圓桌討論:新汽車智慧新零售營銷該走向何處？

目前制約新能源汽車普及的因素主要有兩個。一個是電動車的充電速度和續航里程，一個是購車成本。幾天前，

當代安培科技有限公司董事長曾玉群在中國藍皮書論壇上表示，油電平價有望在2025年到來。曾玉群表示，從政策上看，歐美等國家加快了電氣化轉型。在上述因素的驅動下，

一些國家已經明確計劃禁止銷售燃油車，從2025年到2050年禁止銷售。汽車強國日本和德國已經把目標定到了2050年，甚至更早。從供給端來說，車企電動化的目標是明確的。原來有些車企想打造一個平臺，不僅可以做燃油車，還可以做HEV，PHEV，電氣化。希望平臺共享。"

但特斯拉作為一條鯰魚，卻加速了全球電動汽車的規劃。可以看到，這些企業都在重點布局電動平臺。曾玉群認為，

全面電氣化正在全球范圍內加速。其中一個重要原因就是油電比價在加速。到2025年，電動汽車的首次購買成本應該與傳統汽車基本持平。此外，從需求端來看，消費者的購買意愿有所增強。在國內，國產高端智能電動車品牌在2020年上半年都取得了不錯的銷售業績。曾玉群表示:“未來18個月，我們的國產高端自主品牌將陸續推出大眾價位車型，預計其銷量將進一步快速增長。我看到我們很多汽車廠商都在做品牌推廣。

我覺得消費體驗的提升一定要跟上，不僅僅是品牌的升級，而是消費體驗的升級。消費者覺得好就愿意出高價。他還打了個比方。新能源汽車能給消費者帶來的特殊體驗和智能手機很像。人們不再使用舊的諾基亞了。

舊手機現在叫老人機，因為老人機不智能，只會打電話，只要100多塊錢，但是現在智能手機一萬多，大家還搶著買。曾玉群說，就像蔚來汽車，特斯拉進入中國的時候，人們以為它不會賣，但它仍然賣得很好，因為它給人的體驗不一樣。“所以我覺得整個汽車行業應該重新思考，賣了一百年的品牌會不會好賣，會不會好賣，因為它真的能給客戶很好的體驗。”目前制約新能源汽車普及的因素主要有兩個。一個是電動車的充電速度和續航里程，一個是購車成本。幾天前，

當代安培科技有限公司董事長曾玉群在中國藍皮書論壇上表示，油電平價有望在2025年到來。曾玉群表示，從政策上看，歐美等國家加快了電氣化轉型。在上述因素的驅動下，

一些國家已經明確計劃禁止銷售燃油車，從2025年到2050年禁止銷售。汽車強國日本和德國已經把目標定到了2050年，甚至更早。從供給端來說，車企電動化的目標是明確的。原來有些車企想打造一個平臺，不僅可以做燃油車，還可以做HEV，PHEV，電氣化。希望平臺共享。"

但特斯拉作為一條鯰魚，卻加速了全球電動汽車的規劃。可以看到，這些企業都在重點布局電動平臺。曾玉群認為，

全面電氣化正在全球范圍內加速。其中一個重要原因就是油電比價在加速。到2025年，電動汽車的首次購買成本應該與傳統汽車基本持平。此外，從需求端來看，消費者的購買意愿有所增強。在國內，國產高端智能電動車品牌在2020年上半年都取得了不錯的銷售業績。曾玉群表示:“未來18個月，我們的國產高端自主品牌將陸續推出大眾價位車型，預計其銷量將進一步快速增長。……看到我們很多汽車廠商都在做品牌推廣。

我覺得消費體驗的提升一定要跟上，不僅僅是品牌的升級，而是消費體驗的升級。消費者覺得好就愿意出高價。他還打了個比方。新能源汽車能給消費者帶來的特殊體驗和智能手機很像。人們不再使用舊的諾基亞了。

舊手機現在叫老人機，因為老人機不智能，只會打電話，只要100多塊錢，但是現在智能手機一萬多，大家還搶著買。曾玉群說，就像蔚來汽車，特斯拉進入中國的時候，人們以為它不會賣，但它仍然賣得很好，因為它給人的體驗不一樣。“所以我覺得整個汽車行業應該重新思考，賣了一百年的品牌會不會好賣，會不會好賣，因為它真的能給客戶很好的體驗。”所以你剛才也說了，從智慧的角度來說，我個人認為這個汽車行業不存在這種固有的甲方乙方的概念。至少我覺得從現在開始角色在逐漸轉變。這個概念是十年前建立的，當時我還沒有進入汽車行業，所以也沒什么感覺。

所以目前甲乙雙方的觀念在逐漸改變，甚至從零售的角度來看，尤其是最接近客戶的產業鏈末端的影響力會逐漸變強。有2B和2C商業模式。我們以為主機廠更2B，主機廠把車賣給4S店，最后4S店把車賣給客戶，實現2C。但現實情況是，我在調查市場的時候，4s店的業務有一部分是2B的，他們把車賣給二網，二網2C賣給下游客戶，大概占40%。

回到主題，智慧的概念，我們的視角應該更貼近客戶的一面:如何通過智慧營銷為客戶提供更好的服務。在疫情期間，我們更快地在Tik Tok和Aauto的平臺上進行直播。之前也和天貓合作過，和蘇寧也談過類似的合作，探索線上線下結合，為客戶提供更好的用車方式，包括零售和新零售，包括人、貨、廠。

人、貨、廠抓住了一個核心。汽車行業最重要的是人，一方面是客戶，另一方面是銷售或營銷服務人員。經過這么多年的探索，我們一直在期待“能不能從網上直接賣車”、“做直播的時候客戶能不能直接下單。”我們做了直播后，發現網上交易的客戶很少。

所以我相信，未來汽車是可以實現線上完全營銷的轉型的，但至少三年五年后，汽車銷售和服務的轉型過程離不開線上銷售人員。我們可以把店開到三四五線，甚至開到蘇寧和農村，但是需要更多的服務人員。我們有很多線下團隊。如何通過數字化的手段讓銷售有更好的工具，更好的方式為客戶提供服務，就是給我們行業內和公司內部的銷售人員提供這樣的數字化服務功能。這是一個方面。

二是關于人的關注。疫情期間，我們深刻反思了自己對線下人員的管理，或者說在關系方面。因為我們是直營店，總部和一線的雇傭關系顯得有些碎片化。但是，前段時間我們實施了合伙人計劃，將所有銷售升級為合伙人，由全體員工持股。這樣他們就可以更好的服務一線的客戶，通過自己的智慧和一些方式獲得一線的客戶。我認為這是很多圍繞人做的聰明的方法，在新的汽車零售中做了很多數字化的方法。目前我認為在近三到五年內，對汽車銷售和汽車銷售服務的影響最大。

楊寶鋒:好的，你提到了這個“人”。我可以把這個人分為兩個層次。一個是用戶和客戶，一個是我們的員工。員工剛剛引入合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作為創始人和董事長，您認為員工滿意度如何……是it更重要還是客戶滿意度更重要？

陳:員工滿意度。員工滿意了，才能讓客戶更滿意。客戶對花生好車的印象來自于他接觸的銷售，他看到的是銷售的朋友圈。銷售的言行直接影響客戶的轉化行為，甚至客戶后續的重復購買或引導客戶的推薦，都取決于各個門店的個體銷售。

楊寶峰:對，因為你的朋友圈里有一個載體，就是手機。當我們小的時候，我們可能在家看電視。這是第一個屏幕。現在手機是第二屏，包括場下的小伙伴。很多人拿著手機刷朋友圈。第三塊屏幕是車內中控屏，所以世界都在屏幕上。為什么你們三兄弟坐在一起，泰伯為我們解決一些事情？車和人一起工作，構建人、車和生活。

李煒:在泰伯和蘇寧、上汽通用五菱合作這個項目之前，我們也分析過，我們不是第一個也不是最后一個做新車零售的。十年前，許多原始設備制造商在JD.COM和天貓開旗艦店。為什么我們有段時間沒做了？是因為我們發現網上提供的都是銷售線索，并沒有實際交易。為什么汽車不能像其他快銷產品一樣實現快速交易？

因為汽車是耐用消費品。有兩個問題解決不了。第一個是在網上交付大量資金。第二商品業務鏈條很長，不像快消品，付款后可以用快遞，直接把車送到家也沒用，因為你得買保險，買牌照，買運營，買服務。簡單來說，購車是一個非常長的決策價值鏈的過程，并不是沖動消費就能做出決策的過程。因此，消費者看完直播或廣告后立即下單的可能性幾乎為零。隨著技術的發展，支付能力的提高，外部環境的變化，車聯網應用的普及，我們覺得網上買車還是有機會的，于是開始嘗試。

去年我們成立了一個項目組，有時候有幾百人，干了一年多。4月份我們只賣了一輛車，賣了一半送了一半，很艱難。5月份我們只賣了一輛車，6月份賣了20多輛，7月份賣了40多輛，8月份賣了20多輛，四個月兩個數字穩定。去年雙11開始爆發，突破三位數。12月，售出了100多輛汽車。1月份受春節影響，銷量超過80輛。2月份因為疫情，我們賣了40多輛。6月，隨著汽車市場的復蘇，我們銷售了300多輛汽車。一年下來，我們大概累積了2000輛的訂單，實際交付了近1000輛。

我特別強調的是，整個項目完成的時候，不僅僅是在網上搜集線索，包括尾款的支付，車輛的交付都是閉環完成的。其中，有兩個系統與蘇寧完成閉環，也有4S門店與徐冰完成閉環。通過這一年的合作和數據分析，我們發現汽車新零售(或線上汽車銷售)的道路崎嶇坎坷，有很多亟待解決的問題，但我們認為是一條可行的道路。

楊寶峰:因為我是二手車，所以人家說二手車寬一米，深半尺。沒想到你們一手車也有坑。

李煒:讓我們談談我們的最初意圖。我們認為以前的車是與人和生活隔絕的。以前沒有車聯網。車買回來后主機廠只有車身編號和用戶名字。每隔一段時間，用戶都會去4S店進行保養，他們會知道車主在三個月內跑了2000公里。這些數據將通過4S商店的DMS系統輸入，但不知道客戶是誰，也不知道他自己是否使用了DMS系統。因此，傳統的代工4S店模式是2B模式，而不是2C模式。

客戶到底是誰，買車是為了什么，客戶在哪里，這些信息對于營銷和產品迭代都非常重要。與……e車聯網，孤立的汽車被打通，整個生態被車聯網連接起來。我們可以通過后臺大數據分析，結合客戶信息和車輛信息，知道車在哪里，用在哪里，人在哪里，客戶是誰，喜歡什么等等。，并得到大致的用戶畫像。未來可以在產品環節做有針對性的產品開發，在營銷環節盡量減少與用戶的溝通成本。如前所述，4S店最大的兩個問題，土地問題和經營問題，很容易解決。因此，在4S店的模式下，傳統主機廠不知道營銷費用花在哪里，可以通過技術手段識別。

另外，在實際操作中，我們發現與客戶溝通獲取線索的成本相對較低。我們做過統計，獲取一條線索的成本不到100元，在傳統上至少是500元；一單成交成本大概500到800，傳統上至少2000元。

楊寶峰:是的，因為你創業了，你已經很真誠的和我們分享了你的商業模式。

我認為您的下一個任務或挑戰是將泰伯車聯網的商業模式BD擴展到更大的OEM，并成為您的商業合作伙伴。你在跟五菱打樣的時候，從主機廠的角度他會有哪些顧慮？

至少你說話的時候，我設身處地。當我在OEM工作時，我對選擇供應商有所顧慮。比如大家都在說數字資產，我擔心數據安全，因為畢竟現在的模式，智慧零售是傳統4S門店的有益補充，包括融資租賃，主要渠道還是在品牌的掌控下，產品是五菱的，渠道是你的？智慧零售渠道是你的嗎？數據擔心安全性嗎？

徐冰:數據在OEM端，可以共享。

楊寶峰:以前有DMS，經銷商上傳數據。這些數據會與蘇寧和泰伯共享嗎？

徐冰:配合大家共同的真誠，共同成長。大家協商好，共同工作有共同的責任和分擔。

李煒:從渠道上來說，需要OEM的授權，數據是共享的。第一個是帶有數據共享的保密協議。數據分析:我們不分析單個數據，大數據是總結出來的，所以主機廠和合作伙伴都有共識。

楊寶鋒:我想盛岳點頭了。你剛才介紹了，汽車業務是蘇寧體系中年輕的品牌，年輕的團隊。我告訴了你這個消息。一年前，去年8月，我也和蘇寧簽訂了戰略協議。但今天，在這個舞臺上，我們簽署了戰略協議，并舉行了新聞發布會。僅此而已，所以我覺得很多創新都是觀念上的創新。你能在這里告訴我為什么我們沒有攜手共進嗎？

盛岳:應該說，互聯網公司最大的優勢在于迎合市場的能力。事實上，在探索智慧零售賦能模式的道路上，蘇寧汽車也在不斷自我修正和開拓市場。去年8月，我們與楊總在南京簽署了戰略合作協議。在這個過程中，蘇寧汽車二手車板塊的商業模式也在不斷完善。

2018年以來，汽車市場發生了很大的變化。蘇寧汽車此時選擇逆勢而上，充分迎合了市場需求，成功探索出一條全新的智慧零售賦能模式。

互聯網公司的另一個優勢在于大數據的應用，我們一直在結合汽車品牌充分挖掘和利用大數據。因此，這也促成了我們與泰伯通用五菱寶駿的合作。通過大量蘇寧大數據的分析透析，用了四個月的時間找到了寶駿新能源汽車的新客戶群，大量精準線索轉化，也得到一個我們想要的結果。

反之亦然。二手車方面，我們總是從楊說起。接下來，我相信在我們兩家公司之間，隨著業務的變化和發展，一定會在最快的時間內找到全新的二手車業務運營賦能模式。相信蘇寧汽車這個汽車行業的智慧零售賦能平臺，一定能夠在各個業務板塊開出新的花朵。

楊寶鋒:聽了盛岳的分享，我們了解到蘇寧在汽車領域正在努力。如果未來的車主都是80后、90后，會越來越時尚。徐冰出生于1982年。你認為新零售模式如何滿足甚至引領我們這些年輕車主？

徐冰:說到線上智慧賦能新體驗，大家都談到了一個話題。十年前為什么不能在網上賣？畢竟是綜合類的產品，你得去體驗，因為畫面可能和場景不太一樣。另外，車是需要駕駛和使用的，沒辦法在網上感受。另外，綜合類商品的消費，僅僅是瀏覽和點擊購買，在當時是很難發生的。

回到今天，技術和消費心態的發展，我比較樂觀的認為可能很快，汽車的線上消費可能很快就會到來。

第一，線上很多技術，包括很多平臺都在做。通過多個角度，包括坐在車里的感覺，幾乎和現實一樣，視覺體驗彌補了這個g……技術上來說。從駕駛感受來說，其實我們的車發展了這么多年，質量是很可靠的。現在很少談質量了。我以前買車都是看這車質量好不好，這個縫是不是更均勻，發動機是不是更安靜。

我們汽車行業這么多年發展很快，給了客戶一個心態，對車的動力性能有了自己的判斷。至于消費觀念的問題，現在，車不錯，10萬以上的車型賣為主，放在家電里就是個大家電。我相信在網上買車的時候，很快就會來，轉網上。我覺得這是未來很快就會到來的事情。重點是做好體驗，建立品牌的信任感。這是我對汽車消費的理解。

楊寶峰:好的。剛才徐冰總經理說了，從線上到線下，要重視體驗。你只是分享了數字，500家店，5000名員工，沒說線上。剛才說的VR是更好的服務四五線客戶的手段。

陳:我們90后占了70%以上。我們的四五線消費群體基本在大學畢業到35歲之間，所以更注重展示功能，需要體驗感。花生車看似是一家非常傳統的線下新零售公司，但也有很多線上的嘗試。我們和JD.COM、天貓、拼多多、Tik Tok、阿auto faster都有合作，他們都嘗試了各種方式來獲得客戶。

渠道，線上很難轉換。主要是車的客單價太高，網上消費更多的是快銷產品，幾百元到幾千元不等，但一輛車至少上萬元。如何提高線上轉化率，縮短購車決策鏈？這是至關重要的。

所以從2015年創業開始，我們就推出了直租產品。我們的方式是讓客戶把買車變成租車。這首先降低了來自直租產品的首付比例，首付10萬，可能不到1萬。直接開走，讓他承擔網上租車的客單價。這是一個方面。

二是改變他的心態。原來買車是一個非常漫長的決策過程，因為畢竟還是一個很大的消費市場。從買車到租車的意識轉變，其實降低了他線上轉型的難度。所以你剛才也說了，從智慧的角度來說，我個人認為這個汽車行業不存在這種固有的甲方乙方的概念。至少我覺得從現在開始角色在逐漸轉變。這個概念是十年前建立的，當時我還沒有進入汽車行業，所以也沒什么感覺。

所以目前甲乙雙方的觀念在逐漸改變，甚至從零售的角度來看，尤其是最接近客戶的產業鏈末端的影響力會逐漸變強。有2B和2C商業模式。我們以為主機廠更2B，主機廠把車賣給4S店，最后4S店把車賣給客戶，實現2C。但現實情況是，我在調查市場的時候，4s店的業務有一部分是2B的，他們把車賣給二網，二網2C賣給下游客戶，大概占40%。

回到主題，智慧的概念，我們的視角應該更貼近客戶的一面:如何通過智慧營銷為客戶提供更好的服務。在疫情期間，我們更快地在Tik Tok和Aauto的平臺上進行直播。之前也和天貓合作過，和蘇寧也談過類似的合作，探索線上線下結合，為客戶提供更好的用車方式，包括零售和新零售，包括人、貨、廠。

人、貨、廠抓住了一個核心。汽車行業最重要的是人，一方面是客戶，另一方面是銷售或營銷服務人員。經過這么多年的探索，我們一直在期待“能不能從網上直接賣車”、“做直播的時候客戶能不能直接下單。”我們做了直播后，發現網上交易的客戶很少。

……因此，我相信在未來，汽車可以實現線上完全營銷的轉型，但至少三年、五年后，汽車銷售和服務的轉型過程離不開線上銷售人員。我們可以把店開到三四五線，甚至開到蘇寧和農村，但是需要更多的服務人員。我們有很多線下團隊。如何通過數字化的手段讓銷售有更好的工具，更好的方式為客戶提供服務，就是給我們行業內和公司內部的銷售人員提供這樣的數字化服務功能。這是一個方面。

二是關于人的關注。疫情期間，我們深刻反思了自己對線下人員的管理，或者說在關系方面。因為我們是直營店，總部和一線的雇傭關系顯得有些碎片化。但是，前段時間我們實施了合伙人計劃，將所有銷售升級為合伙人，由全體員工持股。這樣他們就可以更好的服務一線的客戶，通過自己的智慧和一些方式獲得一線的客戶。我認為這是很多圍繞人做的聰明的方法，在新的汽車零售中做了很多數字化的方法。目前我認為在近三到五年內，對汽車銷售和汽車銷售服務的影響最大。

楊寶鋒:好的，你提到了這個“人”。我可以把這個人分為兩個層次。一個是用戶和客戶，一個是我們的員工。員工剛剛引入合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作為創始人兼董事長，你覺得員工滿意更重要還是客戶滿意更重要？

陳:員工滿意度。員工滿意了，才能讓客戶更滿意。客戶對花生好車的印象來自于他接觸的銷售，他看到的是銷售的朋友圈。銷售的言行直接影響客戶的轉化行為，甚至客戶后續的重復購買或引導客戶的推薦，都取決于各個門店的個體銷售。

楊寶峰:對，因為你的朋友圈里有一個載體，就是手機。當我們小的時候，我們可能在家看電視。這是第一個屏幕。現在手機是第二屏，包括場下的小伙伴。很多人拿著手機刷朋友圈。第三塊屏幕是車內中控屏，所以世界都在屏幕上。為什么你們三兄弟坐在一起，泰伯為我們解決一些事情？車和人一起工作，構建人、車和生活。

李煒:在泰伯和蘇寧、上汽通用五菱合作這個項目之前，我們也分析過，我們不是第一個也不是最后一個做新車零售的。十年前，許多原始設備制造商在JD.COM和天貓開旗艦店。為什么我們有段時間沒做了？是因為我們發現網上提供的都是銷售線索，并沒有實際交易。為什么汽車不能像其他快銷產品一樣實現快速交易？

因為汽車是耐用消費品。有兩個問題解決不了。第一個是在網上交付大量資金。第二商品業務鏈條很長，不像快消品，付款后可以用快遞，直接把車送到家也沒用，因為你得買保險，買牌照，買運營，買服務。簡單來說，購車是一個非常長的決策價值鏈的過程，并不是沖動消費就能做出決策的過程。因此，消費者看完直播或廣告后立即下單的可能性幾乎為零。隨著技術的發展，支付能力的提高，外部環境的變化，車聯網應用的普及，我們覺得網上買車還是有機會的，于是開始嘗試。

去年我們成立了一個項目組，有時候有幾百人，干了一年多。4月份我們只賣了一輛車，賣了一半送了一半，很艱難。5月份我們只賣了一輛車，6月份賣了20多輛，7月份賣了40多輛，8月份賣了20多輛，四個月兩個數字穩定。去年雙11開始爆發，突破三位數。12月，售出了100多輛汽車。1月份受春節影響，銷量超過80輛。2月份，由于epid，我們售出了40多輛汽車……ic。6月，隨著汽車市場的復蘇，我們銷售了300多輛汽車。一年下來，我們大概累積了2000輛的訂單，實際交付了近1000輛。

我特別強調的是，整個項目完成的時候，不僅僅是在網上搜集線索，包括尾款的支付，車輛的交付都是閉環完成的。其中，有兩個系統與蘇寧完成閉環，也有4S門店與徐冰完成閉環。通過這一年的合作和數據分析，我們發現汽車新零售(或線上汽車銷售)的道路崎嶇坎坷，有很多亟待解決的問題，但我們認為是一條可行的道路。

楊寶峰:因為我是二手車，所以人家說二手車寬一米，深半尺。沒想到你們一手車也有坑。

李煒:讓我們談談我們的最初意圖。我們認為以前的車是與人和生活隔絕的。以前沒有車聯網。車買回來后主機廠只有車身編號和用戶名字。每隔一段時間，用戶都會去4S店進行保養，他們會知道車主在三個月內跑了2000公里。這些數據將通過4S商店的DMS系統輸入，但不知道客戶是誰，也不知道他自己是否使用了DMS系統。因此，傳統的代工4S店模式是2B模式，而不是2C模式。

客戶到底是誰，買車是為了什么，客戶在哪里，這些信息對于營銷和產品迭代都非常重要。有了車聯網，孤立的汽車被打通，整個生態被車聯網連接起來。我們可以通過后臺大數據分析，結合客戶信息和車輛信息，知道車在哪里，用在哪里，人在哪里，客戶是誰，喜歡什么等等。，并得到大致的用戶畫像。未來可以在產品環節做有針對性的產品開發，在營銷環節盡量減少與用戶的溝通成本。如前所述，4S店最大的兩個問題，土地問題和經營問題，很容易解決。因此，在4S店的模式下，傳統主機廠不知道營銷費用花在哪里，可以通過技術手段識別。

另外，在實際操作中，我們發現與客戶溝通獲取線索的成本相對較低。我們做過統計，獲取一條線索的成本不到100元，在傳統上至少是500元；一單成交成本大概500到800，傳統上至少2000元。

楊寶峰:是的，因為你創業了，你已經很真誠的和我們分享了你的商業模式。

我認為您的下一個任務或挑戰是將泰伯車聯網的商業模式BD擴展到更大的OEM，并成為您的商業合作伙伴。你在跟五菱打樣的時候，從主機廠的角度他會有哪些顧慮？

至少你說話的時候，我設身處地。當我在OEM工作時，我對選擇供應商有所顧慮。比如大家都在說數字資產，我擔心數據安全，因為畢竟現在的模式，智慧零售是傳統4S門店的有益補充，包括融資租賃，主要渠道還是在品牌的掌控下，產品是五菱的，渠道是你的？智慧零售渠道是你的嗎？數據擔心安全性嗎？

徐冰:數據在OEM端，可以共享。

楊寶峰:以前有DMS，經銷商上傳數據。這些數據會與蘇寧和泰伯共享嗎？

徐冰:配合大家共同的真誠，共同成長。大家協商好，共同工作有共同的責任和分擔。

李煒:從渠道上來說，需要OEM的授權，數據是共享的。第一個是帶有數據共享的保密協議。數據分析:我們不分析單個數據，大數據是總結出來的，所以主機廠和合作伙伴都有共識。

楊寶鋒:我想盛岳點頭了。你剛才介紹了，汽車業務是蘇寧體系中年輕的品牌，年輕的團隊。我告訴了你這個消息。一年前，去年8月，我也和蘇寧簽訂了戰略協議。但今天，在這個舞臺上，我們簽署了戰略協議，并舉行了新聞發布會。僅此而已，所以我覺得很多創新都是觀念上的創新。你能在這里告訴我為什么我們沒有攜手共進嗎？

盛岳:應該說，互聯網公司最大的優勢在于迎合市場的能力。事實上，在探索智慧零售賦能模式的道路上，蘇寧汽車也在不斷自我修正和開拓市場。去年8月，我們與楊總在南京簽署了戰略合作協議。在這個過程中，蘇寧汽車二手車板塊的商業模式也在不斷完善。

2018年以來，汽車市場發生了很大的變化。蘇寧汽車此時選擇逆勢而上，充分迎合了市場需求，成功探索出一條全新的智慧零售賦能模式。

互聯網公司的另一個優勢在于大數據的應用，我們一直在結合汽車品牌充分挖掘和利用大數據。因此，這也促成了我們與泰伯通用五菱寶駿的合作。通過大量蘇寧大數據的分析透析，用了四個月的時間找到了寶駿新能源汽車的新客戶群，大量精準線索轉化，也得到一個我們想要的結果。

反之亦然。二手車方面，我們總是從楊說起。接下來，我相信在我們兩家公司之間，隨著業務的變化和發展，一定會在最快的時間內找到全新的二手車業務運營賦能模式。相信蘇寧汽車這個汽車行業的智慧零售賦能平臺，一定能夠在各個業務板塊開出新的花朵。

楊寶鋒:聽了盛岳的分享，我們了解到蘇寧在汽車領域正在努力。如果未來的車主都是80后、90后，會越來越時尚。徐冰出生于1982年。你認為新零售模式如何滿足甚至引領我們這些年輕車主？

徐冰:說到線上智慧賦能新體驗，大家都談到了一個話題。十年前為什么不能在網上賣？畢竟是綜合類的產品，你得去體驗，因為畫面可能和場景不太一樣。另外，車是需要駕駛和使用的，沒辦法在網上感受。另外，綜合類商品的消費，僅僅是瀏覽和點擊購買，在當時是很難發生的。

回到今天，技術和消費心態的發展，我比較樂觀的認為可能很快，汽車的線上消費可能很快就會到來。

第一，線上很多技術，包括很多平臺都在做。通過多個角度，包括坐在車里的感覺，幾乎和現實一樣，視覺體驗彌補了這個g……技術上來說。從駕駛感受來說，其實我們的車發展了這么多年，質量是很可靠的。現在很少談質量了。我以前買車都是看這車質量好不好，這個縫是不是更均勻，發動機是不是更安靜。

我們汽車行業這么多年發展很快，給了客戶一個心態，對車的動力性能有了自己的判斷。至于消費觀念的問題，現在，車不錯，10萬以上的車型賣為主，放在家電里就是個大家電。我相信在網上買車的時候，很快就會來，轉網上。我覺得這是未來很快就會到來的事情。重點是做好體驗，建立品牌的信任感。這是我對汽車消費的理解。

楊寶峰:好的。剛才徐冰總經理說了，從線上到線下，要重視體驗。你只是分享了數字，500家店，5000名員工，沒說線上。剛才說的VR是更好的服務四五線客戶的手段。

陳:我們90后占了70%以上。我們的四五線消費群體基本在大學畢業到35歲之間，所以更注重展示功能，需要體驗感。花生車看似是一家非常傳統的線下新零售公司，但也有很多線上的嘗試。我們和JD.COM、天貓、拼多多、Tik Tok、阿auto faster都有合作，他們都嘗試了各種方式來獲得客戶。

渠道，線上很難轉換。主要是車的客單價太高，網上消費更多的是快銷產品，幾百元到幾千元不等，但一輛車至少上萬元。如何提高線上轉化率，縮短購車決策鏈？這是至關重要的。

所以從2015年創業開始，我們就推出了直租產品。我們的方式是讓客戶把買車變成租車。這首先降低了來自直租產品的首付比例，首付10萬，可能不到1萬。直接開走，讓他承擔網上租車的客單價。這是一個方面。

二是改變他的心態。原來買車是一個非常漫長的決策過程，因為畢竟還是一個很大的消費市場。從買車到租車的意識轉變，其實降低了他線上轉型的難度。雖然我們的線上轉化比例只有10%-15%，但我想再過幾年，00后大學畢業，我會開始進入消費群體，開始買車、租車。到時候線上轉化的可能性更高。所以好的花生車也是建立在大量線下渠道人力的基礎上，慢慢轉型為線上服務年輕人的群體。

楊寶峰:現在你的渠道應該更多的是針對小城鎮的年輕人。前兩天剛做了向日葵慈善基金的活動，走訪了湖北周邊農村的一些孩子。他們都很優秀。他們應該是1985年9月211日收到錄取通知書，分數很高。當我從北京來的時候，我真的感覺到被家人包圍意味著什么，所以我們未來的市場非常廣闊。

說到這個話題，我把它交給了盛岳，因為我們只是在做一個“biu”生態，這也表明了蘇寧的信心和決心。

盛岳:無論什么生態，都需要以用戶為核心。我們在7月底召開了biu+生態大會。在這次發布會上，我們推出了小biu車的概念，在不久的將來這將不再是一個概念，很快大家就可以看到小Biu車的落地和誕生。除了汽車，圍繞用戶的使用場景，我們推出了一系列以小biu生態為核心的場景化產品。包括剛才說的小biu車，在場景方面，它會圍繞很多智能化、場景化來服務客戶，而不僅僅是一個出行工具。

楊寶峰:剛才講了小城鎮的年輕人，走訪貧困兒童，講了未來的生態。其實論壇上說偉大的企業都是冬天的孩子。我相信，孩子作為三個人一起努力，就像一個孩子一樣在嘗試一種新的營銷模式。李偉哥哥講了一個坑和雷。先花點時間說說建了什么坑，什么雷w……參與建造這個模型。

李煒:我想分享一個故事。去年6月12日，距離項目上線還有兩三個月。剛剛提到，我們4月份只賣了一個，5月份賣了一個，6月份一個都沒賣。我們為前期積累的100多位準客戶舉辦了線下購買會，并給出了銷售政策，包括免費停車和充電，價值七八千元。

按照傳統的理解，一輛4萬元的車，7000元或者8000元的優惠政策，相當于優惠了7000元或者2萬元。現場大家肯定會買。我們也安排了一些托運，但結果是失敗的。除了這些貨物，沒有一筆交易。后來經過反思，我們后來做了很大的調整。一個變化是，在我們的銷售過程中，核心不是在客戶進來時銷售產品，就像傳統的4S商店接待一樣。首先要和客戶建立信任關系。當時我們賣的是雙座電動車，不安全，不方便。如果不消除這些疑慮，就不會有未來的銷售。

所以6月12日之后，我們的思路開始轉變，開始走線上銷售的特殊流程:第一條必須有銷售線索的量變積累，才會有質變。二車的銷售決策周期比較長，從開始接待到最終成交大概需要兩到三個月，一般，速度快。再次，要吸收快消產品、優惠價格、優惠政策帶來的體驗，這些都是輔助性的，不是決定性因素。汽車工業有其本質規律。我們希望它走向新零售，與新零售的規律相結合，如何有效結合，是我們需要重點關注的問題。

除了這方面的改進，我想分享一下我們在這里將要做的事情。剛才陳老師講了人、貨、場，傳統上是以快消品為主。那么除了領域的變化，線上到線下的變化，實際上還有一個非常重要的使用環境和使用場景的變化。例如，我的汽車環境與月升的汽車環境和需求不同。對你來說，可能是商務接待需求，對我來說，是通勤需求，對月升來說，可能是需要滿足妻子用車的需求。買車的決定需要和妻子共同決定。

還有，買車一定要買所有權嗎？也許你只是需要使用它的權利。去年我們在南京推出了周末套餐，為期兩天，還有節假日套餐(如五一、國慶)和半月套餐。去年在上汽通用五菱的支持下，我們在南京準備了300多輛體驗車。從使用權釋放的過程來看，誰租的多，經常租，誰就可能是我們下一個潛在的用戶。

此外，對于傳統的4S商店，銷售顧問非常重要，但他們也是最昂貴的。有了車聯網，可以減少大量的銷售顧問，車主可以成為我們的銷售顧問。因為車主在用車的過程中特別開心，會主動幫我們傳播，讓車主成為我們的銷售顧問和合作伙伴。如何把車主從單純的用戶變成產品和品牌的推廣者，是我們探索的一個方向。

第二，正是因為車聯網，汽車從功能性的出行工具變成了智慧。這輛車能不能變成會說話的車，會主動邀請人去體驗？例如，我們正在開發一個名為i-Robot的工具。當我設置這個函數時，盛岳走過汽車。它識別出盛岳與我們目標客戶的匹配率在50%以上，會說:“先生您好，我是小biu車，請掃一掃我。”掃完之后進入車內會引導你體驗車內。汽車已經成為銷售活躍的汽車，我們正在這樣做。

此外，還有商店。傳統的4S商店需要在汽車城投資數百萬甚至數千萬。現在客戶流在尚超和社區。我們可以在尚超和社區做一些輕量級的商店，我們可以在里面放一輛車和輔助工具。當人們走進商店時，它會自動介紹你，邀請你進去，并留下你的信息。

會主動賣(車主)的人，會獨立賣的車，會獨立賣的店，就是我們在想的a……在做。

楊寶鋒:我不知道你是否同意徐冰的觀點。哲學上有這樣一個從量變到質變的邏輯。作為一個創業企業，創新模式往往是從質變到量變，甚至就像剛才說的，可以利用業主形成一個裂變，一個轉化。

剛才講了很多新的營銷方式和營銷思維。徐冰是市場總監，管理角度會帶來很多挑戰。李偉哥哥挖了個坑，很多銷售顧問會失業。你怎么想呢?

徐冰:我覺得今天的問題不是坑。我也這么認為還是賦權的問題。如果能解放人或者允許人做更多的事情，也是這樣的概念。

楊寶鋒:解放生產力，提高效率。

徐冰:如果他能有背景，就給他支持。你看，好像前臺人數從500人變成了50人，反過來，原來500人能干，現在50人能干。這樣標準店一個月賣200臺，以前是一個月2000臺。我的看法是這樣的:不是減少，而是增加。

楊寶峰:所以你明年的kpi會上去。現在占你多少？

徐冰:目前單店一個月100，200到300輛。從新能源的角度來說，還是很客觀的，能頂幾個城市一個店的銷量。

李煒:這種模式是一個冬天萌芽，需要成長。

楊寶峰:好的。有沒有預測到一個拐點，新零售，智慧零售，現在更傳統的零售？我們的冬芽什么時候會出現拐點，取代傳統零售？

盛岳:冬天已經來了，春天還會遠嗎？

我覺得從這條線來說，應該說通過智慧零售的加持，不久的將來會孕育出一個新的零售賦能模式的冬芽。其實沒有替代的概念。蘇寧汽車的智慧零售模式是對當前汽車零售生態的有效補充。

楊寶鋒:我們很期待。李偉兄弟，你覺得時間上有轉折點嗎，未來三年，五年，甚至更遠的十年？

李煒:目前我們已經解決了售前問題，但是售后問題還沒有解決。新零售模式和未來的4S店模式將在一定時期內并存，但功能和職責會發生變化。4S店做更多的售后和服務，而營銷將更多地基于新零售模式。

如果非要給一個時間概念的話，我覺得新零售目前只是一個冬芽，需要一個成長的空間。如果它長得快，需要兩到三年，如果它長得慢，可能需要五年甚至更長，但我們期待它破土而出，長成參天大樹。

楊寶鋒:這是冬天的萌芽，而陳已經是新業務的轉型。今天聽他們三個唱歌喝酒怎么看？

陳:我認為這個轉折點是這次疫情的一個契機。今天一直想說一句話。偉大的企業是冬天的孩子。我深感經歷過冬天的企業的特點和偉大的企業非常相似。我們會做深入的戰略戰術思考，做大量的控制，和連橫做更廣泛的融合，激發了轉折。比起春天，我們更喜歡冬天，希望春天來了，我們也能保持冬天的心情和態度。

楊寶峰:我不知道時間都到哪里去了。所有的實踐和思考都需要時間來驗證。時間是我們最大的競爭對手，時間是我們最大的敵人。讓我們選擇和時間做朋友。

謝謝你的精彩分享，也謝謝你的聆聽。祝你有一個更好更遠的春天。謝謝你。雖然我們的線上轉化比例只有10%-15%，但我想再過幾年，00后大學畢業，我會開始進入消費群體，開始買車、租車。到時候線上轉化的可能性更高。所以好的花生車也是建立在大量線下渠道人力的基礎上，慢慢轉型為線上服務年輕人的群體。

楊寶峰:現在你的渠道應該更多的是針對小城鎮的年輕人。前兩天剛做了向日葵慈善基金的活動，走訪了湖北周邊農村的一些孩子。他們都很優秀。他們應該是1985年9月211日收到錄取通知書，分數很高。當我從北京來的時候，我真的感覺到被f包圍意味著什么……ily會員，所以我們未來的市場非常廣闊。

說到這個話題，我把它交給了盛岳，因為我們只是在做一個“biu”生態，這也表明了蘇寧的信心和決心。

盛岳:無論什么生態，都需要以用戶為核心。我們在7月底召開了biu+生態大會。在這次發布會上，我們推出了小biu車的概念，在不久的將來這將不再是一個概念，很快大家就可以看到小Biu車的落地和誕生。除了汽車，圍繞用戶的使用場景，我們推出了一系列以小biu生態為核心的場景化產品。包括剛才說的小biu車，在場景方面，它會圍繞很多智能化、場景化來服務客戶，而不僅僅是一個出行工具。

楊寶峰:剛才講了小城鎮的年輕人，走訪貧困兒童，講了未來的生態。其實論壇上說偉大的企業都是冬天的孩子。我相信，孩子作為三個人一起努力，就像一個孩子一樣在嘗試一種新的營銷模式。李偉哥哥講了一個坑和雷。我們先花點時間來說說，在建立這個模式的過程中，造了哪些坑，踩了哪些雷。

李煒:我想分享一個故事。去年6月12日，距離項目上線還有兩三個月。剛剛提到，我們4月份只賣了一個，5月份賣了一個，6月份一個都沒賣。我們為前期積累的100多位準客戶舉辦了線下購買會，并給出了銷售政策，包括免費停車和充電，價值七八千元。

按照傳統的理解，一輛4萬元的車，7000元或者8000元的優惠政策，相當于優惠了7000元或者2萬元。現場大家肯定會買。我們也安排了一些托運，但結果是失敗的。除了這些貨物，沒有一筆交易。后來經過反思，我們后來做了很大的調整。一個變化是，在我們的銷售過程中，核心不是在客戶進來時銷售產品，就像傳統的4S商店接待一樣。首先要和客戶建立信任關系。當時我們賣的是雙座電動車，不安全，不方便。如果不消除這些疑慮，就不會有未來的銷售。

所以6月12日之后，我們的思路開始轉變，開始走線上銷售的特殊流程:第一條必須有銷售線索的量變積累，才會有質變。二車的銷售決策周期比較長，從開始接待到最終成交大概需要兩到三個月，一般，速度快。再次，要吸收快消產品、優惠價格、優惠政策帶來的體驗，這些都是輔助性的，不是決定性因素。汽車工業有其本質規律。我們希望它走向新零售，與新零售的規律相結合，如何有效結合，是我們需要重點關注的問題。

除了這方面的改進，我想分享一下我們在這里將要做的事情。剛才陳老師講了人、貨、場，傳統上是以快消品為主。那么除了領域的變化，線上到線下的變化，實際上還有一個非常重要的使用環境和使用場景的變化。例如，我的汽車環境與月升的汽車環境和需求不同。對你來說，可能是商務接待需求，對我來說，是通勤需求，對月升來說，可能是需要滿足妻子用車的需求。買車的決定需要和妻子共同決定。

還有，買車一定要買所有權嗎？也許你只是需要使用它的權利。去年我們在南京推出了周末套餐，為期兩天，還有節假日套餐(如五一、國慶)和半月套餐。去年在上汽通用五菱的支持下，我們在南京準備了300多輛體驗車。從使用權釋放的過程來看，誰租的多，經常租，誰就可能是我們下一個潛在的用戶。

此外，對于傳統的4S商店，銷售顧問非常重要，但他們也是最昂貴的。有了車聯網，可以減少大量的銷售顧問，車主可以成為我們的銷售顧問。因為車主在用車的過程中特別開心，會主動幫我們傳播，讓車主成為我們的銷售顧問和合作伙伴。如何讓車主從單純的用戶變成……產品和品牌的移動是我們探索的一個方向。

第二，正是因為車聯網，汽車從功能性的出行工具變成了智慧。這輛車能不能變成會說話的車，會主動邀請人去體驗？例如，我們正在開發一個名為i-Robot的工具。當我設置這個函數時，盛岳走過汽車。它識別出盛岳與我們目標客戶的匹配率在50%以上，會說:“先生您好，我是小biu車，請掃一掃我。”掃完之后進入車內會引導你體驗車內。汽車已經成為銷售活躍的汽車，我們正在這樣做。

此外，還有商店。傳統的4S商店需要在汽車城投資數百萬甚至數千萬。現在客戶流在尚超和社區。我們可以在尚超和社區做一些輕量級的商店，我們可以在里面放一輛車和輔助工具。當人們走進商店時，它會自動介紹你，邀請你進去，并留下你的信息。

會主動賣的人(車主)，會自主賣的車，會自主賣的店，都是我們在想的，在做的。

楊寶鋒:我不知道你是否同意徐冰的觀點。哲學上有這樣一個從量變到質變的邏輯。作為一個創業企業，創新模式往往是從質變到量變，甚至就像剛才說的，可以利用業主形成一個裂變，一個轉化。

剛才講了很多新的營銷方式和營銷思維。徐冰是市場總監，管理角度會帶來很多挑戰。李偉哥哥挖了個坑，很多銷售顧問會失業。你怎么想呢?

徐冰:我覺得今天的問題不是坑。我也這么認為還是賦權的問題。如果能解放人或者允許人做更多的事情，也是這樣的概念。

楊寶鋒:解放生產力，提高效率。

徐冰:如果他能有背景，就給他支持。你看，好像前臺人數從500人變成了50人，反過來，原來500人能干，現在50人能干。這樣標準店一個月賣200臺，以前是一個月2000臺。我的看法是這樣的:不是減少，而是增加。

楊寶峰:所以你明年的kpi會上去。現在占你多少？

徐冰:目前單店一個月100，200到300輛。從新能源的角度來說，還是很客觀的，能頂幾個城市一個店的銷量。

李煒:這種模式是一個冬天萌芽，需要成長。

楊寶峰:好的。有沒有預測到一個拐點，新零售，智慧零售，現在更傳統的零售？我們的冬芽什么時候會出現拐點，取代傳統零售？

盛岳:冬天已經來了，春天還會遠嗎？

我覺得從這條線來說，應該說通過智慧零售的加持，不久的將來會孕育出一個新的零售賦能模式的冬芽。其實沒有替代的概念。蘇寧汽車的智慧零售模式是對當前汽車零售生態的有效補充。

楊寶鋒:我們很期待。李偉兄弟，你覺得時間上有轉折點嗎，未來三年，五年，甚至更遠的十年？

李煒:目前我們已經解決了售前問題，但是售后問題還沒有解決。新零售模式和未來的4S店模式將在一定時期內并存，但功能和職責會發生變化。4S店做更多的售后和服務，而營銷將更多地基于新零售模式。

如果非要給一個時間概念的話，我覺得新零售目前只是一個冬芽，需要一個成長的空間。如果它長得快，需要兩到三年，如果它長得慢，可能需要五年甚至更長，但我們期待它破土而出，長成參天大樹。

楊寶鋒:這是冬天的萌芽，而陳已經是新業務的轉型。今天聽他們三個唱歌喝酒怎么看？

陳:我認為這個轉折點是這次疫情的一個契機。今天一直想說一句話。偉大的企業是冬天的孩子。我深感經歷過冬天的企業的特點和偉大的企業非常相似。我們會做深入的戰略戰術思考，做大量的控制，和連橫做更廣泛的融合，激發了轉折。比起春天，我們更喜歡冬天，而且我們……希望春天來臨時，我們能保持冬天的心情和態度。

楊寶峰:我不知道時間都到哪里去了。所有的實踐和思考都需要時間來驗證。時間是我們最大的競爭對手，時間是我們最大的敵人。讓我們選擇和時間做朋友。

謝謝你的精彩分享，也謝謝你的聆聽。祝你有一個更好更遠的春天。謝謝你。

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