車展群英薈 | 蔣自力：雙核戰略推動大昌河全面轉型

2018年，在中國汽車集團北汽集團的展臺上，北汽昌河的車型十分引人注目。與威旺整合后升級為北汽二級企業的大昌河，未來的戰略規劃是什么？我們與北汽黨委常委、昌河汽車副總經理、董事長蔣自力，昌河汽車黨委副書記、總經理張朝祥進行了對話。

第一個電動網絡：在過去，昌河在新能源汽車方面并沒有做出太大的努力。昌河未來會開發新能源平臺嗎？蔣自力：昌河曾經是一家傳統的電力產品制造商。這一次，我們將昌河與威旺合并，重新制定了我們的發展戰略——“雙核驅動”。這意味著，在未來我們繼續鞏固和升級傳統電力產品線的同時，我們應該專注于新能源領域，這是我們的首要戰略。盡管我們過去專注于傳統的動力產品，但我們也在新能源領域鋪平了道路，比如昌河的北斗七星和威旺以407EV為代表的純電動城市物流車。在戰略層面，我們在新能源領域有比較大的布局，主要體現在兩個方面：一是以物質為中心，二是以人民為中心。前者以城市純電動物流車為主攻方向，以純電動專用車為副攻。在人的方面，我們也有計劃和安排，也有經濟型和市場化的純電動乘用車的安排，以及混合動力的布局。在新能源方面，我們有明確的產品計劃，得到了北汽集團的大力支持。為了支持這一雙核驅動計劃，我們在基于大廠河系統的產能布局方面做出了明確安排。我們有一家公司在新能源方面發布了許多產品。圍繞新能源，我們將進一步組建專業的新能源團隊，打好新能源攻堅戰。基于北汽集團2025年戰略，作為二級企業，我們將實施北汽集團的戰略。我們的北汽新能源是全球戰略領導者和細分市場的銷售冠軍，在過去形成了先行者的優勢。憑借這一優勢，我們將繼續實施雙核驅動戰略，因此在未來一兩個月內，您將看到許多舉措，包括與許多大客戶、戰略供應商和大學的密切合作。我們不會滿足于一兩種產品，而是實施長期戰略。在過去，我們想了很多，做了很多，將來還會做得更多。

第一電氣網：大昌河的新款A6和Q7目前銷售是否順利？蔣自力：A6和Q7已經上市一個月了，目前還處于發行階段。到配送完成時，生產能力還需要一兩個月才能滿足這一需求。第一電氣網：新能源汽車的研發有詳細的計劃嗎？蔣自力：北汽將在適當的時候對集團的產品規劃和品牌定位給出更明確的答案。目前，已經有了明確的產品定位。一些子品牌生產高端車型，而另一些則專注于國民車，生產普通人買得起的新能源汽車。

第一電氣網：兩個品牌整合后，大廠河是否會整合經銷商渠道？張朝祥：作為昌河，經銷商渠道的建立是根據產品平臺和業務目標來規劃的。在昌河汽車戰略發生變化的前提下，分銷網絡模式肯定會有所調整。從消費群體的角度來看，根據消費客戶的消費習慣和地域，決定是分還是合。同時，根據業務目標的大小，也決定了區域市場的覆蓋范圍。在新的戰略和品牌下，我們將進行全新的渠道布局和模式。現在的問題是，兩個品牌整合后，目前只能有一家原始經銷商，但從長遠來看，渠道會重新規劃。說到底，消費者在哪里，渠道在哪里？通道數量為……

通過滿足消費者的需求。我們不做高大上的渠道網點，高昂的成本會影響經銷商的生存。為了降低成本，我們的形象店、體驗店和衛星店都將以體驗店的方式建造，但我們將改變商店的布局設計，以更好地將生活場景與體驗相結合，并進行新的調整，目前正在進行設計。

第一電網：昌河將如何制定新的營銷策略？張朝祥：整合之后，營銷的整合是最大的，也是最難的，因為經銷商是外部合作關系。與我們的內部集團整合不同，外部整合將很困難。經銷商喜歡追求地域和產品。到目前為止，我們已經提出了許多關于渠道整合的想法。首先，我們提出在整合渠道中“一個都不能少”。目前，兩個渠道的經銷商都是昌河經銷商，這給了經銷商信心，也穩定了他們的合作。其次，我們確定了合作關系，然后提出了產品的相互整合和市場價格的管理。第三，在渠道方面，我們將分為戰略分銷商、核心分銷商和總分銷商。經銷商與我們合作，并將成為業務合作伙伴。過去，我們在建立關鍵和核心分銷商方面做得不好。我們應該保護分銷商，并將其視為合作伙伴，而不僅僅是利益關系。對于外界認為我們在復興方面存在的問題，我們應該提出解決方案。商店總是很年輕（我要求它必須在1985年之后出生），銷售顧問必須在1990年之后出生。過去，經銷商手冊從用戶進入商店的那一刻起就有標準化的程序，但現在用戶不需要這些了。銷售和用戶在談論王者榮耀時有一個共同的語言，他們背后的汽車都是賣的。當用戶進店時，如果昌河沒有新東西、新產品、新車型，他們自然不會買車。在渠道方面，我們將加強營銷創新，這一僵局必須得到解決。第一電網：北汽集團對合并后的大昌河寄予厚望。北汽昌河未來將從集團獲得哪些支持？姜自力：昨天，北京市委主要領導到北汽集團調研，高度重視北汽集團的發展。去年，該集團的汽車銷量超過200萬輛，其自有品牌的汽車銷量為127萬輛，超過一半。從數量上看，北汽自主品牌已經超過了合資品牌。127萬輛中，商用車占61萬輛，商用車福田一直是中國第一品牌；北汽新能源去年售出10.3萬輛汽車；利基市場的越野車是北汽集團傳承了60年的自主品牌。自主品牌的難點在于乘用車領域，乘用車總銷量超過30萬輛。與其他產品線相比，該行業相對較晚。這種整合希望我們能夠堅定不移地制造自己品牌的乘用車。為了響應北京市委、市政府的要求，我們必須區分品牌。在這個領域，我們有多個品牌，這影響了我們的發展，所以我們必須整合這些資源，并對品牌做出明確的定位。昌河是其自有品牌的重要組成部分，其定義是在南部基地制造節能環保汽車，并在大眾市場上進行細分。這種整合涉及到過去的管理部門，并匯入大昌河，也就是狹義的大昌河；

從廣義上講，大廠河不僅在管理意義上，而且在戰略深度上。從渠道、供應商和研發等方面，可以形成戰略協同效應。這一調整也是該集團對大廠河的支持。北汽集團的領導層堅決支持大廠河的開發，其中集團化的支持力度非常大。對昌河來說，用好集團的平臺資源和研發資源非常重要。昌河并非孤軍奮戰，但這是一個長期的過程。我們必須堅持青山不會放松，并確保戰略不會長期漂移，這樣我們才能取得成功。2018年，在中國汽車集團北汽集團的展臺上，北汽昌河的車型十分引人注目。與威旺整合后升級為北汽二級企業的大昌河，未來的戰略規劃是什么？我們與北汽黨委常委、昌河汽車副總經理、董事長蔣自力，昌河汽車黨委副書記、總經理張朝祥進行了對話。

第一個電動網絡：在過去，昌河在新能源汽車方面并沒有做出太大的努力。昌河未來會開發新能源平臺嗎？蔣自力：昌河曾經是一家傳統的電力產品制造商。這一次，我們將昌河與威旺合并，重新制定了我們的發展戰略——“雙核驅動”。這意味著，在未來我們繼續鞏固和升級傳統電力產品線的同時，我們應該專注于新能源領域，這是我們的首要戰略。盡管我們過去專注于傳統的動力產品，但我們也在新能源領域鋪平了道路，比如昌河的北斗七星和威旺以407EV為代表的純電動城市物流車。在戰略層面，我們在新能源領域有比較大的布局，主要體現在兩個方面：一是以物質為中心，二是以人民為中心。前者以城市純電動物流車為主攻方向，以純電動專用車為副攻。在人的方面，我們也有計劃和安排，也有經濟型和市場化的純電動乘用車的安排，以及混合動力的布局。在新能源方面，我們有明確的產品計劃，得到了北汽集團的大力支持。為了支持這一雙核驅動計劃，我們在基于大廠河系統的產能布局方面做出了明確安排。我們有一家公司在新能源方面發布了許多產品。圍繞新能源，我們將進一步組建專業的新能源團隊，打好新能源攻堅戰。基于北汽集團2025年戰略，作為二級企業，我們將實施北汽集團的戰略。我們的北汽新能源是全球戰略領導者和細分市場的銷售冠軍，在過去形成了先行者的優勢。憑借這一優勢，我們將繼續實施雙核驅動戰略，因此在未來一兩個月內，您將看到許多舉措，包括與許多大客戶、戰略供應商和大學的密切合作。我們不會滿足于一兩種產品，而是實施長期戰略。在過去，我們想了很多，做了很多，將來還會做得更多。

第一電氣網：大昌河的新款A6和Q7目前銷售是否順利？蔣自力：A6和Q7已經上市一個月了，目前還處于發行階段。到配送完成時，生產能力還需要一兩個月才能滿足這一需求。第一電氣網：新能源汽車的研發有詳細的計劃嗎？蔣自力：北汽將在適當的時候對集團的產品規劃和品牌定位給出更明確的答案。目前，已經有了明確的產品定位。一些子品牌生產高端車型，而另一些則專注于國民車，生產普通人買得起的新能源汽車。

第一電氣網：兩個品牌整合后，大廠河是否會整合經銷商渠道？張朝祥：作為昌河，經銷商渠道的建立是根據產品平臺和業務目標來規劃的。在昌河汽車戰略發生變化的前提下，分銷網絡模式將……

肯定要調整。從消費群體的角度來看，根據消費客戶的消費習慣和地域，決定是分還是合。同時，根據業務目標的大小，也決定了區域市場的覆蓋范圍。在新的戰略和品牌下，我們將進行全新的渠道布局和模式。現在的問題是，兩個品牌整合后，目前只能有一家原始經銷商，但從長遠來看，渠道會重新規劃。說到底，消費者在哪里，渠道在哪里？渠道的數量是通過滿足消費者的需求來判斷的。我們不做高大上的渠道網點，高昂的成本會影響經銷商的生存。為了降低成本，我們的形象店、體驗店和衛星店都將以體驗店的方式建造，但我們將改變商店的布局設計，以更好地將生活場景與體驗相結合，并進行新的調整，目前正在進行設計。

第一電網：昌河將如何制定新的營銷策略？張朝祥：整合之后，營銷的整合是最大的，也是最難的，因為經銷商是外部合作關系。與我們的內部集團整合不同，外部整合將很困難。經銷商喜歡追求地域和產品。到目前為止，我們已經提出了許多關于渠道整合的想法。首先，我們提出在整合渠道中“一個都不能少”。目前，兩個渠道的經銷商都是昌河經銷商，這給了經銷商信心，也穩定了他們的合作。其次，我們確定了合作關系，然后提出了產品的相互整合和市場價格的管理。第三，在渠道方面，我們將分為戰略分銷商、核心分銷商和總分銷商。經銷商與我們合作，并將成為業務合作伙伴。過去，我們在建立關鍵和核心分銷商方面做得不好。我們應該保護分銷商，并將其視為合作伙伴，而不僅僅是利益關系。對于外界認為我們在復興方面存在的問題，我們應該提出解決方案。商店總是很年輕（我要求它必須在1985年之后出生），銷售顧問必須在1990年之后出生。過去，經銷商手冊從用戶進入商店的那一刻起就有標準化的程序，但現在用戶不需要這些了。銷售和用戶在談論王者榮耀時有一個共同的語言，他們背后的汽車都是賣的。當用戶進店時，如果昌河沒有新東西、新產品、新車型，他們自然不會買車。在渠道方面，我們將加強營銷創新，這一僵局必須得到解決。第一電網：北汽集團對合并后的大昌河寄予厚望。北汽昌河未來將從集團獲得哪些支持？姜自力：昨天，北京市委主要領導到北汽集團調研，高度重視北汽集團的發展。去年，該集團的汽車銷量超過200萬輛，其自有品牌的汽車銷量為127萬輛，超過一半。從數量上看，北汽自主品牌已經超過了合資品牌。127萬輛中，商用車占61萬輛，商用車福田一直是中國第一品牌；北汽新能源去年售出10.3萬輛汽車；利基市場的越野車是北汽集團傳承了60年的自主品牌。自主品牌的難點在于乘用車領域，乘用車總銷量超過30萬輛。與其他產品線相比，該行業相對較晚。這種整合希望我們能夠堅定不移地制造自己品牌的乘用車。為了響應北京市委、市政府的要求，我們必須區分品牌。在這個領域，我們有多個品牌，這影響了我們的發展，所以我們必須整合這些資源，并對品牌做出明確的定位。昌河是其自有品牌的重要組成部分，其定義是在南部基地制造節能環保汽車，并在大眾市場上進行細分。這種整合涉及到過去的管理部門，并匯入大昌河，也就是狹義的大昌河；

從廣義上講，大廠河不僅在管理意義上，而且在戰略深度上。從渠道、供應商和研發等方面，可以形成戰略協同效應。這一調整也是該集團對大廠河的支持。北汽集團的領導層堅決支持大廠河的開發，其中集團化的支持力度非常大。對昌河來說，用好集團的平臺資源和研發資源非常重要。昌河并非孤軍奮戰，但這是一個長期的過程。我們必須堅持青山不會放松，并確保戰略不會長期漂移，這樣我們才能取得成功。

標簽：北京北汽昌河大眾福田

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