關于新造車公司，我們從麥格納那里聽到了一些真心話

如果一個從未涉足過汽車行業的團隊想從零開始造車，麥格納斯太爾是他繞不過去的一站。作為具備整車工程開發和OEM制造能力的事業部，斯太爾的工程服務業務可以覆蓋從虛擬開發、油泥模型到整車下線的全過程，它的存在是麥格納區別于其他汽車零部件巨頭的地方。近幾年造車運動方興未艾的時候，斯太爾幾乎是所有造車團隊都去過或者咨詢過的地方。麥格納亞洲執行副總裁弗蘭克·奧布萊恩(Frank O'Brien)先生在接受采訪時表示，在過去的一年半時間里，他已經收到了大約26家新興汽車公司的詢價，其中大部分來自中國或有中國資本背景的海外公司，弗蘭克先生本人幾乎花了四分之一的時間評估這些公司，以確定是否合作以及合作帶來的機遇和挑戰。

麥格納亞洲執行副總裁Frank O'Brien先生表示，動力總成業務的導入期為7年，車身和底盤的導入期為6年，部分小型產品和零部件約為3-5年。一般來說，工程開發的很多業務會在1年左右甚至幾個月內結束。因此，弗蘭克把工程服務比作蹬自行車，所以你必須不停地用力蹬才能保持前進，否則你就會出車。目前，斯太爾在中國擁有400多名工程師，分布在上海、沈陽、武漢和長春。5-6年前，他們的工作主要集中在海外車型的國產化上，之后逐漸開始進行整車開發項目。觀致的開發是為了和斯太爾合作。現在整車開發已經成為斯太爾的業務重點，尤其是新能源企業，包括新興車企。弗蘭克笑著說，我們應該不斷努力適應市場的變化。新車的出現會帶來巨大的機遇，但也隱含著巨大的風險。有些，比如白車身開發，需要花費巨大的模具開發成本，不僅車企需要付出大量的投入，零部件企業也需要提前付出高昂的成本。“我們跟客戶談合作，看到的不是一輛車能不能賣得好，或者四年后能不能賣得好，而是時間的長度是20年，因為我們的投入可能要好幾款才能收回。”弗蘭克說。所以，雖然麥格納不一定會和所有的新車公司走到一起，但是弗蘭克在和這26家公司談判的過程中感受到了很多。他表達了一些有趣的觀點:問:你認為誰會最終贏得電動汽車之戰，傳統車企還是新興車企？弗蘭克:寶馬、奧迪或者奔馳汽車的利潤都很高，也開發出了非常完善的電動汽車。為什么這些公司還沒有進入電動車市場？就是考慮利潤因素。如果特斯拉生產一輛汽車損失了2.2萬美元，而寶馬、奧迪和奔馳生產一輛汽車賺了3萬美元，那么利潤率幾乎是5萬美元。現在我把電動汽車市場比作一片森林。巨人是森林里的熊，這個森林里有些大熊還沒出來，因為還沒到時候。雖然森林邊緣有很多小動物，看起來很熱鬧，但是如果這些大熊不出來，大家還不知道這個市場的競爭有多激烈。現在一只熊露出了爪子，奔馳的dieter zetsche宣布將投資100億美元在新能源電動汽車上。如果戴姆勒要投資100億美元，很可能要投資150億美元才能讓一個新進入者跟他有等量的PK。而且開發一款新車需要10億美元左右，一款新車型需要4年時間，需要升級。有可能一家公司開發了一款在市場上非常成功的汽車。在享受這種成功的同時，他應該迅速考慮對新車型的投資及其在市場上的表現。很多年前，人們就在談論虛擬開發業務的可行性，但軟件再好，總會落實到實體中。所以機械的，電子的，總是比虛擬的更難管理。我認為一個在汽車行業有豐富經驗的公司比一個從來沒有互聯網經驗的公司更容易將互聯網技術應用到汽車上……從事汽車行業但只開發軟件然后投入實體。問:你指的是電動車領域，大熊還是那些傳統造車企業？弗蘭克:有一些少數民族。也許他們也會成功。比如他們在這款車的外形上或者在某些應用上非常獨特。但我們也必須應對這只走出困境的大熊的威脅。公司的終極本質是盈利。現在一些新企業覺得原來的行業賺了錢，希望用這個利潤去投資新的業務賺錢，但是你看那些傳統企業，因為投資回報還沒有達到預期值，所以還沒有走出來。因此，這種對新產業的投資依賴于原有產業的利潤。一旦原有的核心產業出現問題，資金鏈斷裂，新的業務肯定發展不起來，而且這是一個投入非常大的行業。大的傳統車企，比如大眾，最近問題很多，但是即使有這么大的危機，還能平穩過渡，也就是說這個儲備一時半會完成不了。所以，新企業即使一種模式可以，第二種模式也可以。假設突然遇到大的變化，比如經濟衰退，可能很難承受這種環境帶來的壓力。問:你對成功的判斷是什么？你提到小眾公司也可以成功，那么小眾公司的成功靠什么呢？弗蘭克:判斷成功的唯一標準是你是否賺錢。在傳統的汽車企業中，也有很多小眾公司，比如阿斯頓馬丁，但是它的單價很高，產品價格必然高于成本。當然還有一個成功，就是一開始虧了幾百萬，但是兩年后賣了幾十億。對于我的供應商來說，我沒有賺到錢，所以我不認為他們是成功的，但是從對方的角度來看，他們認為他們是成功的。如果一個從未涉足過汽車行業的團隊想從零開始造車，麥格納斯太爾是他繞不過去的一站。作為具備整車工程開發和OEM制造能力的事業部，斯太爾的工程服務業務可以覆蓋從虛擬開發、油泥模型到整車下線的全過程，它的存在是麥格納區別于其他汽車零部件巨頭的地方。近幾年造車運動方興未艾的時候，斯太爾幾乎是所有造車團隊都去過或者咨詢過的地方。麥格納亞洲執行副總裁弗蘭克·奧布萊恩(Frank O'Brien)先生在接受采訪時表示，在過去的一年半時間里，他已經收到了大約26家新興汽車公司的詢價，其中大部分來自中國或有中國資本背景的海外公司，弗蘭克先生本人幾乎花了四分之一的時間評估這些公司，以確定是否合作以及合作帶來的機遇和挑戰。

麥格納亞洲執行副總裁Frank O'Brien先生表示，動力總成業務的導入期為7年，車身和底盤的導入期為6年，部分小型產品和零部件約為3-5年。一般來說，工程開發的很多業務會在1年左右甚至幾個月內結束。因此，弗蘭克把工程服務比作蹬自行車，所以你必須不停地用力蹬才能保持前進，否則你就會出車。目前，斯太爾在中國擁有400多名工程師，分布在上海、沈陽、武漢和長春。5-6年前，他們的工作主要集中在海外車型的國產化上，之后逐漸開始進行整車開發項目。觀致的開發是為了和斯太爾合作。現在整車開發已經成為斯太爾的業務重點，尤其是新能源企業，包括新興車企。弗蘭克笑著說，我們應該不斷努力適應市場的變化。新車的出現會帶來巨大的機遇，但也隱含著巨大的風險。有些，比如白車身開發，需要花費巨大的模具開發成本，不僅車企需要付出大量的投入，零部件企業也需要提前付出高昂的成本。“我們跟客戶談合作，看到的不是一輛車能不能賣得好，或者四年后能不能賣得好，而是時間的長度是20年，因為我們的投資可能……柯幾款恢復。”弗蘭克說。所以，雖然麥格納不一定會和所有的新車公司走到一起，但是弗蘭克在和這26家公司談判的過程中感受到了很多。他表達了一些有趣的觀點:問:你認為誰會最終贏得電動汽車之戰，傳統車企還是新興車企？弗蘭克:寶馬、奧迪或者奔馳汽車的利潤都很高，也開發出了非常完善的電動汽車。為什么這些公司還沒有進入電動車市場？就是考慮利潤因素。如果特斯拉生產一輛汽車損失了2.2萬美元，而寶馬、奧迪和奔馳生產一輛汽車賺了3萬美元，那么利潤率幾乎是5萬美元。現在我把電動汽車市場比作一片森林。巨人是森林里的熊，這個森林里有些大熊還沒出來，因為還沒到時候。雖然森林邊緣有很多小動物，看起來很熱鬧，但是如果這些大熊不出來，大家還不知道這個市場的競爭有多激烈。現在一只熊露出了爪子，奔馳的dieter zetsche宣布將投資100億美元在新能源電動汽車上。如果戴姆勒要投資100億美元，很可能要投資150億美元才能讓一個新進入者跟他有等量的PK。而且開發一款新車需要10億美元左右，一款新車型需要4年時間，需要升級。有可能一家公司開發了一款在市場上非常成功的汽車。在享受這種成功的同時，他應該迅速考慮對新車型的投資及其在市場上的表現。很多年前，人們就在談論虛擬開發業務的可行性，但軟件再好，總會落實到實體中。所以機械的，電子的，總是比虛擬的更難管理。我覺得一個在汽車行業有豐富經驗的公司，把互聯網技術應用到汽車上，比一個從來沒有從事過汽車行業，只開發軟件，然后投入實體的公司更容易。問:你指的是電動車領域，大熊還是那些傳統造車企業？弗蘭克:有一些少數民族。也許他們也會成功。比如他們在這款車的外形上或者在某些應用上非常獨特。但我們也必須應對這只走出困境的大熊的威脅。公司的終極本質是盈利。現在一些新企業覺得原來的行業賺了錢，希望用這個利潤去投資新的業務賺錢，但是你看那些傳統企業，因為投資回報還沒有達到預期值，所以還沒有走出來。因此，這種對新產業的投資依賴于原有產業的利潤。一旦原有的核心產業出現問題，資金鏈斷裂，新的業務肯定發展不起來，而且這是一個投入非常大的行業。大的傳統車企，比如大眾，最近問題很多，但是即使有這么大的危機，還能平穩過渡，也就是說這個儲備一時半會完成不了。所以，新企業即使一種模式可以，第二種模式也可以。假設突然遇到大的變化，比如經濟衰退，可能很難承受這種環境帶來的壓力。問:你對成功的判斷是什么？你提到小眾公司也可以成功，那么小眾公司的成功靠什么呢？弗蘭克:判斷成功的唯一標準是你是否賺錢。在傳統的汽車企業中，也有很多小眾公司，比如阿斯頓馬丁，但是它的單價很高，產品價格必然高于成本。當然還有一個成功，就是一開始虧了幾百萬，但是兩年后賣了幾十億。對于我的供應商來說，我沒有賺到錢，所以我不認為他們是成功的，但是從對方的角度來看，他們認為他們是成功的。

標簽：奔馳奧迪寶馬大眾特斯拉

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