王傳福一意孤行玩閉環：比亞迪技術要為戰略服務

1月20日，比亞迪和許多IT公司一樣，在深圳舉行了粉絲大會。對此，王傳福有些興奮。“本來我想稱之為技術分析會議，但我堅持稱之為‘地分會議’。”

現場邀請了150名比亞迪粉絲與王傳福進行交流。每日泡泡論壇的粉絲們不斷收集比亞迪的信息，自發組織線下活動。比亞迪內部人士感嘆，粉絲們對公司的了解比許多員工都多。

王傳福闡述了比亞迪的商業邏輯和發展戰略，并橫向比較了特斯拉路徑和其他自主品牌路徑。王傳福表示，比亞迪可能會成為像阿里巴巴和騰訊這樣的IT公司的“帝國”。

然而，新能源汽車的市場推廣仍面臨多重困難：外部客觀因素包括石油公司和傳統汽車供應鏈的阻力；

在行業內，存在充電基礎設施短缺、消費者接受度和企業盈利能力下降等制約因素。

“目前的技術解決方案是雙模混合動力技術，比亞迪未來可能會更加重視雙模。”王傳福認為，雙模可以平衡多方的矛盾，這樣就不會像純電動汽車那樣直接暴露在傳統汽車的對立面。

純電動不能一步殺死燃料。

比亞迪早在2009年就推出了第一款雙模電動汽車F3DM，但其年銷量并未超過2000輛。王傳福曾經非常沮喪，品味很差。

四年后的2013年，王傳福決定將比亞迪的汽車業務全面轉向電動汽車。當年年底，第二代雙模電動車秦上市后，情況發生了逆轉。國家新能源補貼政策、購置稅減免政策以及部分城市免征新能源牌照費的有利因素疊加，刺激了新能源汽車的私人市場。

秦去年銷量為1.5萬輛，上海單月銷量近1500輛，遠高于當地傳統汽車暢銷車型的月銷量。截至1月20日，由于產能有限，比亞迪仍有4500輛秦的訂單。

這讓沉默了好幾年的王傳福感到非常鼓舞。“雙模車是我們2015年的重點，當然也是未來的重點。”中國汽車市場的SUV已經火熱了三年，其產品僅限于燃油車。2015年，王傳福匆忙推出了三款雙模混合動力SUV——唐、宋、元。產品涵蓋所有價格區間，其中宋元將是比亞迪備受期待的產品。

目前，電動汽車的推廣路線主要由混合動力（包括雙模混合動力）和純電動組成。在私人消費市場，主要有以比亞迪為代表的插電式雙模混合動力汽車和以特斯拉為代表的純電動汽車。

這兩種路徑的區別在于市場效應。1月13日，特斯拉首席執行官馬斯克承認，特斯拉第四季度在中國的銷量弱于預期。王傳福對馬斯克面臨的困境并不感到驚訝。“純電動汽車和燃油汽車是不相容的對立。你必須把它們全部殺死，阻力很大。”

特斯拉提醒王傳福，他目前還很難準確判斷今年甚至更長時間內新能源汽車市場的發展順序。“去年比亞迪在新能源領域的營業額達到了80億元，今年肯定會有不錯的增速，但具體情況還不能說。”

汽車在未來可能會被重新定義。

傳統汽車行業已經非常成熟，供應鏈也非常分散。只要每個環節的供應商都專注于自己的技術，就可以整合出優秀的產品。這種情況也使得汽車巨頭無法像其他行業一樣形成不可替代的主導地位。

曾做過IT代工的王傳福認為，新能源汽車時代的到來可能會為車企提供機會，讓它們像IT公司一樣成為“帝國”，比如馬云的阿里巴巴和馬化騰的騰訊“帝國”。

根據中國汽車工業協會發布的數據，2014年，中國生產新能源汽車78499輛，銷售74763輛，分別比上年增長3.5倍和3.2倍。比亞迪擁有30%的份額，遠遠領先于數十家國內車企，但它才剛剛起步。

然而，王傳福認為比亞迪可以勇往直前。今年，比亞迪面向私人消費市場的新能源汽車將形成秦、唐、宋、元四種車型，成為全球市場化新能源汽車規模最大的車企。王傳福以中國歷史上強大的王朝命名車型，他也希望比亞迪能成為這樣一個“帝國”。

比亞迪曾做過“秦滅六國”的營銷活動。但問題是，面對“大國”不斷引進新技術，王傳福未來能否保持領先？王傳福的回答是：“新事物的發展，只要你判斷正確的方向，只要你走得快，往往只是第一個，而不是第二個。”要么是第一個，要么是第十個。"

王傳福有一套自己的邏輯：汽車由2萬多個零部件組成，產品非常復雜。作為第一個恩特……

技術門檻會對包括專利在內的其他企業造成技術壁壘。“如果你寫了這個專利，別人就不能用了，這條路就被堵住了。”

另一方面，汽車工業是一種規模經濟。誰先跨過10萬輛/年的門檻，誰就會在成本上占據絕對優勢，壓制其他車企的發展。第三，領先的企業是國家支持政策的最大受益者，甚至可以影響政策的制定。

“就像現在沒有人能挑戰馬云和馬化騰一樣，做一個領導者要么站在絕對的高度，要么失敗。”手握一手好牌的王傳福知道，比亞迪在某種意義上無法避免本身的風險。

比亞迪董事長王傳福

無論有多少批評，我們都必須做一個閉環。

比亞迪最初進行垂直整合，從模具到雨刷和輪胎，汽車70%以上的零部件都是自己生產的。王傳福把所有的生意都做完了，讓其他人無所事事，這引來了很多批評。

垂直整合至少有兩個缺點：一是涉及面廣，很多部分難以精細化，初期質量可能無法保證；第二，投資很大，模具必須自己開發，需要很多人。在鼎盛時期，比亞迪需要大約18萬名員工。

王傳福一開始之所以被迫這么做，是因為他無法從零部件巨頭那里獲得良好的產品供應，但后來他實現了自己獨特的路線，并得到了許多人的認可。走在時代前列的IT公司也開始這樣做，試圖盡可能地完成整個鏈條，并將垂直整合的概念稱為“做閉環”。

1月20日，當被媒體問及時，王傳福不再猶豫：“比亞迪也會做垂直整合，這是比亞迪的既定戰略。100年前，梅賽德斯-奔馳和福特采用了垂直整合，符合產業轉型期的規律。”

支持王傳福理論的原因至少有兩個：一是在技術創新層面，汽車的各個零部件相互作用，如果分散到各個零部件企業的研發中，很難達到統一的效果；

第二，成本水平，供應商做創新，永遠不會告訴制造商零件的真實成本。

例如，自動變速箱、發動機和發動機軟件都是在一家企業內開發和生產的，公司負責人只需召集各部門負責人開會就可以解決協調問題。但是，如果由多家企業完成，協調就像“聯合國會議”，很難實現產品創新的一致性。

電池工程師王傳福列舉了新能源汽車行業公認的一個誤解——動力電池是電動汽車成本高的根本因素。“很多公司的老板都認為電池很貴，材料也很貴，設備投資也很大。實際上，他哪里知道電池很大，實際上毫無價值，錢也很少。”王傳福說。

供應商自身的利益會盡力掩蓋實際成本，并報出更高的價格。“當我們把電池賣給摩托羅拉時，我們就是這么說的。這讓公司很難制定好的戰略。沒有好的戰略，他就無法創新。”王傳福認為，摩托羅拉這個10年前非常漂亮的手機品牌未能成功轉型的原因之一就在這里。

摩托羅拉的遭遇對王傳福觸動很大。“在行業成熟期，我同意分工合作，無論是產品還是成本都可以做到極致。未來新能源汽車成熟后，比亞迪也可能會賣掉很多業務部門，只剩下最賺錢的。”

日本汽車公司進行的許多技術研發并不是為了生產產品，而是為了了解達到一定技術水平的零部件的成本，并從供應商那里提高價格。“很多人說技術是為了產品。事實上，技術是為了戰略。只有技術才能知道不同的成本。”王傳福的概念在技術路線仍然無法突破的自主品牌車企中是罕見的。1月20日，比亞迪和許多IT公司一樣，在深圳舉行了粉絲大會。對此，王傳福有些興奮。“本來我想稱之為技術分析會議，但我堅持稱之為‘地分會議’。”

現場邀請了150名比亞迪粉絲與王傳福進行交流。每日泡泡論壇的粉絲們不斷收集比亞迪的信息，自發組織線下活動。比亞迪內部人士感嘆，粉絲們對公司的了解比許多員工都多。

王傳福闡述了比亞迪的商業邏輯和發展戰略，并橫向比較了特斯拉路徑和其他自主品牌路徑。王傳福表示，比亞迪可能會成為像阿里巴巴和騰訊這樣的IT公司的“帝國”。

然而，新能源汽車的市場推廣仍面臨多重困難：外部客觀因素包括石油公司和傳統汽車供應鏈的阻力；

在行業內，存在充電基礎設施短缺、消費者接受度和企業盈利能力下降等制約因素。

“目前的技術解決方案是雙模混合動力技術，比亞迪未來可能會更加重視雙模。”王傳福認為，雙模可以平衡多方的矛盾，這樣就不會像純電動汽車那樣直接暴露在傳統汽車的對立面。

純電動不能一步殺死燃料。

比亞迪早在2009年就推出了第一款雙模電動汽車F3DM，但其年銷量并未超過2000輛。王傳福曾經非常沮喪，品味很差。

四年后的2013年，王傳福決定將比亞迪的汽車業務全面轉向電動汽車。當年年底，第二代雙模電動車秦上市后，情況發生了逆轉。國家新能源補貼政策、購置稅減免政策以及部分城市免征新能源牌照費的有利因素疊加，刺激了新能源汽車的私人市場。

秦去年銷量為1.5萬輛，上海單月銷量近1500輛，遠高于當地傳統汽車暢銷車型的月銷量。截至1月20日，由于產能有限，比亞迪仍有4500輛秦的訂單。

這讓沉默了好幾年的王傳福感到非常鼓舞。“雙模車是我們2015年的重點，當然也是未來的重點。”中國汽車市場的SUV已經火熱了三年，其產品僅限于燃油車。2015年，王傳福匆忙推出了三款雙模混合動力SUV——唐、宋、元。產品涵蓋所有價格區間，其中宋元將是比亞迪備受期待的產品。

目前，電動汽車的推廣路線主要由混合動力（包括雙模混合動力）和純電動組成。在私人消費市場，主要有以比亞迪為代表的插電式雙模混合動力汽車和以特斯拉為代表的純電動汽車。

這兩種路徑的區別在于市場效應。1月13日，特斯拉首席執行官馬斯克承認，特斯拉第四季度在中國的銷量弱于預期。王傳福對馬斯克面臨的困境并不感到驚訝。“純電動汽車和燃油汽車是不相容的對立。你必須把它們全部殺死，阻力很大。”

特斯拉提醒王傳福，他目前還很難準確判斷今年甚至更長時間內新能源汽車市場的發展順序。“去年比亞迪在新能源領域的營業額達到了80億元，今年肯定會有不錯的增速，但具體情況還不能說。”

汽車在未來可能會被重新定義。

傳統汽車行業已經非常成熟，供應鏈也非常分散。只要每個環節的供應商都專注于自己的技術，就可以整合出優秀的產品。這種情況也使得汽車巨頭無法像其他行業一樣形成不可替代的主導地位。

曾做過IT代工的王傳福認為，新能源汽車時代的到來可能會為車企提供機會，讓它們像IT公司一樣成為“帝國”，比如馬云的阿里巴巴和馬化騰的騰訊“帝國”。

根據中國汽車工業協會發布的數據，2014年，中國生產新能源汽車78499輛，銷售74763輛，分別比上年增長3.5倍和3.2倍。比亞迪擁有30%的份額，遠遠領先于數十家國內車企，但它才剛剛起步。

然而，王傳福認為比亞迪可以勇往直前。今年，比亞迪面向私人消費市場的新能源汽車將形成秦、唐、宋、元四種車型，成為全球市場化新能源汽車規模最大的車企。王傳福以中國歷史上強大的王朝命名車型，他也希望比亞迪能成為這樣一個“帝國”。

比亞迪曾做過“秦滅六國”的營銷活動。但問題是，面對“大國”不斷引進新技術，王傳福未來能否保持領先？王傳福的回答是：“新事物的發展，只要你判斷正確的方向，只要你走得快，往往只是第一個，而不是第二個。”要么是第一個，要么是第十個。"

王傳福有一套自己的邏輯：汽車由2萬多個零部件組成，產品非常復雜。作為第一個恩特……

技術門檻會對包括專利在內的其他企業造成技術壁壘。“如果你寫了這個專利，別人就不能用了，這條路就被堵住了。”

另一方面，汽車工業是一種規模經濟。誰先跨過10萬輛/年的門檻，誰就會在成本上占據絕對優勢，壓制其他車企的發展。第三，領先的企業是國家支持政策的最大受益者，甚至可以影響政策的制定。

“就像現在沒有人能挑戰馬云和馬化騰一樣，做一個領導者要么站在絕對的高度，要么失敗。”手握一手好牌的王傳福知道，比亞迪在某種意義上無法避免本身的風險。

比亞迪董事長王傳福

無論有多少批評，我們都必須做一個閉環。

比亞迪最初進行垂直整合，從模具到雨刷和輪胎，汽車70%以上的零部件都是自己生產的。王傳福把所有的生意都做完了，讓其他人無所事事，這引來了很多批評。

垂直整合至少有兩個缺點：一是涉及面廣，很多部分難以精細化，初期質量可能無法保證；第二，投資很大，模具必須自己開發，需要很多人。在鼎盛時期，比亞迪需要大約18萬名員工。

王傳福一開始之所以被迫這么做，是因為他無法從零部件巨頭那里獲得良好的產品供應，但后來他實現了自己獨特的路線，并得到了許多人的認可。走在時代前列的IT公司也開始這樣做，試圖盡可能地完成整個鏈條，并將垂直整合的概念稱為“做閉環”。

1月20日，當被媒體問及時，王傳福不再猶豫：“比亞迪也會做垂直整合，這是比亞迪的既定戰略。100年前，梅賽德斯-奔馳和福特采用了垂直整合，符合產業轉型期的規律。”

支持王傳福理論的原因至少有兩個：一是在技術創新層面，汽車的各個零部件相互作用，如果分散到各個零部件企業的研發中，很難達到統一的效果；第二，成本水平，供應商做創新，永遠不會告訴制造商零件的真實成本。

例如，自動變速箱、發動機和發動機軟件都是在一家企業內開發和生產的，公司負責人只需召集各部門負責人開會就可以解決協調問題。但是，如果由多家企業完成，協調就像“聯合國會議”，很難實現產品創新的一致性。

電池工程師王傳福列舉了新能源汽車行業公認的一個誤解——動力電池是電動汽車成本高的根本因素。“很多公司的老板都認為電池很貴，材料也很貴，設備投資也很大。實際上，他哪里知道電池很大，實際上毫無價值，錢也很少。”王傳福說。

供應商自身的利益會盡力掩蓋實際成本，并報出更高的價格。“當我們把電池賣給摩托羅拉時，我們就是這么說的。這讓公司很難制定好的戰略。沒有好的戰略，他就無法創新。”王傳福認為，摩托羅拉這個10年前非常漂亮的手機品牌未能成功轉型的原因之一就在這里。

摩托羅拉的遭遇對王傳福觸動很大。“在行業成熟期，我同意分工合作，無論是產品還是成本都可以做到極致。未來新能源汽車成熟后，比亞迪也可能會賣掉很多業務部門，只剩下最賺錢的。”

日本汽車公司進行的許多技術研發并不是為了生產產品，而是為了了解達到一定技術水平的零部件的成本，并從供應商那里提高價格。“很多人說技術是為了產品。事實上，技術是為了戰略。只有技術才能知道不同的成本。”王傳福的概念在技術路線仍然無法突破的自主品牌車企中是罕見的。

標簽：比亞迪特斯拉奔馳福特

汽車資訊熱門資訊