出行大戰背后隱藏著怎樣的場景之爭？

2018年3月，中國的互聯網圈陷入了一場混戰。阿里斥資94億美元進行的全資收購十分艱難；美國代表團進入了在線汽車市場；摩拜單車將以37億美元的總價出售給美團。此外，高德地圖推出了順風車功能，攜程宣布進軍在線租車領域。在混亂中，也有隱藏的邏輯主線。餓了么是美團的競爭對手，但美團收購摩拜是與ofo的直接競爭，ofo是美團和背后的騰訊以及阿里的競爭。這家美國集團進入該網絡是為了獲得一輛汽車，并與相對獨立的滴滴競爭。因此，這可以說是美國代表團掀起的一場風暴。這場風暴中最激烈的部分是在線汽車租賃領域。這家美國集團為了得到一輛汽車而加入了網絡。有一種說法是，美國組合的場景是吃喝玩樂，這自然符合出租車場景。在APP上下單后，去商店會產生出行需求；

在商店結賬后，將會有旅行需求。這種似是而非的邏輯讓人想起了已經消亡的東西：百度的直撥號。在推廣直營號時，有一種說法是，百度搜索后會有需求，直營號可以連接這個需求。例如，消費者在早上搜索洗腳店，但早上沒有生意，所以直撥號碼可以連接這兩端，讓消費者下單并進入商店。顯然，消費者不會在早上搜索洗腳店消費，但在他們得到滿意的結果后，他們會在下午或晚飯后消費。中間的時間間隔使得直接信號無法連接兩個場景。事實上，場景連接要求很高，時間和行為必須非常接近，這樣消費者才能在心理上不離開APP，注意力不集中，才能說得生動，停不下來。但事實上，消費者下單或結賬旅行的間隔通常并不短。去看電影，或者去KTV唱歌，通常提前幾個小時安排，當旅行需求出現時，這是一個新的選擇。因此，美團所謂的“自然場景優勢”延伸到出行，這可能不是真的。1980年，競爭戰略之父邁克爾·波特將定位引入戰略領域：企業找到自己獨特的優勢，定位優勢的基本點，在此基礎上創造差異化的可能性，并通過運營和匹配將這種優勢植入消費者心中，占領消費者的心智。這種差異化競爭將持續下去，企業將因此獲得持續的差異化價值。從這個角度來看，場景連接假設是將連續的場景在時間上直接連接起來，并用心理占領和連接來代替它們。那么，從心智角度來看，順風車、網約車、快車、自動駕駛租車都是基于行為導向的滴滴和“吃喝玩樂+場景轉換”，哪一種更能占據消費者的心智？相對而言，攜程入網是為了取車，出行+出行，在接送機中的場景拓展似乎是可靠的，因為沒有太多的心智跳躍。相反，如果這種場景接受理論是可靠的，那么支付寶和微信支付將成為流量分發中心，但這并沒有發生。同樣，摩拜也很難成為一個引流工具。用戶在騎行前無法被引導到其他場景，因此在騎行過程中不會受到干擾。騎行后，他們可以直接鎖定智能鎖，而無需打開手機。一種方法是使用補貼來連接場景。此時，美團的外賣、團購、吃喝玩樂業務已經成為流量中心和利潤分配中心，但與此同時，餓了么和阿里正在緊密融合并虎視眈眈。在阿里收購餓了么之后，其品牌和運營將保持獨立。但從人事角度來看，餓了么與阿里緊密結合。餓了么創始人兼首席執行官張旭豪將擔任餓了么董事長，并兼任阿里巴巴集團首席執行官張勇的新零售戰略特別助理，阿里巴巴集團副總裁Chloe Wang將擔任餓餓了么首席執行官。事實上，賣給阿里的餓了么占據了50.6%的外賣市場份額，略好于美國代表團41.8%的份額。那么，為什么張旭豪會做出與王興相反的選擇呢？2017年初，張旭豪對外界表示，“未來將是一場資源戰”，中國外賣市場的問題已經不是花錢就能解決的了。4月，張旭豪表示，由于頻率相對較低，30萬億的大眾消費品市場已經遠離外賣市場，但他認為，隨著在線外賣和即時配送系統的成熟，大規模滲透消費品市場的戰略機遇已經到來。張旭豪的理解與阿里的戰略不謀而合。阿里首席執行官張勇，說：“作為本地生活服務的最高頻率應用之一，外賣服務是本地生活的重要切入點。餓了么？領先的外賣服務將與口碑店內服務一起，為阿里生態拓展一個全新的本地生活服務領域，完成從新零售到新消費的重要一步外賣服務形成的配送網絡將成為必要的商業基礎設施……

在廣闊的新零售場景中。“另一個原因是，線下零售場景，從顏色、尺寸、新鮮度、分銷到促銷，都涉及大量的數據、場景，甚至人際互動。餓了么，從外賣開始，在外賣過程中有很多無法控制的突發環節。正是有了線下復雜性的體驗，張旭豪才能意識到零售生態需要緊密連接強大的領導能力，能夠應對復雜的線下場景。這涉及到另一個根本問題。基于核心技術和核心優勢的定位，串聯場景可以有效形成場景的連接，形成生態。在巨頭中，最深層、最具粘性的自然技術是社會化。社會化有其獨特的網絡特征。用戶越多，就越難動搖其地位。在這一核心優勢定位的基礎上，在游戲領域，騰訊采取了寬松的管控模式，資金投入和線上引流，有效發揮了社交優勢和流量優勢。但在實體零售業，這是另一回事。阿里面向廠商的淘寶、天貓和1688系列擁有龐大的用戶基礎，但電商會員的粘性相對較低。因此，阿里在產業鏈上構建了自己的戰略縱深，無論是橫向還是縱向。在縱向上，阿里利用人工智能大數據將新技術、新金融、定制生產和新物流串聯在一起。橫向來看，阿里進行了一系列收購，包括收購餓了么，或持有傳統零售業的重倉股。正如張旭豪選擇阿里一樣，阿里緊密、強大、橫向和縱向的產業鏈轉型，能夠適應線下和線上相結合時復雜多變的場景、高強度的競爭和消費升級。在某種程度上，美團的思維與阿里的思維是一樣的。美團也進行了全方位的進攻，以對外銷售為主，進軍網上車市，進軍共享單車市場，快速提升估值并上市，形成戰略縱深。但首先，美團需要面對與阿里深度融合后獲得阿里全產業鏈優勢的饑餓擠壓；滴滴捍衛核心領地；

以及自行車領域的Hello Bicycle、Green Orange和ofo等競爭對手。從更深的層面來看，這是在更小的規模上做與阿里相同的事情。更重要的是，如前所述，美團缺乏驅動場景融合的核心技術和優勢，缺乏核心定位。因此，所有的場景都可能變成一條破碎的珍珠項鏈。美團的未來可能是放棄獨立，全面轉向騰訊。但問題是，騰訊可能無法領導美國代表團。騰訊一直習慣于做流量導向和金融投資，但這種方式可能不適合美國代表團面臨的線下場景所需的緊密連接，美國代表團也不可能對騰訊進行轉型。如果美團想保持獨立性，騰訊給流量的習慣可能會讓美團活下去，但活得好可能并不容易。以這種思維看待百度，百度在某種程度上落后于其他兩家公司，不是因為沒有核心技術、優勢和定位，而是因為核心優勢無法連接場景。例如，外賣失敗了。畢竟，搜索是會員粘性最小的應用程序，甚至在一定程度上，它最討厭會員制。畢竟，沒有人想讓別人知道他們在尋找什么。然而，百度正在發揮其新的核心定位。如今，媒體喜歡討論自動駕駛的道德困境。例如，前面有三個人和兩個人。他們應該打誰？車主還是制造商應對事故負責？這些倫理困境確實存在，但從人類社會的發展來看，只要有利，倫理困境就會得到克服。在自動駕駛中，這種道德困境將轉化為巨大的現金流。因為無論是保險公司負責還是制造商負責，消費者都是最終責任人，消費者必須將責任轉移給制造商，制造商收費。因此，原來的保費變成了支付給提供自動駕駛的服務提供商的服務費。因此，自動駕駛必須是一項基于包括保費在內的年度服務費的業務。因此，如果百度能夠在自動駕駛領域領先，那么巨大的搖錢樹和相關的后續服務將被納入百度的囊中。2017年，中國的汽車保有量為3.1億輛。如果一輛車的保費和服務費是4000元，那將是數萬億美元的收入。因此，識別自己的位置，將場景與核心技術和核心優勢連接起來，形成生態，仍然是一種有效的競爭策略。定位理論仍然過時，但在某種程度上已經發生了變化。2018年3月，中國的互聯網圈陷入了一場混戰。阿里斥資94億美元進行的全資收購十分艱難；美國代表團進入了在線汽車市場；摩拜單車將以37億美元的總價出售給美團。此外，高德地圖推出了順風車功能，攜程宣布進軍在線租車領域。在混亂中，也有隱藏的邏輯主線。餓了么是美團的競爭對手，但美團收購摩拜是與ofo的直接競爭，ofo是美團和背后的騰訊以及阿里的競爭。這家美國集團進入該網絡是為了獲得一輛汽車，并與相對獨立的滴滴競爭。因此，這可以說是美國代表團掀起的一場風暴。這場風暴中最激烈的部分是在線汽車租賃領域。這家美國集團為了得到一輛汽車而加入了網絡。有一種說法是，美國組合的場景是吃喝玩樂，這自然符合出租車場景。在APP上下單后，去商店會產生出行需求；

在商店結賬后，將會有旅行需求。這種似是而非的邏輯讓人想起了已經消亡的東西：百度的直撥號。在推廣直營號時，有一種說法是，百度搜索后會有需求，直營號可以連接這個需求。例如，消費者在早上搜索洗腳店，但早上沒有生意，所以直撥號碼可以連接這兩端，讓消費者下單并進入商店。顯然，消費者不會在早上搜索洗腳店消費，但在他們得到滿意的結果后，他們會在下午或晚飯后消費。中間的時間間隔使得直接信號無法連接兩個場景。事實上，場景連接要求很高，時間和行為必須非常接近，這樣消費者才能在心理上不離開APP，注意力不集中，才能說得生動，停不下來。但事實上，消費者下單或結賬旅行的間隔通常并不短。去看電影，或者去KTV唱歌，通常提前幾個小時安排，當旅行需求出現時，這是一個新的選擇。因此，美團所謂的“自然場景優勢”延伸到出行，這可能不是真的。1980年，競爭戰略之父邁克爾·波特將定位引入戰略領域：企業找到自己獨特的優勢，定位優勢的基本點，在此基礎上創造差異化的可能性，并通過運營和匹配將這種優勢植入消費者心中，占領消費者的心智。這種差異化競爭將持續下去，企業將因此獲得持續的差異化價值。從這個角度來看，場景連接假設是將連續的場景在時間上直接連接起來，并用心理占領和連接來代替它們。那么，從心智角度來看，順風車、網約車、快車、自動駕駛租車都是基于行為導向的滴滴和“吃喝玩樂+場景轉換”，哪一種更能占據消費者的心智？相對而言，攜程入網是為了取車，出行+出行，在接送機中的場景拓展似乎是可靠的，因為沒有太多的心智跳躍。相反，如果這種場景接受理論是可靠的，那么支付寶和微信支付將成為流量分發中心，但這并沒有發生。同樣，摩拜也很難成為一個引流工具。用戶在騎行前無法被引導到其他場景，因此在騎行過程中不會受到干擾。騎行后，他們可以直接鎖定智能鎖，而無需打開手機。一種方法是使用補貼來連接場景。此時，美團的外賣、團購、吃喝玩樂業務已經成為流量中心和利潤分配中心，但與此同時，餓了么和阿里正在緊密融合并虎視眈眈。在阿里收購餓了么之后，其品牌和運營將保持獨立。但從人事角度來看，餓了么與阿里緊密結合。餓了么創始人兼首席執行官張旭豪將擔任餓了么董事長，并兼任阿里巴巴集團首席執行官張勇的新零售戰略特別助理，阿里巴巴集團副總裁Chloe Wang將擔任餓餓了么首席執行官。事實上，賣給阿里的餓了么占據了50.6%的外賣市場份額，略好于美國代表團41.8%的份額。那么，為什么張旭豪會做出與王興相反的選擇呢？2017年初，張旭豪對外界表示，“未來將是一場資源戰”，中國外賣市場的問題已經不是花錢就能解決的了。4月，張旭豪表示，由于頻率相對較低，30萬億的大眾消費品市場已經遠離外賣市場，但他認為，隨著在線外賣和即時配送系統的成熟，大規模滲透消費品市場的戰略機遇已經到來。張旭豪的理解與阿里的戰略不謀而合。阿里首席執行官張勇，說：“作為本地生活服務的最高頻率應用之一，外賣服務是本地生活的重要切入點。餓了么？領先的外賣服務將與口碑店內服務一起，為阿里生態拓展一個全新的本地生活服務領域，完成從新零售到新消費的重要一步外賣服務形成的配送網絡將成為必要的商業基礎設施……

在廣闊的新零售場景中。“另一個原因是，線下零售場景，從顏色、尺寸、新鮮度、分銷到促銷，都涉及大量的數據、場景，甚至人際互動。餓了么，從外賣開始，在外賣過程中有很多無法控制的突發環節。正是有了線下復雜性的體驗，張旭豪才能意識到零售生態需要緊密連接強大的領導能力，能夠應對復雜的線下場景。這涉及到另一個根本問題。基于核心技術和核心優勢的定位，串聯場景可以有效形成場景的連接，形成生態。在巨頭中，最深層、最具粘性的自然技術是社會化。社會化有其獨特的網絡特征。用戶越多，就越難動搖其地位。在這一核心優勢定位的基礎上，在游戲領域，騰訊采取了寬松的管控模式，資金投入和線上引流，有效發揮了社交優勢和流量優勢。但在實體零售業，這是另一回事。阿里面向廠商的淘寶、天貓和1688系列擁有龐大的用戶基礎，但電商會員的粘性相對較低。因此，阿里在產業鏈上構建了自己的戰略縱深，無論是橫向還是縱向。在縱向上，阿里利用人工智能大數據將新技術、新金融、定制生產和新物流串聯在一起。橫向來看，阿里進行了一系列收購，包括收購餓了么，或持有傳統零售業的重倉股。正如張旭豪選擇阿里一樣，阿里緊密、強大、橫向和縱向的產業鏈轉型，能夠適應線下和線上相結合時復雜多變的場景、高強度的競爭和消費升級。在某種程度上，美團的思維與阿里的思維是一樣的。美團也進行了全方位的進攻，以對外銷售為主，進軍網上車市，進軍共享單車市場，快速提升估值并上市，形成戰略縱深。但首先，美團需要面對與阿里深度融合后獲得阿里全產業鏈優勢的饑餓擠壓；滴滴捍衛核心領地；

以及自行車領域的Hello Bicycle、Green Orange和ofo等競爭對手。從更深的層面來看，這是在更小的規模上做與阿里相同的事情。更重要的是，如前所述，美團缺乏驅動場景融合的核心技術和優勢，缺乏核心定位。因此，所有的場景都可能變成一條破碎的珍珠項鏈。美團的未來可能是放棄獨立，全面轉向騰訊。但問題是，騰訊可能無法領導美國代表團。騰訊一直習慣于做流量導向和金融投資，但這種方式可能不適合美國代表團面臨的線下場景所需的緊密連接，美國代表團也不可能對騰訊進行轉型。如果美團想保持獨立性，騰訊給流量的習慣可能會讓美團活下去，但活得好可能并不容易。以這種思維看待百度，百度在某種程度上落后于其他兩家公司，不是因為沒有核心技術、優勢和定位，而是因為核心優勢無法連接場景。例如，外賣失敗了。畢竟，搜索是會員粘性最小的應用程序，甚至在一定程度上，它最討厭會員制。畢竟，沒有人想讓別人知道他們在尋找什么。然而，百度正在發揮其新的核心定位。如今，媒體喜歡討論自動駕駛的道德困境。例如，前面有三個人和兩個人。他們應該打誰？車主還是制造商應對事故負責？這些倫理困境確實存在，但從人類社會的發展來看，只要有利，倫理困境就會得到克服。在自動駕駛中，這種道德困境將轉化為巨大的現金流。因為無論是保險公司負責還是制造商負責，消費者都是最終責任人，消費者必須將責任轉移給制造商，制造商收費。因此，原來的保費變成了支付給提供自動駕駛的服務提供商的服務費。因此，自動駕駛必須是一項基于包括保費在內的年度服務費的業務。因此，如果百度能夠在自動駕駛領域領先，那么巨大的搖錢樹和相關的后續服務將被納入百度的囊中。2017年，中國的汽車保有量為3.1億輛。如果一輛車的保費和服務費是4000元，那將是數萬億美元的收入。因此，識別自己的位置，將場景與核心技術和核心優勢連接起來，形成生態，仍然是一種有效的競爭策略。定位理論仍然過時，但在某種程度上已經發生了變化。

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