除了“買買買”，恒大造車還有什么核心能力？

許家印又在buy buy買的。德國時間7月23日，恒大宣布與德國霍費爾成立合資公司，并持有合資公司67%的股份。合資公司擁有霍費爾在動力總成領域最先進的技術和最頂尖的R&D和制造團隊，開發和應用世界領先的三合一動力總成核心技術，并在中國建設世界最先進的R&D和生產基地。

自從恒大開始造車，每當徐老板有風吹草動的跡象，都會成為汽車圈的頭條，其中不乏冷嘲熱諷:笑話！習慣賺快錢的地產商能造好車嗎？從1886年卡爾·奔馳先生發明汽車開始，汽車工業已經走過了一百多年，有著自己的規律和邏輯。在集成度越來越高的今天，汽車行業仍然是民用產品中最復雜的行業，壁壘森嚴。所以任何一個新進入者被質疑都是正常的。但恒大作為一個擁有巨額資金的商業大鱷，闖入新能源汽車領域，就像外來物種入侵一樣，被質疑的如此之多，幾乎被整個行業拒之門外。在“看衰”的同時，今天我想唱一首“反調”:恒大新能源可能比大多數造車新勢力更成功，不僅因為它資金雄厚，打牌機會多，還因為恒大在地產和足球方面的成功管理經驗，足以讓它在新領域立于不敗之地。教科書般的管理方法論7月22日，《財富》雜志公布了世界500強企業排行榜，恒大以704.789億美元的營業額排名第138位，比去年的230位上升了92位。利潤方面，恒大以56526億美元排名第107位。

這份榜單最大的意義就是讓人們看到了恒大在全球企業中的地位。至于其財務背景，早在2018年的財報中就顯示得很清楚:2018年，其總資產18800億元，營業額4662億元，毛利1689.5億元，凈利潤783.2億元，凈資產3086億元，現金儲備高達2042億元。如果回到1996年，許家印以七八個員工創辦恒大，恐怕做夢也沒想到23年后會發展成如此龐大的商業帝國。20年來，房地產市場跌宕起伏，恒大從廣州一個沒有背景的小公司，逐漸發展成為全球最大的房地產公司。這不是偶然，背后一定有成功之道。那么，成功之道是什么？除了戰略上的每一點都要踩，我覺得最重要的是許家印的管理能力，也就是讓超大型公司高效運作的能力。這讓我想起了一個關于美團王興的趣聞。他曾經問過馬云最擅長什么，馬云問他:你覺得呢？王興說:謀略和忽悠。但馬云告訴王興:我最強的是管理。

最近李氏商業評論寫了一篇長文，從戰略、運營、組織、領導四個方面深入剖析了許家印的管理方法論，并給予了“教科書級別”的好評。文中提到，從1996年到2006年，許家印花了10年時間深耕廣州市場，沒有拓展到全國。十年磨一劍，恒大不僅通過精品戰略塑造了自己的品牌和口碑，還發展出一套“緊密型集團管理模式”，為以后的全國擴張奠定了基礎。這個管理制度對每個員工要在什么時候、用什么方式、按照什么標準、完成到什么程度、完成什么任務，都做了詳細的規定。許家印本人是很自律的。對于恒大制定的所有條目，他都會先思考自己能不能做到，做不到就不寫進去。但所有的規章制度，一旦確定，就是鐵律，不會因人而異。許家印早年有個親戚貪污公款30多萬，他毫不留情地交給司法機關，對方最終被判有期徒刑。他還把這種嚴格的管理理念運用到恒大足球上，要求“要用鐵的手腕管理俱樂部，嚴格管理”。2011年，恒大足球出臺了“五個必須”、“五個禁止”、“五個驅逐”的規定，之后逐步迭代，直到2019年達到“九個禁止”、“九個禁止”、“九個驅逐”。以“九天驅逐”為例，它指的是“挑戰主教練權威、在聯賽期間吸煙或飲酒、使用違禁藥物、嚴重違反規則……e作息要求，參與假球球，長期被動，嚴重損害公司品牌形象，嚴重違反職業道德的，直接開除。“正是通過這種嚴格的制度管理，恒大足球才能在眾多俱樂部中脫穎而出，連續七年奪得中超冠軍，兩次奪得亞冠冠軍。不可忽視的核心能力，《立世商業評論》認為，許家印造車的信心“不僅來源于恒大在新能源汽車領域的資金實力和完整的產業鏈布局，更來源于其教科書般的管理方法論在房地產和足球業務中得到了充分驗證”。我同意這個結論。但是，具體來說，既然恒大有這種“教科書般的管理方法論”，那么恒大團隊的戰斗力如何？

一個在恒大工作的朋友告訴我，恒大有十幾萬人，都非常注重效率和專業。換句話說，拿到這份工資，你就得一頭扎進工作，全力以赴。恒大人非常注重時間節點，做事往往要堅持看表。絕不允許他們偷懶，把今天的工作拖到明天。只要你說一項工作多長時間完成，就必須在約定的時間內交出成果。他們經常強調，做一件事，要想盡辦法把自己逼到“死角”。但不是有些事做不到，只是有些人做不到最好。從高管到基層員工，大家都一樣。聽了朋友的話，我好像明白了為什么恒大能在20年內超越萬科30年的業績，因為他們不僅盡力了，而且效率高。同時，我很自然的想到，既然許家印在新能源汽車領域進行了重金投入，那么他勢必會將這種高效的運營機制搬到恒大新能源身上。這會有什么影響？如果能讓造車更高效，毫無疑問會成為恒大新能源的核心能力之一。許家印之所以積極布局新能源汽車產業鏈，不斷買入各種核心技術，包括收購德國霍費爾，一定程度上是出于效率的考慮。只有把“卡脖子”的核心技術掌握在自己手里，才不會受制于人，提高運營效率。、李想和何都是造車新勢力的大佬。包括投資者在內的大多數人看重它們，是因為它們在過去取得了成功。為了給自己加分，何肖鵬在接受媒體采訪時還會說:“我管理過一個一萬多人的大公司。”其實，如果拋開恒大的各種“買買買”，從創業能力的角度來看恒大造車這件事，可以得到另一個更清晰的視角:既然我們認為、李想、何都有可能成功，為什么許家印就不行？要知道，許家印過去的成功和管理經驗遠不止以上三人。誠然，世界上很少有企業能在兩個以上的領域取得成功，但總有一些人能吃遍多個領域。比如維珍集團，以創紀錄起家，最后卻在航天、鐵路、飲料、保險等領域取得成功。“瘋子”理查德·布蘭森能做到，為什么許家印沒有這種可能性？許家印又在buy buy買的。德國時間7月23日，恒大宣布與德國霍費爾成立合資公司，并持有合資公司67%的股份。合資公司擁有霍費爾在動力總成領域最先進的技術和最頂尖的R&D和制造團隊，開發和應用世界領先的三合一動力總成核心技術，并在中國建設世界最先進的R&D和生產基地。

自從恒大開始造車，每當徐老板有風吹草動的跡象，都會成為汽車圈的頭條，其中不乏冷嘲熱諷:笑話！習慣賺快錢的地產商能造好車嗎？從1886年卡爾·奔馳先生發明汽車開始，汽車工業已經走過了一百多年，有著自己的規律和邏輯。在集成度越來越高的今天，汽車行業仍然是民用產品中最復雜的行業，壁壘森嚴。所以任何一個新進入者被質疑都是正常的。但恒大作為一個擁有巨額資金的商業大鱷，闖入新能源汽車領域，就像外來物種入侵一樣，被質疑的如此之多，幾乎被整個行業拒之門外。在“看衰”的同時，今天我想唱一首“反調”:恒大新能源可能比大多數造車新勢力更成功，不僅因為它資金雄厚，打牌機會多，還因為恒大在地產和足球方面的成功管理經驗，足以讓它在新領域立于不敗之地。教科書般的管理方法論7月22日，《財富》雜志公布了世界500強企業排行榜，恒大以704.789億美元的營業額排名第138位，比去年的230位上升了92位。利潤方面，恒大以56526億美元排名第107位。

這份榜單最大的意義就是讓人們看到了恒大在全球企業中的地位。至于其財務背景，早在2018年的財報中就顯示得很清楚:2018年，其總資產18800億元，營業額4662億元，毛利1689.5億元，凈利潤783.2億元，凈資產3086億元，現金儲備高達2042億元。如果回到1996年，許家印以七八個員工創辦恒大，恐怕做夢也沒想到23年后會發展成如此龐大的商業帝國。20年來，房地產市場跌宕起伏，恒大從廣州一個沒有背景的小公司，逐漸發展成為全球最大的房地產公司。這不是偶然，背后一定有成功之道。那么，成功之道是什么？除了戰略上的每一點都要踩，我覺得最重要的是許家印的管理能力，也就是讓超大型公司高效運作的能力。這讓我想起了一個關于美團王興的趣聞。他曾經問過馬云最擅長什么，馬云問他:你覺得呢？王興說:謀略和忽悠。但馬云告訴王興:我最強的是管理。

最近李氏商業評論寫了一篇長文，從戰略、運營、組織、領導四個方面深入剖析了許家印的管理方法論，并給予了“教科書級別”的好評。文中提到，從1996年到2006年，許家印花了10年時間深耕廣州市場，沒有拓展到全國。十年磨一劍，恒大不僅通過精品戰略塑造了自己的品牌和口碑，還發展出一套“緊密型集團管理模式”，為以后的全國擴張奠定了基礎。這個管理制度對每個員工要在什么時候、用什么方式、按照什么標準、完成到什么程度、完成什么任務，都做了詳細的規定。許家印本人是很自律的。對于恒大制定的所有條目，他都會先思考自己能不能做到，做不到就不寫進去。但所有的規章制度，一旦確定，就是鐵律，不會因人而異。許家印早年有個親戚貪污公款30多萬，他毫不留情地交給司法機關，對方最終被判有期徒刑。他還把這種嚴格的管理理念運用到恒大足球上，要求“要用鐵的手腕管理俱樂部，嚴格管理”。2011年，恒大足球出臺了“五個必須”、“五個禁止”、“五個驅逐”的規定，之后逐步迭代，直到2019年達到“九個禁止”、“九個禁止”、“九個驅逐”。以“九天驅逐”為例，它指的是“挑戰主教練權威、在聯賽期間吸煙或飲酒、使用違禁藥物、嚴重違反規則……e作息要求，參與假球球，長期被動，嚴重損害公司品牌形象，嚴重違反職業道德的，直接開除。“正是通過這種嚴格的制度管理，恒大足球才能在眾多俱樂部中脫穎而出，連續七年奪得中超冠軍，兩次奪得亞冠冠軍。不可忽視的核心能力，《立世商業評論》認為，許家印造車的信心“不僅來源于恒大在新能源汽車領域的資金實力和完整的產業鏈布局，更來源于其教科書般的管理方法論在房地產和足球業務中得到了充分驗證”。我同意這個結論。但是，具體來說，既然恒大有這種“教科書般的管理方法論”，那么恒大團隊的戰斗力如何？

一個在恒大工作的朋友告訴我，恒大有十幾萬人，都非常注重效率和專業。換句話說，拿到這份工資，你就得一頭扎進工作，全力以赴。恒大人非常注重時間節點，做事往往要堅持看表。絕不允許他們偷懶，把今天的工作拖到明天。只要你說一項工作多長時間完成，就必須在約定的時間內交出成果。他們經常強調，做一件事，要想盡辦法把自己逼到“死角”。但不是有些事做不到，只是有些人做不到最好。從高管到基層員工，大家都一樣。聽了朋友的話，我好像明白了為什么恒大能在20年內超越萬科30年的業績，因為他們不僅盡力了，而且效率高。同時，我很自然的想到，既然許家印在新能源汽車領域進行了重金投入，那么他勢必會將這種高效的運營機制搬到恒大新能源身上。這會有什么影響？如果能讓造車更高效，毫無疑問會成為恒大新能源的核心能力之一。許家印之所以積極布局新能源汽車產業鏈，不斷買入各種核心技術，包括收購德國霍費爾，一定程度上是出于效率的考慮。只有把“卡脖子”的核心技術掌握在自己手里，才不會受制于人，提高運營效率。、李想和何都是造車新勢力的大佬。包括投資者在內的大多數人看重它們，是因為它們在過去取得了成功。為了給自己加分，何肖鵬在接受媒體采訪時還會說:“我管理過一個一萬多人的大公司。”其實，如果拋開恒大的各種“買買買”，從創業能力的角度來看恒大造車這件事，可以得到另一個更清晰的視角:既然我們認為、李想、何都有可能成功，為什么許家印就不行？要知道，許家印過去的成功和管理經驗遠不止以上三人。誠然，世界上很少有企業能在兩個以上的領域取得成功，但總有一些人能吃遍多個領域。比如維珍集團，以創紀錄起家，最后卻在航天、鐵路、飲料、保險等領域取得成功。“瘋子”理查德·布蘭森能做到，為什么許家印沒有這種可能性？

標簽：小鵬理念

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