孫正義式風投是如何一步步垮掉的？

圖片來源@視覺中國最近國內外關于“獨角獸”的戲劇性新聞，恐怕無人能與WeWork和51信用卡相提并論。前者曾經是“新貴聯合辦公空間”，如今卻成了投資人父親含淚接手的“不良資產”；后者成功登陸(IPO)，但作為該地區的“科技金融第一股”，依然沒有讓擔心。他們的共同點是，都實現了高超的包裝，正因為信貸資產的崩潰而變得一文不值(即使公司運營恢復正常)。從高光時刻到跨洋局，太陽底下沒有新鮮事。吃瓜群眾經歷了Jabs、比特幣韭菜王、Neumann(we work CEO)的洗禮，內心得到了磨煉和平靜。而“待售”資本，如軟銀愿景基金和孫正義，則成為全球嘲諷的對象。摩根士丹利首席美國股票策略師邁克·威爾遜(Mike Wilson)聲稱，WeWork IPO的失敗標志著一個時代的結束。他來自中國的同事補充說，一家公司即使不盈利也能獲得巨大的市場估值和慷慨的資本，因此是時候結束資本的“閃電戰”了。一群投資經理給世界首富孫正義上課(雖然只有三天)，創投圈的畫風真是讓人捉摸不透...軟銀作為WeWork的“接盤俠”跌落神壇，決定再向其投資50億美元，不可避免地成為嘲諷的對象。有網友覺得軟銀從阿里巴巴賺的錢很可能會在WeWork上賠掉...這兩項投資似乎形成了這個時代和孫正義投資風格穿越時空的經典注解。在WeWork被推翻之前，很少有人會說這種無利可圖的“閃電投資”乍一看有什么問題，即使優步的股價已經被推翻。畢竟，阿里巴巴走在前列，互聯網繁榮如JD.COM、滴滴、O2O、自行車共享等。不就是基于這樣的投資思路，才能蓬勃發展嗎？挑出一個領域的潛在贏家，然后注入大規模的持續資金，幫助他們爭奪全球市場的主導地位，這種游戲規則造就了無數的巨頭。三線以上城市有哪些移動互聯網用戶沒有獲得“資本家的羊毛”？不過，軟銀更激進。自2017年成立以來，它的很多數字都很驚人，比如三年1000億美元，優步估值1000億，Slack估值230億...有多夸張？2018年全球后期風險投資中值為3500萬美元，而軟銀牽頭或獨家的后期融資在18輪中達到3.5億美元及以上。這一戰略被掌舵人孫正義總結為“硅谷中心的閃電戰”。這種接近壟斷定價權的投資方式一度帶來了巨大的機會。一方面，硅谷很少有風險投資家曾經與軟銀競爭，使其手握許多前沿領域的優質標的。企業家們渴望孫正義的號召。正如優步CEO達拉·科斯洛沙希(Dara Kosloshahi)在2017年接受軟銀100億美元投資后所說，“與其讓資本大炮對著我，不如讓資本大炮跟著我。”但與此同時，這種加速增長和回購也會使被投資的早期企業面臨巨大的風險和資源浪費。如果企業家拒絕軟銀的綠眼睛，那就意味著他們親自給最激烈的競爭對手送去了“彈藥”。然而，對于早期的初創企業來說，他們在產品/市場匹配性、技術可靠性、供應鏈效率、業務流程穩定性和商業模式可行性等方面都沒能進行充分的實驗來保障商業利潤。業務規模的快速擴張也意味著大量不必要的增長成本，從而累積成二級市場風險。在全球市場集體不景氣的背景下，這些過去備受追捧卻沒有清晰盈利模式的“獨角獸”最先被拋棄。遠景還是有遠景的，但是遠景基金真的冷嗎？僅憑幾個例子似乎很難得出這樣的結論。孫正義的投資哲學是激進和形而上學的。2018年，他告訴記者，在選擇投資標的時會“聽原力”...這讓他的資本游戲充滿了不確定性，但也成為了最好的趨勢前哨。除了WeWork、優步、Slack等負面案例，至少愿景基金在2018年最大的兩筆投資——字節跳動和阿里本地生活服務公司，目前看起來運營良好。此外，人工智能、機器人、物聯網等領域的眾多前沿科技公司也被納入視野。例如，大腦公司……深度學習)、Mapbox(開源地圖)、ARM和NVIDIA(芯片)等等。

在次大陸這個初生的市場，軟銀的戰略布局也幾乎覆蓋了所有民生領域。例如，在印度，它投資了食品科技公司Zomato和Swiggy，教育科技初創公司巨頭Byju's，酒店品牌OYO和電子商務Paytm Mall。其中，電子商務公司Flipkart僅用一年時間就為軟銀帶來了180%的回報。在醫療健康這樣的“長期博弈”中，遠景基金也持有很多籌碼，比如Guardant(癌癥篩查)、Roivant(新藥研發)、Relay Therapeutics(生物制藥)。平安健康科技也已順利完成IPO。從數據上看，軟銀集團2019財年上半年的營業凈利潤創歷史新高，達到1.12萬億日元，是上一財年的3.6倍，其中愿景基金貢獻了大部分利潤增長。從結果來看，似乎很難得出“愿景基金是失敗的”的結論。但其面臨的輿論環境和融資壓力一直在惡化，這是不爭的事實。據英國《金融時報》報道，軟銀的第二愿景基金(second vision fund)甚至開始計劃向員工借錢，希望高管借出十倍于他們薪水的錢，孫正義還部分抵押了自己的軟銀股份...到這種程度，我們不禁好奇，外界對“獨角獸”的評價標準是如何發生巨變的。不是軟銀，而是創投圈的估值尺度。總的來說，變化主要集中在三個方面:一是資金規模無法再快速轉化為競爭優勢。在視野存疑的投資品類，如房地產、旅游、送餐、貨運、酒店等。，對資金的競爭非常充分，這使得軟銀及其創業公司無法憑借壟斷定價和規模效應快速擊退競爭對手。未能占據能夠攫取最大利潤的市場主導地位，是“閃電戰”模式失敗的首要原因。二是資本武器救不了的商業模式。既然無法從競爭優勢中尋求利益，那么依靠企業自身運營快速推進擴張是否可行？軟銀有過這樣美好的時刻。阿里巴巴只籌集了5000萬美元的風險投資，在運營的第三年，現金流轉正，不需要大量注資就可以保證穩定的運營現金流。而那些未經驗證的商業模式(WeWork，優步)，調整不充分(高管更換風暴)，競爭護城河薄弱(Slack，Wag)，普遍利潤微薄，增長緩慢，細水長流的產業邏輯因為一時的擴張熱潮而難以改變，最后只能悄無聲息的變成賬面虧損的愿景。第三是潛在公司退出機制的變化。如果把以上負面的例子當做“壞賬”來處理，對業務很大的軟銀來說并無傷害。真正讓遠景陷入融資困境的，是其核心投資領域AI等熱門技術賽道的市場變化。以前AI公司合并一兩輪，然后被收購推出，并不難。但隨著AI行業估值進入調整期，曠視很難通過舊的退出機制快速回籠資金。而醫療健康、自動駕駛、機器人等領域受限于技術本身的進化邏輯，沒有成熟的應用場景，退出周期相對較長。短期內也很難將陷入困境的愿景拖出泥潭。有人曾把軟銀愿景基金形容為電影《捉鬼敢死隊》中四處游蕩狩獵的棉花糖人。現在，“滑鐵盧”的愿景可以讓整個硅谷創投圈松一口氣了。然而，其他資本機構也不能幸免于愿景所面臨的困難。還沒看到國內的“知名投資人”開始“熱搜三家”教育創業者勒緊褲腰帶。WeWork和軟銀的熱鬧結束了。重要的是第二天怎么過？給有才華的創投界出謀劃策，我們自然擔不起這么大的責任。對大多數企業家來說，投資界的積極分子必須……e謹慎，即使反應遲鈍，恐怕他們也會做好過苦日子的心理準備。通過訪談、白洞項目等渠道，認識了很多AI等領域的開發者和創業者。在投資熱潮褪去的當下，他們的困惑或許是行業共同的困惑。

比如投資市場的回落，很多智能科技細分領域的競爭越來越殘酷。很多早期的公司也開始面臨技術變現的巨大壓力，但問題是真正有價值的產業需求已經開始向巨頭玩家傾斜。中小公司要么擁有顛覆性的技術，要么通過依附和整合大廠商的能力成為“整合者”。但由于其競爭優勢建立在工程、市場等技術之外的維度上，門檻較低，因此陷入了“規模效應”和“戰略位置搶奪”的資本怪圈。再比如，計算機視覺、語音識別等技術的成熟應用，也讓很多行業和城市轉型需求被標注為“已解決”。在此基礎上，如何將技術產品化，建立營銷能力，是初創企業面臨的最大挑戰。由此可以大致總結出AI初創企業急需解決的兩個核心問題:一是加強與技術廠商的合作。包括BAT華為在內的“技術平臺化”趨勢已經開始，AI行業的圈地運動也逐漸進入白熱化狀態。無論是頂尖的R&D人才，算法成熟度，計算能力，一手數據等，初創企業幾乎很難競爭，專注應用層幾乎已成定局。當然，“深耕行業”有時候就像一個標簽。想貼就貼，完全沒辦法。但對于企業本身來說，如果自欺欺人的“深耕”，最終還是會坑自己。比如成本10萬元的餐廳機器人、智能珠寶掛件，就是智能創業路上倒閉的風景。在資本普遍追求安全的當下，初創企業的另一個重點是發揮自身對行業的理解優勢，率先加強工業工程的轉化能力。提高應用場景下的獲客能力是非常有價值的。但對于業務細節的功能創新，往往是被逼出來的，在實踐中被實踐。比如紅蜻蜓皮鞋的智能門店改造，極觀創始人兼技術總監往往需要親自到現場調試，包括攝像頭的角度、燈光、音響等，從而找出技術落地中可能出現的問題。在AI落地電力行業的過程中，途知科技經常和合作伙伴嚴重“吵架”，不斷在技術方和應用方的認知錯誤中磨合...在工業端，我們聽到這樣接地氣、赤膊上陣的工程師到一線的故事。站在這個加速洗牌的時間節點，或許是時候忘記那些嘩眾取寵的“獨角獸”，為那些真正活下來的創業者加油，俯身聆聽行業真實的心跳。

圖片來源@視覺中國最近國內外關于“獨角獸”的戲劇性新聞，恐怕無人能與WeWork和51信用卡相提并論。前者曾經是“新貴聯合辦公空間”，如今卻成了投資人父親含淚接手的“不良資產”；后者成功登陸(IPO)，但作為該地區的“科技金融第一股”，依然沒有讓擔心。他們的共同點是，都實現了高超的包裝，正因為信貸資產的崩潰而變得一文不值(即使公司運營恢復正常)。從高光時刻到跨洋局，太陽底下沒有新鮮事。吃瓜群眾經歷了Jabs、比特幣韭菜王、Neumann(we work CEO)的洗禮，內心得到了磨煉和平靜。而“待售”資本，如軟銀愿景基金和孫正義，則成為全球嘲諷的對象。摩根士丹利首席美國股票策略師邁克·威爾遜(Mike Wilson)聲稱，WeWork IPO的失敗標志著一個時代的結束。他來自中國的同事補充說，一家公司即使不盈利也能獲得巨大的市場估值和慷慨的資本，因此是時候結束資本的“閃電戰”了。一群投資經理給世界首富孫正義上課(雖然只有三天)，創投圈的畫風真是讓人捉摸不透...軟銀作為WeWork的“接盤俠”跌落神壇，決定再向其投資50億美元，不可避免地成為嘲諷的對象。有網友覺得軟銀從阿里巴巴賺的錢很可能會在WeWork上賠掉...這兩項投資似乎形成了這個時代和孫正義投資風格穿越時空的經典注解。在WeWork被推翻之前，很少有人會說這種無利可圖的“閃電投資”乍一看有什么問題，即使優步的股價已經被推翻。畢竟，阿里巴巴走在前列，互聯網繁榮如JD.COM、滴滴、O2O、自行車共享等。不就是基于這樣的投資思路，才能蓬勃發展嗎？挑出一個領域的潛在贏家，然后注入大規模的持續資金，幫助他們爭奪全球市場的主導地位，這種游戲規則造就了無數的巨頭。三線以上城市有哪些移動互聯網用戶沒有獲得“資本家的羊毛”？不過，軟銀更激進。自2017年成立以來，它的很多數字都很驚人，比如三年1000億美元，優步估值1000億，Slack估值230億...有多夸張？2018年全球后期風險投資中值為3500萬美元，而軟銀牽頭或獨家的后期融資在18輪中達到3.5億美元及以上。這一戰略被掌舵人孫正義總結為“硅谷中心的閃電戰”。這種接近壟斷定價權的投資方式一度帶來了巨大的機會。一方面，硅谷很少有風險投資家曾經與軟銀競爭，使其手握許多前沿領域的優質標的。企業家們渴望孫正義的號召。正如優步CEO達拉·科斯洛沙希(Dara Kosloshahi)在2017年接受軟銀100億美元投資后所說，“與其讓資本大炮對著我，不如讓資本大炮跟著我。”但與此同時，這種加速增長和回購也會使被投資的早期企業面臨巨大的風險和資源浪費。如果企業家拒絕軟銀的綠眼睛，那就意味著他們親自給最激烈的競爭對手送去了“彈藥”。然而，對于早期的初創企業來說，他們在產品/市場匹配性、技術可靠性、供應鏈效率、業務流程穩定性和商業模式可行性等方面都沒能進行充分的實驗來保障商業利潤。業務規模的快速擴張也意味著大量不必要的增長成本，從而累積成二級市場風險。在全球市場集體不景氣的背景下，這些過去備受追捧卻沒有清晰盈利模式的“獨角獸”最先被拋棄。遠景還是有遠景的，但是遠景基金真的冷嗎？僅憑幾個例子似乎很難得出這樣的結論。孫正義的投資哲學是激進和形而上學的。2018年，他告訴記者，在選擇投資標的時會“聽原力”...這讓他的資本游戲充滿了不確定性，但也成為了最好的趨勢前哨。除了WeWork、優步、Slack等負面案例，至少愿景基金在2018年最大的兩筆投資——字節跳動和阿里本地生活服務公司，目前看起來運營良好。此外，人工智能、機器人、物聯網等領域的眾多前沿科技公司也被納入視野。例如，大腦公司……深度學習)、Mapbox(開源地圖)、ARM和NVIDIA(芯片)等等。

在次大陸這個初生的市場，軟銀的戰略布局也幾乎覆蓋了所有民生領域。例如，在印度，它投資了食品科技公司Zomato和Swiggy，教育科技初創公司巨頭Byju's，酒店品牌OYO和電子商務Paytm Mall。其中，電子商務公司Flipkart僅用一年時間就為軟銀帶來了180%的回報。在醫療健康這樣的“長期博弈”中，遠景基金也持有很多籌碼，比如Guardant(癌癥篩查)、Roivant(新藥研發)、Relay Therapeutics(生物制藥)。平安健康科技也已順利完成IPO。從數據上看，軟銀集團2019財年上半年的營業凈利潤創歷史新高，達到1.12萬億日元，是上一財年的3.6倍，其中愿景基金貢獻了大部分利潤增長。從結果來看，似乎很難得出“愿景基金是失敗的”的結論。但其面臨的輿論環境和融資壓力一直在惡化，這是不爭的事實。據英國《金融時報》報道，軟銀的第二愿景基金(second vision fund)甚至開始計劃向員工借錢，希望高管借出十倍于他們薪水的錢，孫正義還部分抵押了自己的軟銀股份...到這種程度，我們不禁好奇，外界對“獨角獸”的評價標準是如何發生巨變的。不是軟銀，而是創投圈的估值尺度。總的來說，變化主要集中在三個方面:一是資金規模無法再快速轉化為競爭優勢。在視野存疑的投資品類，如房地產、旅游、送餐、貨運、酒店等。，對資金的競爭非常充分，這使得軟銀及其創業公司無法憑借壟斷定價和規模效應快速擊退競爭對手。未能占據能夠攫取最大利潤的市場主導地位，是“閃電戰”模式失敗的首要原因。二是資本武器救不了的商業模式。既然無法從競爭優勢中尋求利益，那么依靠企業自身運營快速推進擴張是否可行？軟銀有過這樣美好的時刻。阿里巴巴只籌集了5000萬美元的風險投資，在運營的第三年，現金流轉正，不需要大量注資就可以保證穩定的運營現金流。而那些未經驗證的商業模式(WeWork，優步)，調整不充分(高管更換風暴)，競爭護城河薄弱(Slack，Wag)，普遍利潤微薄，增長緩慢，細水長流的產業邏輯因為一時的擴張熱潮而難以改變，最后只能悄無聲息的變成賬面虧損的愿景。第三是潛在公司退出機制的變化。如果把以上負面的例子當做“壞賬”來處理，對業務很大的軟銀來說并無傷害。真正讓遠景陷入融資困境的，是其核心投資領域AI等熱門技術賽道的市場變化。以前AI公司合并一兩輪，然后被收購推出，并不難。但隨著AI行業估值進入調整期，曠視很難通過舊的退出機制快速回籠資金。而醫療健康、自動駕駛、機器人等領域受限于技術本身的進化邏輯，沒有成熟的應用場景，退出周期相對較長。短期內也很難將陷入困境的愿景拖出泥潭。有人曾把軟銀愿景基金形容為電影《捉鬼敢死隊》中四處游蕩狩獵的棉花糖人。現在，“滑鐵盧”的愿景可以讓整個硅谷創投圈松一口氣了。然而，其他資本機構也不能幸免于愿景所面臨的困難。還沒看到國內的“知名投資人”開始“熱搜三家”教育創業者勒緊褲腰帶。WeWork和軟銀的熱鬧結束了。重要的是第二天怎么過？給有才華的創投界出謀劃策，我們自然擔不起這么大的責任。對大多數企業家來說，投資界的積極分子必須……e謹慎，即使反應遲鈍，恐怕他們也會做好過苦日子的心理準備。通過訪談、白洞項目等渠道，認識了很多AI等領域的開發者和創業者。在投資熱潮褪去的當下，他們的困惑或許是行業共同的困惑。

比如投資市場的回落，很多智能科技細分領域的競爭越來越殘酷。很多早期的公司也開始面臨技術變現的巨大壓力，但問題是真正有價值的產業需求已經開始向巨頭玩家傾斜。中小公司要么擁有顛覆性的技術，要么通過依附和整合大廠商的能力成為“整合者”。但由于其競爭優勢建立在工程、市場等技術之外的維度上，門檻較低，因此陷入了“規模效應”和“戰略位置搶奪”的資本怪圈。再比如，計算機視覺、語音識別等技術的成熟應用，也讓很多行業和城市轉型需求被標注為“已解決”。在此基礎上，如何將技術產品化，建立營銷能力，是初創企業面臨的最大挑戰。由此可以大致總結出AI初創企業急需解決的兩個核心問題:一是加強與技術廠商的合作。包括BAT華為在內的“技術平臺化”趨勢已經開始，AI行業的圈地運動也逐漸進入白熱化狀態。無論是頂尖的R&D人才，算法成熟度，計算能力，一手數據等，初創企業幾乎很難競爭，專注應用層幾乎已成定局。當然，“深耕行業”有時候就像一個標簽。想貼就貼，完全沒辦法。但對于企業本身來說，如果自欺欺人的“深耕”，最終還是會坑自己。比如成本10萬元的餐廳機器人、智能珠寶掛件，就是智能創業路上倒閉的風景。在資本普遍追求安全的當下，初創企業的另一個重點是發揮自身對行業的理解優勢，率先加強工業工程的轉化能力。提高應用場景下的獲客能力是非常有價值的。但對于業務細節的功能創新，往往是被逼出來的，在實踐中被實踐。比如紅蜻蜓皮鞋的智能門店改造，極觀創始人兼技術總監往往需要親自到現場調試，包括攝像頭的角度、燈光、音響等，從而找出技術落地中可能出現的問題。在AI落地電力行業的過程中，途知科技經常和合作伙伴嚴重“吵架”，不斷在技術方和應用方的認知錯誤中磨合...在工業端，我們聽到這樣接地氣、赤膊上陣的工程師到一線的故事。站在這個加速洗牌的時間節點，或許是時候忘記那些嘩眾取寵的“獨角獸”，為那些真正活下來的創業者加油，俯身聆聽行業真實的心跳。

標簽：炮發現摩根曼

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