體系競爭 經銷商的下一個五年

汽車是一個快速發展的行業，不僅涉及生產系統，還涉及經銷商系統。未來五年的機會在哪里？是大家都在思考的問題。

2019年，整個汽車市場銷量下滑加速，但部分企業實現逆勢發展，北汽鵬龍就是其中之一。在中國經銷商百強榜單中，北汽鵬龍從第15位上升至第11位。站在2020年，北汽鵬龍在思考未來五年的發展方向。

北汽鵬龍是北汽集團生態鏈中的關鍵一環。圍繞汽車流通鏈的發展趨勢，我們采訪了北汽鵬龍副總經理杜瑞濤。

杜瑞濤是汽車行業資深人士，從事渠道管理20多年。2013年至2018年，杜瑞濤就職于北京奔馳銷售服務有限公司，參與了奔馳在中國市場的渠道建設。2018年，他正式加入北汽鵬龍，負責整個汽車流通板塊，包括4S店運營、拍賣、貸款擔保、進出口等業務。在回答汽車分銷系統如何演變的問題時，他為我們提供了一個全球視角。

跨越式發展:實現多元增長

作為奔馳在中國市場的三大戰略合作伙伴之一，十三五期間，北汽鵬龍4S店數量增長了1.5倍。到2019年12月，奔馳經銷商43家，北京現代經銷商5家，北汽品牌經銷商5家，覆蓋全國21個省，36個城市。

在過去的幾年里，北汽鵬龍一直保持著向上的增長勢頭。今年疫情加大了車市壓力，各汽車品牌下半年都在積極補缺。對于北汽鵬龍來說，保持銷量和市場份額也是重點任務，但除此之外還有更重要的目標。

杜瑞濤認為，壓力加速了汽車行業的洗牌，也創造了機會。北汽鵬龍將以此為契機，定下未來五年的發展基調。他判斷，整個汽車產業價值鏈正在被重塑，服務、貿易等后市場業務將逐漸超越整車制造。未來，北汽鵬龍將通過拓展汽車服務貿易市場產業鏈，實現“十四五”跨越式發展。

奔馳GLC]

如何理解跨越式發展？杜瑞濤解釋說，從量化指標來看，2021年至2025年，4S門店的網點數量將增長5倍，營銷收入將從目前的200億元達到近600億元，高凈值客戶數量將從20萬增加到100萬。簡單來說，這種倍數增長就是跨越式發展。

但量化指標的背后，往往是企業對業務邏輯的思考，以及改變業務的決心。杜瑞濤認為，車商的機會在于汽車行業環境的變化。他笑著說:“這是一個好人賺錢的時代。”稀缺的不是資金而是好項目。如果你足夠有競爭力，你就能得到強有力的支持。

從另一個角度來看，汽車行業的紅利會越來越明顯。中國汽車市場擁有2億輛私家車的規模和每年近3000萬輛新車的銷售市場。在這樣的規模下，如果能成為汽車流通和后市場的頭部企業，實現跨越式發展就不是一句空話。

市場化改革:吸納優質資源

經銷商要實現跨越式發展，必須做出適應產業變化的調整。一方面要精挑細選自己經營的品牌，控制在合理的品類；另一方面，要打造殺手锏，凝聚資本運作、門店運營、業務拓展、服務創新等諸多能力。

杜瑞濤從BAIC鵬龍的角度說，我們必須依靠市場化改革，同時在業務演進的同時，必須依靠北汽集團吸收外部優質資產。

未來，北汽鵬龍將以資產組合的形式拓展業務。他認為經營5-8個汽車品牌比較合理。不排除吸收其他品牌，會控制一定比例。外部吸收的品牌將以豪華車為主，優質中檔品牌為輔，通過組合打造深度布局。

收購不是要拿走全部，而是要有選擇。他提到了兩個關鍵詞:“虎口奪食”和“雪中送炭”。

“虎口奪食”是指好的資產出現，積極參與競爭，比拼并購的專業性、資源能力和決策效率；“雪中送炭”就是其他企業經營遇到困難，通過與他們合作改善經營，考驗的是他們的經營能力。北汽鵬龍如果具備這些優勢，就擁有了殺手锏，在未來的競爭中處于優勢地位。

如何打造殺手？杜瑞濤認為，對于經銷商來說，有兩個關鍵客戶:一個是車企，讓他們放心把品牌交給經銷商；另一個是消費者，需要為買車發愁。在做好這兩件事的同時，也要保證股東的利益。“如果我們清楚地研究股東、消費者和車企的需求，我們就能創造出一個殺手。”

未來的商業競爭不再是企業之間的商業競爭，而是不同平臺之間，甚至不同生態圈之間的商業競爭，單個企業不具備這樣的競爭力。杜瑞濤認為，未來的商業競爭要靠一個系統化的運營，北汽鵬龍現在就要建立這樣一個系統。

系統競爭:數字汽車人生態

北汽鵬龍希望成為構建“駕車者生態服務體系”的領導者。杜瑞濤解釋說，有四個關鍵詞:有溫度、高品質、可靠的數字化、為股東、員工、消費者創造社會價值。這是北汽鵬龍未來五年要打造的體系。

北汽鵬龍正在為下一階段做準備。圍繞今年的目標，杜瑞濤表示，今年要在系統內找到排頭兵，迅速采取措施，嘗試變革，賦能，邀請外腦，激發業務活力，高質量完成目標。

他說，市場化改革試點的邏輯是選擇合適的群體，投入資源，獲得足夠的影響力，然后帶動后續改革。在具體落地措施上，確定試點群體后，需要通過對標頭部企業，找到可以改進的部分，然后選擇各種工具進行運營改進。

其中，數字化無疑是提升運營最重要的工具之一，這已經成為行業共識。杜瑞濤介紹，北汽鵬龍要基于對業務場景的判斷，明確自己的業務痛點，獲得市場上更成熟的工具，基于結果與戰略合作伙伴共同努力，利用自身業務場景的優勢實現數字化轉向，同時也幫助合作伙伴成為IT領域的領導者。

他判斷，在未來的一定時期內，4S商店也將是汽車流通領域的主體。未來的銷售系統可能不叫4S店。它到底長什么樣？目前，沒有人能準確預測，但它必須是4S商店的元素重組，“圍繞消費者和制造商的需求重新組合”。

可以預見的趨勢是，車企給經銷商的錢肯定會少，消費者的支付也會少，但會衍生出其他支付模式。經銷商要思考的是，在如此劇烈的變化下，如何改進自己的運營模式，找到自己的定位。

未來的商業模式將圍繞用戶消費場景和車聯網技術展開，這將伴隨著服務模式、服務工具和服務方式的深刻變革。車商在改變之前必須適應消費者的需求，這樣才能生存。

全文摘要:

我們已經可以感受到汽車工業改革的力量，但還不能完全看到它是什么樣子。通過對BAIC鵬龍的采訪，我們可以看到汽車經銷商改革的方向和未來的輪廓。但是，一個企業能否成功轉型，打造出自己的殺手锏，永遠保持不可替代性，無疑需要一磚一瓦的打造，這需要經營者的眼光、勇氣、決心和耐力。汽車是一個快速發展的行業，不僅涉及生產系統，還涉及經銷商系統。未來五年的機會在哪里？是大家都在思考的問題。

2019年，整個汽車市場銷量下滑加速，但部分企業實現逆勢發展，北汽鵬龍就是其中之一。在中國經銷商百強榜單中，北汽鵬龍從第15位上升至第11位。站在2020年，北汽鵬龍在思考未來五年的發展方向。

北汽鵬龍是北汽集團生態鏈中的關鍵一環。圍繞汽車流通鏈的發展趨勢，我們采訪了北汽鵬龍副總經理杜瑞濤。

杜瑞濤是個老兵……汽車行業，從事渠道管理20多年。2013年至2018年，杜瑞濤就職于北京奔馳銷售服務有限公司，參與了奔馳在中國市場的渠道建設。2018年，他正式加入北汽鵬龍，負責整個汽車流通板塊，包括4S店運營、拍賣、貸款擔保、進出口等業務。在回答汽車分銷系統如何演變的問題時，他為我們提供了一個全球視角。

跨越式發展:實現多元增長

作為奔馳在中國市場的三大戰略合作伙伴之一，十三五期間，北汽鵬龍4S店數量增長了1.5倍。到2019年12月，奔馳經銷商43家，北京現代經銷商5家，北汽品牌經銷商5家，覆蓋全國21個省，36個城市。

在過去的幾年里，北汽鵬龍一直保持著向上的增長勢頭。今年疫情加大了車市壓力，各汽車品牌下半年都在積極補缺。對于北汽鵬龍來說，保持銷量和市場份額也是重點任務，但除此之外還有更重要的目標。

杜瑞濤認為，壓力加速了汽車行業的洗牌，也創造了機會。北汽鵬龍將以此為契機，定下未來五年的發展基調。他判斷，整個汽車產業價值鏈正在被重塑，服務、貿易等后市場業務將逐漸超越整車制造。未來，北汽鵬龍將通過拓展汽車服務貿易市場產業鏈，實現“十四五”跨越式發展。

奔馳GLC]

如何理解跨越式發展？杜瑞濤解釋說，從量化指標來看，2021年至2025年，4S門店的網點數量將增長5倍，營銷收入將從目前的200億元達到近600億元，高凈值客戶數量將從20萬增加到100萬。簡單來說，這種倍數增長就是跨越式發展。

但量化指標的背后，往往是企業對業務邏輯的思考，以及改變業務的決心。杜瑞濤認為，車商的機會在于汽車行業環境的變化。他笑著說:“這是一個好人賺錢的時代。”稀缺的不是資金而是好項目。如果你足夠有競爭力，你就能得到強有力的支持。

從另一個角度來看，汽車行業的紅利會越來越明顯。中國汽車市場擁有2億輛私家車的規模和每年近3000萬輛新車的銷售市場。在這樣的規模下，如果能成為汽車流通和后市場的頭部企業，實現跨越式發展就不是一句空話。

市場化改革:吸納優質資源

經銷商要實現跨越式發展，必須做出適應產業變化的調整。一方面要精挑細選自己經營的品牌，控制在合理的品類；另一方面，要打造殺手锏，凝聚資本運作、門店運營、業務拓展、服務創新等諸多能力。

杜瑞濤從BAIC鵬龍的角度說，我們必須依靠市場化改革，同時在業務演進的同時，必須依靠北汽集團吸收外部優質資產。

未來，北汽鵬龍將以資產組合的形式拓展業務。他認為經營5-8個汽車品牌比較合理。不排除吸收其他品牌，會控制一定比例。外部吸收的品牌將以豪華車為主，優質中檔品牌為輔，通過組合打造深度布局。

收購不是要拿走全部，而是要有選擇。他提到了兩個關鍵詞:“虎口奪食”和“雪中送炭”。

“虎口奪食”是指好的資產出現，積極參與競爭，比拼并購的專業性、資源能力和決策效率；“雪中送炭”就是其他企業經營遇到困難，通過與他們合作改善經營，考驗的是他們的經營能力。北汽鵬龍如果具備這些優勢，就擁有了殺手锏，在未來的競爭中處于優勢地位。

如何打造殺手？杜瑞濤認為，對于經銷商來說，有兩個關鍵客戶:一個是車企，讓他們放心把品牌交給經銷商；另一個是消費者，需要為買車發愁。在做好這兩件事的同時，也要保證股東的利益。“如果我們清楚地研究股東、消費者和車企的需求，我們就能創造出一個殺手。”

未來的商業競爭不再是企業之間的商業競爭，而是不同平臺之間，甚至不同生態圈之間的商業競爭，單個企業不具備這樣的競爭力。杜瑞濤認為，未來的商業競爭要靠一個系統化的運營，北汽鵬龍現在就要建立這樣一個系統。

系統競爭:數字汽車人生態

北汽鵬龍希望成為構建“駕車者生態服務體系”的領導者。杜瑞濤解釋說，有四個關鍵詞:有溫度、高品質、可靠的數字化、為股東、員工、消費者創造社會價值。這是北汽鵬龍未來五年要打造的體系。

北汽鵬龍正在為下一階段做準備。圍繞今年的目標，杜瑞濤表示，今年要在系統內找到排頭兵，迅速采取措施，嘗試變革，賦能，邀請外腦，激發業務活力，高質量完成目標。

他說，市場化改革試點的邏輯是選擇合適的群體，投入資源，獲得足夠的影響力，然后帶動后續改革。在具體落地措施上，確定試點群體后，需要通過對標頭部企業，找到可以改進的部分，然后選擇各種工具進行運營改進。

其中，數字化無疑是提升運營最重要的工具之一，這已經成為行業共識。杜瑞濤介紹，北汽鵬龍要基于對業務場景的判斷，明確自己的業務痛點，獲得市場上更成熟的工具，基于結果與戰略合作伙伴共同努力，利用自身業務場景的優勢實現數字化轉向，同時也幫助合作伙伴成為IT領域的領導者。

他判斷，在未來的一定時期內，4S商店也將是汽車流通領域的主體。未來的銷售系統可能不叫4S店。它到底長什么樣？目前，沒有人能準確預測，但它必須是4S商店的元素重組，“圍繞消費者和制造商的需求重新組合”。

可以預見的趨勢是，車企給經銷商的錢肯定會少，消費者的支付也會少，但會衍生出其他支付模式。經銷商要思考的是，在如此劇烈的變化下，如何改進自己的運營模式，找到自己的定位。

未來的商業模式將圍繞用戶消費場景和車聯網技術展開，這將伴隨著服務模式、服務工具和服務方式的深刻變革。車商在改變之前必須適應消費者的需求，這樣才能生存。

全文摘要:

我們已經可以感受到汽車工業改革的力量，但還不能完全看到它是什么樣子。通過對BAIC鵬龍的采訪，我們可以看到汽車經銷商改革的方向和未來的輪廓。但是，一個企業能否成功轉型，打造出自己的殺手锏，永遠保持不可替代性，無疑需要一磚一瓦的打造，這需要經營者的眼光、勇氣、決心和耐力。

標簽：奔馳北京現代奔馳GLC

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