滲透很多。在這種情況下，您認為我們如何使用一個基于SaaS的系統來支持我們經銷商的工作，而不需要做這么多復雜的工作？

顧瑛:我們這樣理解這件事，因為我們花更多的時間與經銷商打交道，團隊中的許多人都來自經銷商體系。

一些大集團有ERP，但大多數4S商店沒有。其實品牌提供的DMS系統，從新車到售后到配件，整個流程都很完善。畢竟用了很多年，在國外也是成熟產品。

但是它沒有解決的一個問題是，所有的DMS系統都沒有解決用戶的問題，所以我們當時在考慮這個產品的定位的時候，我們的定位點是解決4S店鋪用戶的連接。

這樣，4S門店在使用我們的產品時，就不需要做重復的工作，DMS系統也不能被拋棄。廠商和所有政策都是在DMS系統上完成的，必須同時使用DMS。

另外一個環節，在連接客戶的時候，其實很多店鋪會從微信官方賬號購買一些其他的軟件和一些產品，之前類似于SAAS。但目前主要解決用戶連接的問題。

其實我們也做了很多智能化的管理工具，比如我們的一些售后無紙化提車，包括一些售后定制保險。這樣的功能實際上會降低店內員工的工作強度，提高工作效率。

例如，可能需要手動從存儲中導出數據，然后生成結果，然后進行提醒。我們的做法是投入很多人去打通數據，不需要人工去做。每天，數據都從DMS實時同步到這里。

另外，我們也在做一些事情。一些大的集團同時使用DMS和ERP，可能會在ERP中記錄最真實的數據。我們這樣做也是為了解決商業問題。因為我們很多一線員工都很苦很累，我們也在解決這個問題。

張俊以:也是配合汽車廠的各項經營政策，爭取更多的資金，支持自己的經營。其實我剛才講了很多用戶接觸上面的一些問題，連接用戶。

其實數字化戰略也做了很多智能制造，很多人都比較陌生。張燦·春林總給我們講講這個吧？

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張春林:我想我們可以舉個例子。可能聽起來大家更容易理解。剛才我們提到了智能生產管理系統。今年我們推出了兩個客戶，很典型，就是他解決了什么問題，難點在哪里。

一個是在國內頭部車企。我們花了將近一年的時間，才把所有與生產有關的系統數據看完。

這樣做的好處是什么？我們的系統于6月推出。在……上線后rst兩個星期，我們從來沒有遇到過這樣的情況，就是我們收到的投訴最多。幾乎所有的生產、物流和管理部門都向項目組抱怨過。但是，最幸福的只有兩個人，一個是總經理，一個是董事長。

他們發現這些操作透明化后，一些管理問題就非常清晰了。

因為汽車生產是一個非常復雜的過程，而且復雜程度高到一定程度，實際上人們并不能通過組織、管理、協調、經驗來完全照顧到。所以生產中有很多瓶頸，大家都用一個又一個的故事來辯解，但是這些問題很難暴露，不是因為不想暴露，而是因為人腦不可能了解所有的情況，然后判斷問題出在哪里。

我們只看一個指標，就是庫存，全是中間庫存。我們說庫存是萬惡之源。存貨是用來掩蓋管理的落后和無效的。如果中間的庫存都減少了，說明它的瓶頸已經消失了，減少中間的浪費是我們企業現在最重要的事情，是為汽車行業降低成本。

事實上，降低成本最終不一定意味著直接降低成本。供應商已經到了成本底線，我甚至聽說有的降低了質量要求。我們看到間接成本有很多浪費，值得壓下去，但是壓下去不容易。生產的復雜性造成了問題相互關聯，很難發現問題，也很難找到解決方案。這可以通過數字化來實現。

而且剛才郭部長也提到了，數字化是一個技術問題，還是一個管理問題。為什么這個項目，兩個星期后，開始步入正軌，下面部門的領導開始表揚項目組。這里最關鍵的一點是領導的大力支持。換句話說，部門之間的事權是可以調整的，這是必須匹配的。

張俊以:其實任何一個數字化項目，在實施過程中都會比以前更不方便，然后會慢慢優化，經歷痛苦的轉型。其實也是一個管理變革的過程，很重要。

今天我們講的是“如何打通數字調速器的秒脈”。其實這也是汽車行業的問題。創略科技服務的客戶不僅僅是車企，還有其他公司。我覺得現階段我們車企也在向外看，看其他行業的先進經驗。我們這里的車企不是特別先進，但是有很多外來的經驗。能給我們一些值得外界學習的東西嗎？請與楊總分享它。

楊晨云:好的，謝謝你的問題。的確，我們也服務一些自駕出行的客戶，比如威馬汽車、BAIC、瑪莎拉蒂、滴滴等等。創建CDP和營銷自動化的案例相當多，包括建模。

我們還服務于零售業，星巴克咖啡，春秋航空，中國銀行等等。其實不同行業有相同點也有不同點。

我先說一下相似點。我們不是幫助互聯網公司，而是幫助傳統企業實現數字化轉型。每個人都提到他們中間的組織。有時候構建CDP過程中最大的問題不是技術問題，而是這件事誰來牽頭，是市場部、IT部還是DT部。這個領導可能需要一把手真正支持一件事。

在很多系統中，所有的行業都會面臨相關的問題，有的甚至開始看組織架構能否按照中臺的邏輯調整相關的東西。

當我們跨行業觀察，包括汽車行業，我們可以清楚地看到，做這件事有幾個點。

有一點是，當我們做任何數字系統，CDP或者AI的時候，前兩個任務是關鍵的前提。

第一個，首先你得有這些私人領域的人脈，這樣你才能使用行為數據，做其他工作。所以，如果數據本質上是缺失的，這個事情就叫無數據無AI。

吉利兩年前就已經有了私域的矩陣，在主機廠的前面。事實上，他們也在展望未來，看看一些新的力量，如魏瑪，正在這里做什么，或者學習……從網上的一些公司。

第二部分其實是數據管理的工作，包括經銷商DMS系統中的數據。有時候如果不做一些相應的管理，這些數據都是假的或者填的，只是為了敷衍了事。其中，數據治理也是比較關鍵的，也是比較核心的一點。

概念上，我們發現很好，或者說很成功，但是剛才提到有些客戶，像春秋航空，前后轉化率大概十倍。其實它的核心解決方案叫升級代，引用傳統TO C的邏輯也差不多。你剛才問的這個部門是新成立的，不僅僅是我們這個部門，在集團下面，我們在數字化領域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也負責我們下一個二級公司，也是上市公司，我是這個上市公司的董事長。

從一汽內部來說，有中國一汽要轉型的說法。今年4月，我們董事長為我們召開了內部會議，正式發布了中國一汽的數字化轉型戰略。我們的口號是“數字驅動，美好出行”。核心為數字化，有幾個方面:

第一，幫助打造智能產品。

二、如何通過數字技術賦能業務領域？

第三，圍繞To C與生態合作的結合，我們稱之為生態智慧。

第四，我們沉淀下來的數據，包括內部管理數據和產品數據，如何發揮更大的作用？我們在這方面的工作主要圍繞這些內容展開。

張俊以:我今天剛下飛機，看到T3在機場運行。近年來，整個一汽都在數字化方面下了很大功夫。近年來，許多人都提到了汽車領域的C2B或C2M，以及如何從我的客戶轉向制造業。

這個過程中會有很多挑戰，包括內部數據不開放。你覺得如果按照現在的法律發展，真的可以按訂單確定我的制造，什么時候才能實現數據接入？我說的不是小批量制造，而是大批量制造。

郭永峰:最近，汽車公司正在嘗試這樣做。我說我們集團旗下的中國一汽、奧迪等品牌也在這么做，我們也給他們一些內部指標。個性化定制也叫OTD(準時交貨管理法)，個性化的比例是10%，以后每年會達到25%。

紅旗方面，今年11月全新的ESH9上市時，營銷模式與我們現在的H9會有很大不同。我們在這一塊也設定了比例，完全按照個性化訂單來實現。這預計是在11月份左右。

為了支持這件事。對我們內部來說，確實有很多挑戰，因為這是對企業內部來說，是端到端的全系統流程。眾所周知，汽車行業的信息化至少要早30年，大家都說汽車行業是制造業的明珠。

現在我們的整個生產方式已經和當初說的不一樣了。這樣看來，我們內部的很多解決方案帶來的變化是顛覆性的。

我舉幾個例子:我剛才說了聯系平臺。聯系平臺的話，我們原來的模式是通過經銷商，現在是通過自己的人脈讓客戶了解我們的產品，了解我們的配置。

這個配置到我們內部的訂單，到我們整個無人產品或者制造包括技術，因為這個柔性的流程組織包括我們的物流組織，我們還必須保證所謂個性化定制的成本能夠控制在一定程度，所以很多內部系統需要重構。

最近一直在關注一件事。中國一汽的大部分內部軟件都是我們自己開發的，因為我們有一個祁鳴信息公司，專注于汽車行業。

我們最近做了一件很有挑戰性的事情，打掉了ERP(企業資源規劃)系統。原來大家都知道ERP是企業中的核心系統，周圍的關系也很復雜。因為這個產品本身就是我們自己研發的，我們集團所有的企業都在用我們的產品。

所以最近我全部打開后，會一部分一部分的逐漸解耦。脫鉤的目的是，一方面這是我們的規劃，另一方面這個脫鉤的核心出發點是因為w……深刻認識到數字技術對車庫管理模式的影響將越來越大，原有的高度耦合的系統已經不足以滿足或支持業務的敏捷變化。所以我們一步一步來，這也是我們在中國的首創。

我上周和華為交流過，他們也在做這個。做到這一點仍然有很大的挑戰。包括數據庫層面，大家都在說怎么在和切出來。它不僅是一項簡單的技術活動，也是一種管理思想。

讓我們回到你關于OTD的問題。實際上，OTD，為什么每個人都要談論來自OEM的OTD呢？因為現在大家對汽車的理解越來越深，不是五年迭代一個產品，而是兩三年快速迭代。消費者的這種個性化需求是必然的優勢。所以我的理解是，車廠的工藝和機制一定要支撐未來的發展趨勢。

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張俊以:這確實不容易，但也許中國一汽有先天優勢，因為有像祁鳴信息這樣非常強大的上市公司支持它的業務。但是這些內部的管理制度，其實平安也是對外輸出的。如何給外界賦能，其實很大，甚至很痛苦。

郭永峰:里面有很多坑。我來爆料一下。我個人投入了很多精力。比如數據庫層面，以前說我們有一個高度一致的系統，用一套數據庫。現在我們也支持整個產品研發，所以會用一些自制的數據庫。

但是在這里，我們原本使用的數據庫被用于一些場景。如果你的一個數據同時在幾個中心之間快速同步，那么對你的數據庫要求會更高。

最近國內一些從事數據庫的頂尖老師都在我們這。我們在一起做這件事，我們也在適應和調整。為了迎接這個新產品，我們也和這些相關行業的朋友合作，和我們一起探索。

張俊以:因為建設時間不一樣，要求不一樣，其實一個公司，或者一個機構企業，很早就有這種情況了。我們經銷商這邊也是這樣，因為一般來說，經銷商都有自己的系統，一套是給主機廠的，一套是自己管理的，還有幾套是別人贈送或者免費的情況。

現在我想問一下顧老師，你對汽車方面的滲透很多。在這種情況下，您認為我們如何使用一個基于SaaS的系統來支持我們經銷商的工作，而不需要做這么多復雜的工作？

顧瑛:我們這樣理解這件事，因為我們花更多的時間與經銷商打交道，團隊中的許多人都來自經銷商體系。

一些大集團有ERP，但大多數4S商店沒有。其實品牌提供的DMS系統，從新車到售后到配件，整個流程都很完善。畢竟用了很多年，在國外也是成熟產品。

但是它沒有解決的一個問題是，所有的DMS系統都沒有解決用戶的問題，所以我們當時在考慮這個產品的定位的時候，我們的定位點是解決4S店鋪用戶的連接。

這樣，4S門店在使用我們的產品時，就不需要做重復的工作，DMS系統也不能被拋棄。廠商和所有政策都是在DMS系統上完成的，必須同時使用DMS。

另外一個環節，在連接客戶的時候，其實很多店鋪會從微信官方賬號購買一些其他的軟件和一些產品，之前類似于SAAS。但目前主要解決用戶連接的問題。

其實我們也做了很多智能化的管理工具，比如我們的一些售后無紙化提車，包括一些售后定制保險。這樣的功能實際上會減輕店內員工的工作強度，提高工作效率。

例如，可能需要手動從存儲中導出數據，然后生成結果，然后進行提醒。我們的做法是投入很多人去打通數據，不需要人工去做。每天，數據都從DMS實時同步到這里。

另外，我們也在做一些事情。一些大的集團同時使用DMS和ERP，可能會在ERP中記錄最真實的數據。我們這樣做也是為了解決商業問題。因為我們的許多前線……e員工很苦很累，我們也在解決這個問題。

張俊以:也是配合汽車廠的各項經營政策，爭取更多的資金，支持自己的經營。其實我剛才講了很多用戶接觸上面的一些問題，連接用戶。

其實數字化戰略也做了很多智能制造，很多人都比較陌生。張燦·春林總給我們講講這個吧？

5

張春林:我想我們可以舉個例子。可能聽起來大家更容易理解。剛才我們提到了智能生產管理系統。今年我們推出了兩個客戶，很典型，就是他解決了什么問題，難點在哪里。

一個是在國內頭部車企。我們花了將近一年的時間，才把所有與生產有關的系統數據看完。

這樣做的好處是什么？我們的系統于6月推出。上線后的前兩周，我們從來沒有遇到過這樣的情況，就是收到的投訴最多。幾乎所有的生產、物流和管理部門都向項目組抱怨過。但是，最幸福的只有兩個人，一個是總經理，一個是董事長。

他們發現這些操作透明化后，一些管理問題就非常清晰了。

因為汽車生產是一個非常復雜的過程，而且復雜程度高到一定程度，實際上人們并不能通過組織、管理、協調、經驗來完全照顧到。所以生產中有很多瓶頸，大家都用一個又一個的故事來辯解，但是這些問題很難暴露，不是因為不想暴露，而是因為人腦不可能了解所有的情況，然后判斷問題出在哪里。

我們只看一個指標，就是庫存，全是中間庫存。我們說庫存是萬惡之源。存貨是用來掩蓋管理的落后和無效的。如果中間的庫存都減少了，說明它的瓶頸已經消失了，減少中間的浪費是我們企業現在最重要的事情，是為汽車行業降低成本。

事實上，降低成本最終不一定意味著直接降低成本。供應商已經到了成本底線，我甚至聽說有的降低了質量要求。我們看到間接成本有很多浪費，值得壓下去，但是壓下去不容易。生產的復雜性造成了問題相互關聯，很難發現問題，也很難找到解決方案。這可以通過數字化來實現。

而且剛才郭部長也提到了，數字化是一個技術問題，還是一個管理問題。為什么這個項目，兩個星期后，開始步入正軌，下面部門的領導開始表揚項目組。這里最關鍵的一點是領導的大力支持。換句話說，部門之間的事權是可以調整的，這是必須匹配的。

張俊以:其實任何一個數字化項目，在實施過程中都會比以前更不方便，然后會慢慢優化，經歷痛苦的轉型。其實也是一個管理變革的過程，很重要。

今天我們講的是“如何打通數字調速器的秒脈”。其實這也是汽車行業的問題。創略科技服務的客戶不僅僅是車企，還有其他公司。我覺得現階段我們車企也在向外看，看其他行業的先進經驗。我們這里的車企不是特別先進，但是有很多外來的經驗。能給我們一些值得外界學習的東西嗎？請與楊總分享它。

楊晨云:好的，謝謝你的問題。的確，我們也服務一些自駕出行的客戶，比如威馬汽車、BAIC、瑪莎拉蒂、滴滴等等。創建CDP和營銷自動化的案例相當多，包括建模。

我們還服務于零售業，星巴克咖啡，春秋航空，中國銀行等等。其實不同行業有相同點也有不同點。

我先說一下相似點。我們不是幫助互聯網公司，而是幫助傳統企業實現數字化轉型。每個人都提到他們中間的組織。有時，構建CDP過程中最大的問題不是……技術上的問題，但是這件事誰來牽頭，是市場部，IT部還是DT部。這個領導可能需要一把手真正支持一件事。

在很多系統中，所有的行業都會面臨相關的問題，有的甚至開始看組織架構能否按照中臺的邏輯調整相關的東西。

當我們跨行業觀察，包括汽車行業，我們可以清楚地看到，做這件事有幾個點。

有一點是，當我們做任何數字系統，CDP或者AI的時候，前兩個任務是關鍵的前提。

第一個，首先你得有這些私人領域的人脈，這樣你才能使用行為數據，做其他工作。所以，如果數據本質上是缺失的，這個事情就叫無數據無AI。

吉利兩年前就已經有了私域的矩陣，在主機廠的前面。其實他們也是放眼未來，看看一些新勢力，比如威馬，在這里做什么，或者向互聯網上的一些公司學習。

第二部分其實是數據管理的工作，包括經銷商DMS系統中的數據。有時候如果不做一些相應的管理，這些數據都是假的或者填的，只是為了敷衍了事。其中，數據治理也是比較關鍵的，也是比較核心的一點。

概念上，我們發現很好，或者說很成功，但是剛才提到有些客戶，像春秋航空，前后轉化率大概十倍。其實它的核心解決方案叫升級代，引用傳統TO C的邏輯也差不多。因為在傳統情況下，汽車行業的經銷商這一塊是最核心的貨源渠道。然后大家現在都清楚客戶的數據資產，希望他們也能基于客戶資產對C做一些直接的工作，尤其是在客戶選擇和客戶保護層面，甚至是對CTB或者CTM。

比如春秋航空，直銷占比超過60%。他們相對于經銷商來說是OTA，但更多使用自己的app。我們的客戶星巴克，雖然和阿里有合作，其實核心還是在自己的APP或者CTP，這是它的核心長期戰略。如果是已經接觸過的客戶，可以通過app、小程序等一些小的私有領域矩陣，收集客戶數據，做更多的數據化。

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張俊以:事實上，這非常重要。以前的車企如果想搶更多的公域流量，也要建立自己的私域流量。

我去上汽通用五菱看沈先生。他說他那里有很多數據，但是他從來沒有用過。甚至他說因為成本是最重要的，所以大家都在計算成本。誰要是能把供應商的成本降低20%，沈先生就把所有的數據給他開發應用。

其實有一點很重要。我一直在說數字營銷，這樣一個數字營銷的工作。這些年來，我其實做了很多嘗試，包括新勢力車企，也在做一些自己的引流工作。

其實新藝互動是一家在這方面非常有經驗的公司。近幾年也獨立突破了一些新事物。請朱宗能分享一下新藝互動在這些方面的一些經驗。

朱勁松:信誼互動之前其實是數字營銷的代理，可以理解為整個企業營銷數據的1.0。經過這么多年的發展，整個數字營銷服務也取得了長足的進步。

我們說數字營銷的概念是汽車企業的數字咨詢公司，提供咨詢服務或戰略服務。這對我們來說是一項重要的業務。我們明白如何真正實現汽車企業的數字化。我有幾點看法。

第一，我覺得是企業高層統一認識，是一把手工程，包括剛才郭部長那邊。一汽有這樣的組織變革，成立了一汽的數字化部門。

同時，下面的公司，包括自主品牌，包括他們的合資公司，因為我們跟他們打交道多了，他們就能從上到下貫徹集團的數字化理念和思路，這是第一要求。

第二，企業內部的各個部門實際上應該充分合作，因為對于傳統的汽車企業來說，他們都是按照部門劃分的……他們的功能。換句話說，他是逐段做的，不是端到端的思考。

我們專注于客戶服務，客戶希望汽車企業內部只有一個界面。我們要管理汽車用戶的全生命周期。然后要求我們汽車企業內部各個部門要全力配合，以客戶服務為中心，真正實現整體數字化。

第三，整個數字化工作是對原有信息系統的改造和升級。涉及到很多部門系統，要統籌規劃，分步實施。

但是一些新勢力造車相對容易一些，比如蔚來汽車。能夠真正實現從關注用戶到最終銷售的整個數據鏈路的開放。

所以，首先企業高層必須參與，第二是內部全力配合，第三是分步規劃，分階段實施。

對于創新交互來說，這么多年，其實從剛才說的用戶、業務、管理的數字化，我們已經形成了一個完整的服務體系。

我覺得用戶的數字化是我們的基礎，是一個基礎。因為我們所有企業的服務，或者說我們企業的使命是為用戶提供服務，只有統一管理用戶的數據和全生命消費周期的數據，才能真正應用到我的商業服務中。

在管理決策領域，現在我們已經進入了數字化時代。我覺得企業競爭的核心是數據的競爭，或者說你能不能快速了解或者收集你的用戶的數據。

以蔚來汽車為例，它所有的用戶行為，所有的預約，或者你的車的數據都在里面，它可以第一時間獲取這樣的數據。也就是說，數字化真的需要通過一個從用戶數據到業務數據再到你的決策的系統來解決，才能真正打通任督二脈。

張俊以:非常感謝。我估計斌哥今天說了這么多耳朵都紅了。其實蔚來汽車可以做到這樣的情況。拋開他的APP和用戶運營，也無法否認他的直營模式，讓流量聚集在他的私人領域。企業在進行數字化轉型的時候，也需要相應的轉型。

我今天覺得特別有意思的一件事，在今天的論壇上，“如何打通數字總督的秒脈”，我覺得賈柯博士特別有才，寫了這么一個俠義主題。

我們知道要打通任督二脈，必須要有心法和功法。最后，請用自己的經歷總結一兩句話，與你的聽眾分享你的想法。從郭部長開始。

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郭永峰:我個人的理解是，如果實現了企業內部的數字化轉型，其實就是兩句話。

第一句話叫做商業創新是基礎。因為數字化只是一個工具和方法，我們做很多場景應用。數字化轉型不僅僅是這些上市技術的引入，更是整個企業業務管理的創新。這是最根本的。

因為這個主題叫冬芽，我說第二句就叫價值創造是根本。我們的數字投資也很大。當我們走向數字化項目和產品平臺時，我們最終必須為我們的企業和客戶創造價值。我認為這是我們數字化轉型工作的根本遵循和價值。

顧瑛:我認為從經銷商的角度來看，如果數字化要取得成功，有兩點。第一點是以用戶為中心設計和使用產品。

其實在這一點上，我們踩了很多坑，因為樂車邦做運營平臺的時候花了3個億，投入了很多錢，做了很多改造。

對于經銷商層面，我們現在做的產品轉化率是很高的。我們現在50%是從用戶注冊開始，20%是從用戶把車添加到我們提供給他的小程序中，所以整個產品的設計都是以用戶為中心來達到這么高的轉化率。

第二點，就像你剛才說的很多，必須是第一手，在4S商場也是一樣。不僅是總經理，他的投資人也要重視，要高度重視。

投資者正著眼于這種st……的長期利益e三年五年。下面的執行經理，或者一線員工，看的是一個月，三個月，所以執行的時候會有變形，肯定會是從上到下的強力推動，才能把這個事情做好。

張春林:我認為這個主題非常好。任督二脈其實就是兩條脈。第一脈是技術和數據。然后把所有的業務產品數字化，數字化，這樣這些數據就可以打開了。不管現在用中國還是其他方式，都要打通，而且實際上很多場景、生產制約、營銷制約都沒有數字化，這是數字化實現后的一個貫通脈絡。

另一條主線是管理，企業管理的模式要圍繞這種變化。這兩條線路開通后，我們的汽車行業就可以實現數字化企業。

楊晨云:我補充一下，我們在企業里面經常提到，就是說一方面在我們的價值觀里面，以客戶為中心，以整合為導向，這兩個東西也是以客戶為中心，包括基于客戶數據，保證它的營銷場景和客戶運營場景真正的個性化、智能化、高效化。

這些話也是我們真正放到產品層面的東西之一。所以剛才郭部長提到了一個觀點，我非常贊同。最終要為客戶創造價值，讓客戶感知到這樣一個數字化的最終結果。

當我們做一些AB測試的時候，客戶可以看到和以前的非數字或者非智能的方法有什么不同，確實把效果提高了幾倍甚至十幾倍。大概兩三個月的時間，我們會保證這樣的增值，這樣以后可以做更多的數字化推廣。

朱勁松:關于汽車企業的數字化，我想提幾個關鍵詞。第一，它實際上是以客戶服務為中心。就是從客戶體驗的提升來考慮。

第二，科學高效的內部管理是目標。我的數字化必須提高我內部管理和決策的科學性，以及我的效率。

第三，通過數字化驅動和技術變革，實現整車企業的數字化。

張俊以:好的，非常感謝你的分享。關于第二個數字省長的開通，我想每個人都有自己的體會。希望大家可以保持線下討論。謝謝大家！敬請關注蓋世汽車專題“[蓋世直播] 2020中國汽車藍皮書論壇”。

因為在傳統情況下，https://auto.gasgoo.com/NewsTopic/262.html經銷商這一塊是汽車行業最核心的貨源渠道。然后大家現在都清楚客戶的數據資產，希望他們也能基于客戶資產對C做一些直接的工作，尤其是在客戶選擇和客戶保護層面，甚至是對CTB或者CTM。

比如春秋航空，直銷占比超過60%。他們相對于經銷商來說是OTA，但更多使用自己的app。我們的客戶星巴克，雖然和阿里有合作，其實核心還是在自己的APP或者CTP，這是它的核心長期戰略。如果是已經接觸過的客戶，可以通過app、小程序等一些小的私有領域矩陣，收集客戶數據，做更多的數據化。

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張俊以:事實上，這非常重要。以前的車企如果想搶更多的公域流量，也要建立自己的私域流量。

我去上汽通用五菱看沈先生。他說他那里有很多數據，但是他從來沒有用過。甚至他說因為成本是最重要的，所以大家都在計算成本。誰要是能把供應商的成本降低20%，沈先生就把所有的數據給他開發應用。

其實有一點很重要。我一直在說數字營銷，這樣一個數字營銷的工作。這些年來，我其實做了很多嘗試，包括新勢力車企，也在做一些自己的引流工作。

其實新藝互動是一家在這方面非常有經驗的公司。近幾年也獨立突破了一些新事物。請朱宗能分享一下新藝互動在這些方面的一些經驗。

朱勁松:信誼互動之前其實是數字營銷的代理，可以理解為整個企業營銷數據的1.0。經過這么多年的發展，整個數字營銷服務也取得了長足的進步。

我們說數字營銷的概念是汽車企業的數字咨詢公司，提供咨詢服務或戰略服務。這對我們來說是一項重要的業務。我們明白如何真正實現汽車企業的數字化。我有幾點看法。

第一，我覺得是企業高層統一認識，是一把手工程，包括剛才郭部長那邊。一汽有這樣的組織變革，成立了一汽的數字化部門。

同時，下面的公司，包括自主品牌，包括他們的合資公司，因為我們跟他們打交道多了，他們就能從上到下貫徹集團的數字化理念和思路，這是第一要求。

第二，企業內部各個部門其實應該是充分合作的，因為對于傳統汽車企業來說，都是按照職能劃分部門的。換句話說，他是逐段做的，不是端到端的思考。

我們專注于客戶服務，客戶希望汽車企業內部只有一個界面。我們要管理汽車用戶的全生命周期。然后要求我們汽車企業內部各個部門要全力配合，以客戶服務為中心，真正實現整體數字化。

第三，整個數字化工作是對原有信息系統的改造和升級。涉及到很多部門系統，要統籌規劃，分步實施。

但是一些新勢力造車相對容易一些，比如蔚來汽車。能夠真正實現從關注用戶到最終銷售的整個數據鏈路的開放。

所以，首先企業高層必須參與，第二是內部全力配合，第三是分步規劃，分階段實施。

對于創新交互來說，這么多年，其實從剛才說的用戶、業務、管理的數字化，我們已經形成了一個完整的服務體系。

我覺得用戶的數字化是我們的基礎，是一個基礎。因為我們所有企業的服務，或者說我們企業的使命是為用戶提供服務，只有統一管理用戶的數據和全生命消費周期的數據，才能真正應用到我的商業服務中。

在管理決策領域，現在我們已經進入了……e數字時代。我覺得企業競爭的核心是數據的競爭，或者說你能不能快速了解或者收集你的用戶的數據。

以蔚來汽車為例，它所有的用戶行為，所有的預約，或者你的車的數據都在里面，它可以第一時間獲取這樣的數據。也就是說，數字化真的需要通過一個從用戶數據到業務數據再到你的決策的系統來解決，才能真正打通任督二脈。

張俊以:非常感謝。我估計斌哥今天說了這么多耳朵都紅了。其實蔚來汽車可以做到這樣的情況。拋開他的APP和用戶運營，也無法否認他的直營模式，讓流量聚集在他的私人領域。企業在進行數字化轉型的時候，也需要相應的轉型。

我今天覺得特別有意思的一件事，在今天的論壇上，“如何打通數字總督的秒脈”，我覺得賈柯博士特別有才，寫了這么一個俠義主題。

我們知道要打通任督二脈，必須要有心法和功法。最后，請用自己的經歷總結一兩句話，與你的聽眾分享你的想法。從郭部長開始。

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郭永峰:我個人的理解是，如果實現了企業內部的數字化轉型，其實就是兩句話。

第一句話叫做商業創新是基礎。因為數字化只是一個工具和方法，我們做很多場景應用。數字化轉型不僅僅是這些上市技術的引入，更是整個企業業務管理的創新。這是最根本的。

因為這個主題叫冬芽，我說第二句就叫價值創造是根本。我們的數字投資也很大。當我們走向數字化項目和產品平臺時，我們最終必須為我們的企業和客戶創造價值。我認為這是我們數字化轉型工作的根本遵循和價值。

顧瑛:我認為從經銷商的角度來看，如果數字化要取得成功，有兩點。第一點是以用戶為中心設計和使用產品。

其實在這一點上，我們踩了很多坑，因為樂車邦做運營平臺的時候花了3個億，投入了很多錢，做了很多改造。

對于經銷商層面，我們現在做的產品轉化率是很高的。我們現在50%是從用戶注冊開始，20%是從用戶把車添加到我們提供給他的小程序中，所以整個產品的設計都是以用戶為中心來達到這么高的轉化率。

第二點，就像你剛才說的很多，必須是第一手，在4S商場也是一樣。不僅是總經理，他的投資人也要重視，要高度重視。

投資人看的是這家店三年五年的長期收益。下面的執行經理，或者一線員工，看的是一個月，三個月，所以執行的時候會有變形，肯定會是從上到下的強力推動，才能把這個事情做好。

張春林:我認為這個主題非常好。任督二脈其實就是兩條脈。第一脈是技術和數據。然后把所有的業務產品數字化，數字化，這樣這些數據就可以打開了。不管現在用中國還是其他方式，都要打通，而且實際上很多場景、生產制約、營銷制約都沒有數字化，這是數字化實現后的一個貫通脈絡。

另一條主線是管理，企業管理的模式要圍繞這種變化。這兩條線路開通后，我們的汽車行業就可以實現數字化企業。

楊晨云:我補充一下，我們在企業里面經常提到，就是說一方面在我們的價值觀里面，以客戶為中心，以整合為導向，這兩個東西也是以客戶為中心，包括基于客戶數據，保證它的營銷場景和客戶運營場景真正的個性化、智能化、高效化。

這些話也是我們真正放到產品層面的東西之一。所以剛才郭部長提到了一個觀點，我非常贊同。最終要為客戶創造價值，讓客戶感知到這樣一個數字化的最終結果。

當我們做一些AB測試時，客戶可以看到與t有什么不同……以前的非數字化或非智能化的方法，而且確實把效果提高了幾倍甚至十幾倍。大概兩三個月的時間，我們會保證這樣的增值，這樣以后可以做更多的數字化推廣。

朱勁松:關于汽車企業的數字化，我想提幾個關鍵詞。第一，它實際上是以客戶服務為中心。就是從客戶體驗的提升來考慮。

第二，科學高效的內部管理是目標。我的數字化必須提高我內部管理和決策的科學性，以及我的效率。

第三，通過數字化驅動和技術變革，實現整車企業的數字化。

張俊以:好的，非常感謝你的分享。關于第二個數字省長的開通，我想每個人都有自己的體會。希望大家可以保持線下討論。謝謝大家！

敬請關注蓋世汽車專題“[蓋世直播] 2020中國汽車藍皮書論壇”。

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